丰田的成功
《丰田成功学》励志书籍推荐
《丰田成功学》励志书籍推荐很少有书籍能让我赞赏不已, 而《谁都能成为一流员工：丰田成功学》, 让我拜读再三, 也让我深深体会丰田的成功不是没有原因的. 丰田的自动化及刚好及时与摩托罗拉的六西格玛, 已经是全球模仿的标竿, 证明丰田的成功让全球刮目相看, 书中描述丰田的经营理念, 更让我大为激赏.丰田的汽车创办人丰田喜一郎在(丰田汽车回首来时路)讲述为何要创办丰田的理由, 书中写道：与其以保险的方式去做稳赚的生意, 不如挑战别人不做, 门槛又高的事业, 才不枉这一趟人生. 失败了, 就代表能力不足, 一定要把自己力量发挥到极致, 既然要做, 就做大家都认为门槛最高的汽车吧!就这样, 我一头栽了进去.要挑战就做别人不做, 门槛又高的事业, 多么雄心壮志, 就算是失败了也不枉此生, 这段话真的太棒了, 也难怪今日丰田成为世界上获利率最高的汽车公司.一个公司能够持续壮大及成长, 一定有其原因, 丰田强调不断的改善就是用智慧来从事改善, 不断的要员工自己去解决问题, 当问题发生时连问五次为什么直到把问题找出来为止, 而丰田要的不是复制其他行业及公司的成功模式, 丰田需要的是员工, 在过程中不断的能够自己动脑去解决问题, 改善产品及作业流程, 降低成本再将这些成功方法复制成丰田模式, 让其他丰田厂能够以此模式再加以改善.但要让员工能够自行解决问题, 首先必须培养人才, 发展以人为中心的产品制造. 不要祈求最好的方案来解决问题, 但要求员工尽量多提案, 但如果没有替代方案就不要轻言反对, 因为丰田需要的是能够解决问题的员工, 而不是一昧反对, 却提不出方案来解决问题.失败要检讨, 成功更应该检讨, 这是丰田的信念, 因为成功如果无法复制, 这个成功是没有任何意义的, 既使在偶然的情况下获致成功, 也必需彻底追究成功的原因, 如此才能找出通往成功的路, 若能找到通往成功的路, 那么成功就不会只是偶然, 而是可以不断重复出现.如果光是努力, 但看不出成绩, 对丰田是没有意义, 丰田不以工时的长短, 流了多少汗来评量员工的工作表现, 而是以提供多少创意, 产生多少附加价来论断, 重要的是最后呈现出来的成绩来评量.丰田要求员工, 不是只按照上司指示去办事, 而是要加上自己的智慧, 让事情做得更好, 虽然学习世界上新的理论, 是非常重要的事情, 多看多听, 接纳别人的意见, 也是很好的, 但是不可以毫无抵抗的全盘接收, 自己要懂得分辨好坏、善恶.并用自己的方式去加以改良, 才会获得加倍的成长.好书就是俯拾皆是, 随便翻翻都是字字珠玑, 集合丰田百年的经营理念粹取而成, 而且是经过验证, 不断的改善再改善, 而公司的发展不是先发展事业而是先培育人才, 因为有了众多人才, 商机由此而生, 这跟从a到a+的理论不谋而合, 证明丰田的经营理念是世界一流的经营理念, 才能成就丰田的霸业, 成为获利率最高的汽车公司.最后引述丰田人的自述, 所谓丰田式的改善, 是从思考开始, 自己去思考答案并深入了解细节, 最后自己将因此而有所成长, 这就是丰田式的改善, 也说明了一个人或企业成功不是没有原因的, 而丰田的成功就是持续不断的动脑改善、改善再改善.。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
汽车丰田的发展历程
汽车丰田的发展历程丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，也是日本最著名的汽车品牌之一。
这家公司以其可靠性，耐久性和创新力而闻名于世。
以下是丰田汽车公司的发展历程。
丰田汽车公司始建于1937年，由丰田家族创办。
创始人丰田喜一郎先生以其独特的经营方法和创新精神而闻名。
他将“精益生产”理念引入公司中，这是一种注重效率和质量的生产方法，为公司的成功奠定了基础。
在二战期间，丰田转向军事生产，为日本军队制造卡车和飞机零部件。
然而，战争结束后，公司迅速恢复了民用汽车生产，并在1957年推出了经典的豪华轿车“皇冠”，这是丰田汽车公司开始进军国际市场的重要一步。
1960年代，丰田进一步扩大了其国际业务，开始在美国和欧洲市场销售汽车。
1966年，丰田推出了备受追捧的跑车“丰田2000GT”，这款车在国际市场上取得了巨大成功，树立了丰田的“运动汽车”形象。
丰田在1970年代取得了巨大的成功，成为全球最大的汽车制造商之一。
该公司推出了高性能跑车“丰田Celica”和“Supra”，并在日本市场推出了成功的家用轿车“卡罗拉”。
此外，丰田还积极投资研发的技术，包括环保技术和混合动力技术，以适应全球汽车市场的变化。
1989年，丰田推出了划时代的豪华轿车“丰田LS 400”，这款车凭借其卓越的品质，豪华和性能，成为世界上最畅销的豪华轿车之一。
此后，丰田在豪华车市场上获得了极高的声誉。
21世纪初，丰田汽车公司继续扩大其产品线，并推出了混合动力车型“普锐斯”。
普锐斯成为全球热销的混合动力车型，为丰田带来了巨大的商业和声誉的成功。
此外，丰田还推出了一系列跨界SUV，如雷克萨斯RX和汉兰达，进一步巩固了其在全球汽车市场的地位。
值得注意的是，丰田汽车公司在其发展历程中一直非常注重环保和可持续发展。
该公司致力于开发节能，减排和可再生能源技术，并积极推动电动汽车和氢燃料电池汽车的研发和生产。
总的来说，丰田汽车公司的发展历程体现了其不断创新和追求卓越的精神。
丰田成功之道
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。
大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。
其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。
“益”体现在成本上，表示利益、效益。
成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。
建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。
企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。
质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。
包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。
屯全员参与的质量管理。
企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。
为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。
(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。
丰田等企业为什么会成功
丰田等企业为什么会成功
丰田为什么能够持续成功
制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。
这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。
它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。
人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。
公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。
正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
丰田汽车的成功运作模式
