丰田成功的真正秘诀
丰田的三大法宝、4P、5WHY
方针管理·日常管理的区别-经营Vision-由于经营需要而形成的改变航向-改变方向性的路线-成果·企业素质 平-由日常工作、业务的维持巩-固和改善形成的发展路线-现在-完成时期-时间
方针管理·日常管理的区别-成果·企业素质水平-如果只有-方针管理和日常管理两方面都很重要，-取得各自的平 Nhomakorabea 常关键
丰田的人才培养-OJT
丰田在全球进行“0JT”的必要性-全球丰田的-现状-业务的急剧扩大和增员-职场活动力低下-●-问题-恶性循 -成果低下-投入更多资源-课题-迅速的部下培养
方针管理的步骤-问题解决的-具体行动·步骤-1.明确问题-P.方针的制定和展开-2分解问题-A.标准化-反 到翌年的方针中-3设定目标-4把握真因-5制定对策-D.方针的实施-6贯彻实施对策-7评价结果和过程-C. 针点检-8巩固成果-方针管理与TBP的推进方法基本相同
方针的展开一一组织协作-〈整体构图〉-5、方针管理的实施要点-公司的Vision和中长期经营计划等-公司方 -A部方针-B部方针-C部方针-室方针-G方针-动员协调-个人-课题
丰田方针管理和目标管理的区别-典型的目标管理-丰田的方针管理-评价对象-结果-结果和过程-评价指标-财务指 -财务指标和非财务指标-定量指标-定量指标和非定量指标-评价角度-注重短期效应-重视中长期效果-特别是培养 才的角度-经营类型-Top Down型-Top Down.和Bottom Up相结合-实行体制-每次都从0 始-不断改善-PDC评价、统合-PDCA循环往复
所谓的“问题”-理想状态-差距=问题-现状
問題的發生、發現：POCDSM檢查表-檢查項目-檢查重點-生產力P-最近的生產力是否降低？生產力是否能提高 是否必要-productivity-的人員多，而生產性又不好呢？-品質Q-品質是否降低？不良製品率是否提高 ？品質是否能提-quality-高一些？顧客的抱怨是否太多？-成本C-成本是否提高了？原料、燃料等的成本是 提高了？-Cost-交貨D-交貨期有沒有延遲？是否能缩短製造日期？-delivery-安全S-安全方面沒有 題嗎？災害的件數多嗎？有沒有不安全-safety-的作業？-士氣M-富有士氣與幹勁嗎？人際關係有問題嗎？作 的分配適-morale-當嗎？
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
丰田的三大法宝、4P、5WHY
评价角度
经营类型 实行体制
Top Down型 每次都从0开始 PDC（评价、统合）
トヨタの問題解決（ TBP） 丰田的人才培养 （OJT）
丰田在全球进行“OJT”的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下 全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下
投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的部下培养
明日讲标准化作业管理时再讲
什么是“方针管理”
业 务 管 理 人才培养 方针管理 日常管理
预算管理・考勤管理 职场管理・信息管理・人才培养
【 业 务 执 行 能 力 】
・以实现经营目标为目的 的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开 ・推进标准化和业务改善
【 管 理 能 力 】
专业知识 丰田工作方法 （丰田的问题解决：TBP） Toyota Way
什么是“OJT”
OJT＝On the Job Training的省略
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
丰田“最”重要的价值观
OJT
人才像
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，其发展经验为诸多
企业提供了重要的借鉴价值。
以下是丰田公司的发展经验及成功启示：
1. 以质量为核心竞争力
丰田公司一直以质量为核心竞争力，尤其是在严格执行质量管
理方面（如“丰田生产系统”），使其汽车品牌一直被视为高品质、高可靠性的代表，这也是丰田的成功最重要的因素之一。
2. 不断创新和改进
丰田公司一直积极推动技术创新和产品改进，以满足市场的需
求和顾客的期望。
丰田持续不断地推出新型汽车技术和新型车型，
如混合动力、电动车和自动驾驶技术等。
3. 关注顾客需求和市场变化
丰田公司一直关注顾客的需求，并从市场变化中获得启示。
公
司与顾客保持紧密联系，加强研究和市场调查，以确保丰田生产的
汽车能够在市场上取得成功。
4. 强化全球战略
丰田公司在全球范围内展开经营活动，并且在生产、销售和服
务环节都实行全球标准。
丰田公司在日本和其他国家建立了强大的
供应链和销售网络，在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
总之，丰田公司的成功离不开对质量的追求、不断创新和改进
以及关注市场变化。
这些经验对所有企业都具有启示作用，帮助企
业提升市场竞争力。
丰田公司的精益生产
丰田公司的精益生产丰田公司是全球著名的汽车制造商之一，其成功的秘诀之一就是采用了精益生产的生产模式。
精益生产是一种通过最小化浪费来提高效率的管理方法，它不仅在汽车制造业取得了巨大成功，也在其他行业得到了广泛应用。
一、精益生产的原理精益生产的核心原理是“去除浪费”，这源于丰田公司创始人丰田喜一郎的观察和思考。
丰田喜一郎发现，在生产过程中存在着各种浪费，比如等待时间、生产错误、过度生产等。
他认为，只有通过去除这些浪费，才能提高生产效率。
精益生产的具体原则有五个，分别是价值流图、流程改善、拉动生产、标准化工作和持续改善。
其中，价值流图是整个精益生产的核心。
通过绘制价值流图，可以清晰地了解产品的价值流动情况，从而找出存在的浪费，并制定相应的改进措施。
流程改善则是通过不断地优化工艺流程，减少浪费和提高效率。
拉动生产是指按需生产，即根据市场需求来安排生产计划，避免库存的积压和产能的浪费。
标准化工作是确保每个员工在工作中都能按照标准操作，以减少错误和提高工作效率。
持续改善则是精益生产的基本精神，通过不断地反思和改进，不断提高产品质量和生产效率。
二、精益生产的实践丰田公司将精益生产落实到每一个细节之中，从而实现了高效、高质量的生产。
丰田的生产线采用了“一体化生产系统”，即将传统的组装流程改为了“单元制流程”。
每个单元负责一台车辆的组装，并由一支团队协同工作，实现了工人间的密切配合，减少了工作中的浪费。
此外，丰田还采用了“JIT（Just-in-Time）”生产模式，即“零库存生产”。
只有在有需求的情况下才进行生产，避免了库存的积压，减少了浪费。
丰田的工厂还注重员工的参与和培训。
通过培训，员工能够更好地理解精益生产的原理和实践，并将其运用到实际工作中。
在生产线上，员工还可以主动提出改进意见，并通过团队的讨论来找到最佳解决方案。
这种员工参与的管理方式不仅提高了员工的积极性和创造力，也为公司的持续改进提供了源源不断的动力。
丰田成功之钥
优 势 ， 所 以 越 来 越 多 它 的应 用 者 发 现 ， 他 的高绩 效 ，但 这样 的成绩 更多得 益于精 益 户 定 制 。 们 并 不 能 确 保 竞 争 优 势 。其 实 ， 这 些 企 业 产 品 开 发 模 式 ，而 不 是 传 统 的 丰 田 生 产 方
真 正 缺 乏 的 是 丰 田 产 品 开 发 系 统 ， 它 对 企 式 。相 应 地 ， 那 些 最 佳 产 品 开 发 实 践 又 推 业 的重 要 性 犹 如 动 力 总 成之 于汽 车 。 动 了 丰 田生 产 方 式 的 发 展 。
谢 菲 尔德 说 丰 田 式 的 合 作