丰田汽车的成功运作模式是什么?30[ 标签：丰田汽车,运作模式 ]＊мīSS.回答:2 人气:14 解决时间:2008-10-29 22:07满意答案好评率：100%丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，其发展经验为诸多
企业提供了重要的借鉴价值。
以下是丰田公司的发展经验及成功启示：
1. 以质量为核心竞争力
丰田公司一直以质量为核心竞争力，尤其是在严格执行质量管
理方面（如“丰田生产系统”），使其汽车品牌一直被视为高品质、高可靠性的代表，这也是丰田的成功最重要的因素之一。
2. 不断创新和改进
丰田公司一直积极推动技术创新和产品改进，以满足市场的需
求和顾客的期望。
丰田持续不断地推出新型汽车技术和新型车型，
如混合动力、电动车和自动驾驶技术等。
3. 关注顾客需求和市场变化
丰田公司一直关注顾客的需求，并从市场变化中获得启示。
公
司与顾客保持紧密联系，加强研究和市场调查，以确保丰田生产的
汽车能够在市场上取得成功。
4. 强化全球战略
丰田公司在全球范围内展开经营活动，并且在生产、销售和服
务环节都实行全球标准。
丰田公司在日本和其他国家建立了强大的
供应链和销售网络，在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
总之，丰田公司的成功离不开对质量的追求、不断创新和改进
以及关注市场变化。
这些经验对所有企业都具有启示作用，帮助企
业提升市场竞争力。
日本企业成功案例
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇， 往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助 说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的 历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企 业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。
.本田公司的外向型国际化
本田外向型国际化的典型形式
目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了 除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨 国公司，本田采取了典型的外向型国际化途 径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如 本田选择了以直接建立子公司的形式进军美 国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托 车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首
独特的国民性
最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国 民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、 武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发 展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡 户稻造所 著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日 本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本 民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。 丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和 实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保 证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年 代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经 济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力 市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以 后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库 存、不断改善体系、机器人的引进以及小组 质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持 续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成 员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。
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企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。
与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。
在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。
不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。
许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。
然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。
为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。
我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。
我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。
一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。
丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。
我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。
在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。
正因如此，丰田才得以不断进步。
硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。
矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。
丰田认为，仅有效率并不能确保成功。
别误解，下要以为丰田不重视效率。
事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。
丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。