如 ，由 于 产 品 型 号 混 合 的 扩 大 ，产 品 设 计 ／ 法 协 调 大 量 人 的 活 动 ， 使 工 作 同 步 进 行 ，
生产 的协 作 需 求 也 随 之 上 升 。
而 非 依 次 开 展 ，并 取 得 了 成 功 。 这 就 是 他 限 于 Ｐ ＯＯ 略 性 客 户 。 “ Ｔ Ｉ战 ￣ ， 和
叠 一
值 。产 品 的 变 化 加 剧 了 开 发 的 竞 争 。不 仅 力 ， ” Ｐ Ｃ 产 品 开 发 部 副 总 裁 谢 菲 尔 德 Ｐ ｏ ｎ ｅ ， 以 供 其 使 用 。 Ｔ的 Ｅ ｇｉ ｅ ｒ ｎ ｒ 开 发 功 能 受 到 产 品 多 样 化 的 挑 战 ， 设 计
与 制 造 之 间精 益 做 法 的 需 求 也 在 增 加 。例
（ ｉｎ ｈ ｐ ｅ ｄ Ｂ ａ Ｓ ｅ ｈ ）说 ， “ 们 对 同 步 化 Ｗ ｄ ｉｅ ． ， 在 经 过 了 丰 旺 ｒ ｒ 他 ｉ ｆ ２ ０ Ｉ ｒ 过 程 的 不 懈 努 力 是 其 中 一 个 例 子 。 他 们 设 于 ２ ０ 年 开 始 应 用 到 其产 品上 。 ０４
丰田成功案例
丰田成功案例丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功并非一蹴而就，而是经过长期的努力和不懈的追求所取得的。
以下将从市场定位、产品质量、管理模式和创新能力四个方面来分析丰田汽车的成功案例。
首先，丰田汽车成功的一个重要原因是其精准的市场定位。
丰田汽车一直以来致力于打造高品质、节能环保的汽车产品，以满足消费者对汽车安全、舒适和环保的需求。
同时，丰田汽车还注重对不同市场的差异化定位，根据不同国家和地区的消费习惯和需求，进行产品的定制和推广，使得丰田汽车能够在全球范围内获得成功。
其次，丰田汽车在产品质量方面的追求也是其成功的关键之一。
丰田汽车一直坚持“精益生产”的理念，致力于提高生产效率和产品质量。
丰田汽车在生产过程中严格把控每一个环节，注重细节，不断改进和创新，以确保产品的质量和可靠性。
这种对产品质量的追求，使得丰田汽车在全球市场上赢得了消费者的信赖和好评。
第三，丰田汽车在管理模式上的创新也为其成功提供了有力支持。
丰田汽车在管理上秉承着“尊重人”的理念，注重员工的培训和激励，鼓励员工提出创新性的建议和想法。
同时，丰田汽车还采用了精益生产和精益管理的方法，不断优化生产流程和管理体系，提高生产效率和管理效能。
这种创新的管理模式使得丰田汽车能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
最后，丰田汽车在创新能力方面也是其成功的关键之一。
丰田汽车一直致力于技术创新和产品创新，不断推出具有颠覆性的新产品和新技术。
丰田汽车不断投入研发，加强与各界的合作，不断推动汽车科技的进步和发展。
这种不断创新的精神使得丰田汽车能够在汽车行业中保持竞争优势，赢得了广大消费者的青睐。
综上所述，丰田汽车之所以能够取得如此辉煌的成就，离不开其精准的市场定位、对产品质量的追求、创新的管理模式和不断的创新能力。
丰田汽车的成功案例不仅给我们提供了宝贵的经验和启示，也激励着我们在自己的领域上不断追求卓越，创造更加美好的未来。
丰田成功的四个规则
丰田成功的四个规则丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，成立于1937年，总部位于日本丰田市，是全球最大的汽车制造商之一。
其成功的秘诀不仅仅在于先进的技术和高品质的产品，更在于其独特的管理模式和企业文化。
在丰田的管理模式中，有四个重要的规则被认为是其成功的关键。
规则一：精益生产精益生产是丰田制造方式的核心，它是一种以最小化浪费为目标的生产方式，主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：通过分析生产流程，找出其中的浪费，以便于减少或消除。
2. 一次性制造：尽可能地在一次生产中完成所有工序，以减少生产时间和成本。
3. 拉动生产：根据市场需求量，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
这种精益生产方式不仅仅可以提高生产效率和产品质量，还可以减少生产成本和浪费，从而为企业带来更大的利润和竞争优势。
规则二：质量第一丰田汽车公司一直坚持“质量第一”的原则，将其作为企业文化的核心价值观，以确保其产品的高品质和可靠性。
为了实现这一目标，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 自我检查：在生产过程中，每个工人都要对自己的工作进行检查，以确保产品质量。
2. 检查点：在生产流程中设置多个检查点，对产品进行全面的检查和测试。
3. 拉动生产：根据市场需求，及时生产所需的产品，避免过量生产和库存积压。
4. 持续改进：不断寻找和消除生产过程中的问题和缺陷，以提高生产效率和产品质量。
丰田汽车公司的“质量第一”原则不仅仅是一种管理理念，更是一种企业文化和品牌形象的体现。
规则三：员工参与丰田汽车公司一直注重员工的参与和创新，认为员工是企业的重要资源和财富。
为了实现员工的参与和创新，丰田汽车公司采取了以下几种措施：1. 培训和教育：为员工提供全面的培训和教育，以提高其技能和知识水平。
2. 团队合作：鼓励员工之间的团队合作和交流，以实现共同的目标和利益。
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丰田成功的真正秘诀2011-03-05 16:42:08 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]引言许多制造企业发现他们陷入了丰田生产系统的难题之中：由于丰田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势，从而越来越多丰田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。
其实，这些企业真正缺少的至关重要的部分是丰田产品开发系统。
专家说，丰田公司实施的精益产品开发甚至超越了TPS的潜在绩效和成本节约优势。
另外，密歇根大学工业和运作工程专家，《丰田产品开发系统》的作者（与James M.Morgan 合作）Jeffrey K.Liker认为，在产品工程之前的生产流程中有着太大的浪费空间供丰田生产系统来处理，因而，生产流程就成为一个关键约束。
在汽车制造行业，精益生产已经逐渐失去差异化竞争优势。
Harbour Consulting近期研究发现，精益生产的增长趋势是很明显的，研究同时发现，北美汽车制造商之间的劳动生产力差距继续缩小。
如果按总劳动时间来计算，最高生产力和最低生产力之间的差距从1996年的16.56小时/辆到2004年的9.08小时/辆，至2005年已缩减到7.33小时/辆。
虽然六大主要的汽车制造企业在劳动生产力上越来越接近，但在其他制造属性上仍存在很大的差距，如产能利用（capacity utilization）。
丰田、尼桑、克莱斯勒北美地区的产能利用率约为94%—106%。
本田和通用汽车的产能利用率分别为91%和90%，福特组装工厂的产能利用只有79%。
产能利用率是影响成本的一个主要因素，同时又受制造企业的柔性影响。
而产品开发阶段的考虑将直接影响到制造企业的柔性。
若组装工厂基于不同平台能够生产多种模型，则表明已经充分利用了人力和设备资源。
丰田仍然保持着精益生产带来的高绩效，但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的丰田生产系统。
相应的，这一新型模式也推动了丰田生产系统的发展。
举例来说，Harbour的研究注意到，工厂内部的质量改进是生产力进步的最大驱动力，并且对所有的汽车制造商都是有益的。
另外，研究报告表明，美国的汽车制造商都在学习精益生产的课程。
据记载拥有北美组装工厂前十强的中的五家的通用汽车公司速度提高了3%，尽管他的总产量降低。
福特的亚特兰大分厂因其15.37小时/辆的生产速度，被报告评为最佳组装厂。
通用汽车生产Ponitiac Grand Prix的Oshawa #2分厂、别克汽车的Lacrosse分厂和Allure中型轿车厂名列其后。
再来看看福特的15.3小时/辆，据统计，上世纪80年代的生产纪录是40小时/辆，由通用汽车Framingham分厂创造。
（有趣的是，福特的“向前进”组织重构的规划中预计在2008年关闭亚特兰大分厂，而通用汽车业的Oshawa #2也将与2008年停止运营）。
现在，精益生产已经成为了美国以及北美其它地区汽车制造商的宝典。
但在精益生产逐渐渗透到车间并对车间生产做出改进的同时，制造的概念也在逐渐演变——从大规模生产到大规模客户定制。
产品开发：下一个竞争前沿虽然制造已逐步转向大规模客户定制，但是丰田生产模式仍然为生产创造了巨大的价值。
产品的变化激化这场开发的竞争。
在开发功能受到了产品多样化挑战的同时，对于设计和制造之间的精益实践也在增加。
举例来说，随着产品模型混合的扩大，产品设计/生产的协作需求也相应增加。
Liker和Morgan引用了美联储的分析，发现过去五年新模型的引进呈现了巨幅增长。
2003年到2005年之间，每年美国引进的新车型超过60种。
随着独立汽车开发平台的急剧减少，产品开发者不得不用更少的资源开发更多品种。
Liker指出，交叉车型迅速增长，那些20年前并不存在的轿车/卡车变种，2006年的销售额占北美汽车销售市场的16%。
交叉车型的迅速增长并不是精益产品开发创造的唯一价值。
在丰田公司，降低浪费的核心就是缩短汽车从概念到上市的时间。
Liker说，丰田的目标就是在最短的时间内让顾客享受到新概念带来的惊喜体验。
及时引入新特性，并将其融入产品设计和生产中，使得产品更快投入市场，从而增长利润潜力。
丰田的“上市时间”是其精益产品开发实施的一项衡量指标。
例如，丰田技术中心的首席执行工程师Y uichiro Obu说，丰田在美国开发的Tundra 敞篷小型载货卡车从设计到投入生产只需要22个月的时间。
而对比上世纪80年代末的美国，当时的平均时间是30到40个月。
丰田的平均时间是24个月，通常需要15个月，最低纪录为10个月。
发展核心竞争力丰田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密，也是支持TPS的一个重要因素就是丰田的管理系统和它持续改进的精神。
Morgan和Liker强调了丰田的承诺：合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。
另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。
“关键是丰田的适应能力和将TPS向上游发展到产品开发的能力”，Brian Shepherd（PTC产品开发部副总裁）说，“例如，他们致力于同步处理的决心。
他们尝试并成功协调大量人的活动使得使得工作能够同步进行而不是连续进行。
这也是为什么丰田能够成为全球最快的产品开发公司。
”在丰田的精益产品开发战略中，供应商和技术协调发展。
有时，丰田帮助供应商实施产品战略。
例如CAD/CAM软件公司PTC，成立于1985年，一直致力于改变产品开发模式。
现在，PTC与客户丰田之间已经建立了合作伙伴关系来优化其软件解决方案。
PTC的设计方案在2000年第一次被丰田选为引擎和发动机本体的行业标准。
2002年，PTC的ProENGINEER又入选。
“第二年，丰田与我们合作优化ProENGINEER，以应用到他们的产品中。
”Shepherd说。
改进后的Wildfire2.0，在经过了丰田的测试后，于2004年进入配置。
Shepherd说丰田的合作模式仅限于PTC的战略性客户。
“丰田的合作对象取决于汽车制造商在离散制造领域的行业领导力，而这也将为我们的顾客带来利益。
事实上，通过挑选合作开发伙伴，我们的产品发展方向也在不断进步。
”Shepherd强调了合作带来的六方面的软件进步：(1)集中和控制设计数据和流程的基于网络的数据库(2)现有知识的管理存储与复用——产品设计和制造的最佳方法(3)快速CAE的集成(4)集成、联合数控规划和加工(5)内部改进、供应链协作和柔性(6)全面的三维注释，简化了关键部分的制图Shepherd还说到，与丰田的软件合作开发通过每两周到三周一次的视频会议和在美国和日本的见面会议持续开展下去。
丰田的利益体现在汽车制造商愿意为将优秀的产品开发作为战略优先所付出的代价。
“同时，合作开发也为我们的所有顾客改善了产品的质量和特性。
我们在过去五年与丰田的合作是一个持续的改进过程。
共赢是这一合作关系的关键。
”自从PTC开始与丰田的软件合作开发项目，又有更多的企业参与进来。
包括波音、空中客车和西门子的驱动部门，Shepherd补充道。
他说合作开发的效益源于持续改进，以及不断学习技术如何更简单地实现这些改进。
Shepherd也同时对精益生产实施者提出警示：“成功的衡量不是一件简单的事情，在工程和产品开发中，周期越长，对于成功量度的难度和准确度就越低。
这也使得实施精益开发比精益制造更加困难。
时刻铭记，由于你工作在整个生产流程的上游，因此获得竞争优势的机会也更大。
另外，精益产品开发是企业取得长远成功的关键。
”Liker补充说：“除了拥有更多获取竞争优势的机会，精益开发战略也解放了制造流程中的边界机遇。
”从精益企业开始你在考虑效仿丰田生产模式或是丰田产品开发模式？请首先以精益企业战略为标准，评估一下丰田的实施情况。
Liker提醒说：“在丰田，精益生产和精益开发不是两个单独的解决方案。
而是运用精益模式的基本原则来改进企业的所有功能的成功实例。
”“我们开发过程中两个关键的方面是必须以客户为驱动以及精益生产应用的原则。
”Ann Arbor技术中心的执行项目经理Mark Schrage如是说：“精益哲学的本质是统一的。
”另外一个需要考虑的因素是丰田内部平衡深层功能专门技术与跨功能集成的能力。
Schrage的集成案例是制造业的。
“工程的职责之一是在一开始（甚至是在没有具体成型方案前）的产品设计中就考虑到质量。
”他解释道，“在最初阶段，制造人员的加入必然为产品设计人员提供帮助。
产品开发需要学习的是哪些设计属性将在满足客户的质量需求基础上为制造提供帮助。
制造部门也应该参与到设计的最初阶段中去。
在Tundra的开发案例中，制造人员甚至参与到产品雏形的评价过程中。
为了通过功能集成过程指导产品开发，丰田开发了一套首席工程师系统来实现从开始到结束的开发集成。
Morgan和Liker称他们不只是项目经理，而且是丰田模式的领导者和技术系统集成者。
他们为艰难的决策问题提供解决方案。
丰田的首席工程师的角色便是将整个产品开发系统整合到一起的粘合剂。
这一职位的最终任务是向顾客传递价值。
Schrage指出公司文化是丰田对于优秀和不断完善执著追求的潜在推动力。
“对于文化，关键是人们必须善于接受公司各个领域的表达方式。
有时，制造部门会向工程部门提出挑战：让设计的产品更容易加工，更容易组装，且具有更高的品质。
”首席工程师Takeshi Uchiyamada从Prius说起，谈到跨功能集成的想法已经逐渐出现在会议的议题之中。
“通过见面会议，我们可以简单及时地实现合作，以及讨论重要问题和设计的选择方案，”Schrage说：“例如，一次简单的会议可以快速的暴露并解决问题，从而实现跨功能承诺,在产品概念的最初阶段的会议中，即在投入任何的制造加工成本之前，就考虑所有可能发生的问题。
”Liker和Morgan认为竞争因素的卷入使得的产品开发更加复杂，精益产品开发必然成为精益企业环境下的一个核心竞争力。