同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。
因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。
这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
接下来，我们将对丰田汽车着力培育的几组关键矛盾进行阐述，井且介绍该公司对六种力量的应用，其中有三种力量推动丰田开展试验、进行拓展，而另外三种力量则促使丰田坚守自己的价值观和企业特性。
最后，我们会简要地描述其他公司如何学会从矛盾中受益。
矛盾的企业文化大多数外人都觉得丰田高深测，因为它并不具备成功企业的一些表征，反而在很多方面表现得像一个停滞不前甚至日益衰落的大公司。
比如说，丰田派发的红利很少，并且储备大量现金，这颇有些效率低下之嫌。
从1995 年到2006年间，丰田每年派发的红利平均只占净利的20％。
例如，2006年丰田派发的红利只占净利的21.3%，与一些规模较小的竞争对手处于同一水平，比如日产( Nissan）为22.9 % ，现代起亚(Hyundai-kia）为17.4%，远远低于截姆勒一克莱断勒的47.5 ％。
但是，当年它累计提留的现金却达到200亿美元之多，以致一些分析师戏称它为“丰田银行”。
丰田的大部分高管都是日本人、男性，而西方许多成功企业的高管团队则更加多元化。
丰田从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，静水流深，低调的环境培养了丰田管理者的谦卑态度和强烈的敬业精神。
丰田始终以名古屋为点，并不打算像竞争对手本田公司那样把总部迁往东京。
此外，无论按什么标准衡量，丰田给高管的薪酬都堪称微薄。
例如，丰田高管在2005年的收入只有福特公司高管的十分之一，与汽车行业十大竞争对手相比也仅仅高于本田的水平。
丰田高管的晋升也慢，例如，2006年执行副社长的平均年龄达到61 岁，而在其他国家，这已经接近法定的退休年龄了。
丰田另外一个奇特的现象是创始家族的影响力。
丰田家族虽然只持有该公司2%的股份，但是在大部分重大决策当中都起着举足轻重的作用。
不过，究竟为什么他们有这样的影响力，外界仍不得而知。
几十年来，丰田的社长大多来自丰田家族，尽管这一职位在过去13 年间先后有三名非丰田家族成员担任，但现在又传到了家族成员丰田章男（Akio Toyoda）手中。
丰田不仅表现出这些奇怪的特征，而且还深深浸淫于各种矛盾和悖论当中。
在研究的第一阶段，我们发现了六大矛盾倾向，其中一个与公司战略有关，另外五个与企业文化有关。
行动缓慢，但不时大步飞跃。
举例来说，丰田在美国的生产是一个缓慢渐进的过程。
1984年，丰田与通用汽车在加利福尼亚州的佛里蒙特市（Fremont )成立了合资企业--新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing）。
四年以后，该合资企业的首个工厂才在肯塔基州（Kentucy）开工。
然而．尽管丰田公司一贯行动迟缓，但它却早在1997年在日本市场投放了油电混合动力车普锐斯（Prius）,这项技术结合了内燃机引擎的动力与电力发动机的环保优势，可谓汽车史上的一大飞跃，从而把竞争对手远远抛在了身后。
增长稳健，但自觉如履薄冰。
丰田在20世纪50 年代初曾经濒临破产，但在此后的40 余年间，它的销售额和市场份额一直以创纪录的速度稳步增长。
虽然发展如此稳定，丰田高管还是不断向大家灌输危机意识，例如提出“永不满足”和“并将更好”等口号。
丰田前社长奥田硕 (Hiroshi Okuda ）最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，而现任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。
运营高效，但占用员工时间达到了浪费的程度。
丰田每次会议都有相当多的人员出席，尽管其中大部分人根本不参加讨论。
丰田派遣到市场一线的员工比竞争对手多得多，公司高管会花费大量时间拜访经销商。
丰田还雇佣了很多会多国语言的协调员，以帮助总部与分部之间进行沟通。
而在日产，当卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)在2001年成为公司CE0之后,很决就取消了协调员这一职位。
节俭成习，但绝不吝啬投资。
丰田锱铢必较的名声，恐怕只有沃尔玛（Wal-Mart）可以与之媲美。
每到午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯。
而且由于日本的办公室租金昂贵，所以丰田的员工通常都挤在一间大办公室里工作，办公桌中间不设隔板。
可另一方面，在制造工厂和经销商网络建设以及人力资源开发等关键领域里，丰田却挥金如土。
例如，自1990年以来，丰田已在美国和欧洲的生产中心和支持设施等方面投入220亿美元，六年来在F1方程式赛事上每年花费1.7 亿美元。
沟通简洁，但建设复杂的人际交往网络。
丰田有条不成文的规定，员工在交流时必须使用简明扼要的语言。
做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。
与此同时，丰田又建设了许多复杂的社交网络，因为它希望“所有人了解所有的事”。
公司鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。
等级森严，但允许员工质疑。
在丰田，每个员工都可以表达反对意见、揭露问题、不盲从上司指令。
渡边捷昭在回忆自己的普升过程时，淡到与上司之间发生的争执，有一句话他经常挂在嘴边：“来一场友好的战斗。
”丰田一些员工在接受采访时直言批评公司和和高管，令我们听来颇为诧异，但他们却泰然自若。
因为右他们看来，向高管们提出建设性的批评意见是正当行为。
在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，我们试图找出这些矛盾产生的根源。
然而，分析丰田就如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。
直到我们写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。
我们一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。
其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更复杂，并对公司的控制系统和沟通系统构成了威胁。
为了避免被变革的飓风吹跨，丰田还运用了另外三种整合之力。
整合之力让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。
扩张之力在许多公司，你都能听到这样的话：“我们这里就是这样做事情的。
一些既有的做法一旦经过标准化，确实能够提高效率，然而假以时日，它们也会阻碍新思想的实施。
为了不让公司变得刻板和僵化，丰田总是迫使员工去思考如何争取新客户、如何占领新的细分市场、如何去开拓新的地域市场，又如何去应对竞争对手的挑战以及新思想和新方法的挑战。
不可能实现的目标。
丰田的高管经常设置一些几乎无法实现的目标，以此推动公司打破陈规。
这一做法可以追溯到丰田成立之初。
1937 年，丰田创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）就提出,要在不依顿外国技术的前提下在日本生产汽车。
在当时，这几乎就是天方夜谭。
连三菱（Mitsubishi）和三井（Mitsui）这样实力雄厚的财阀,也因为汽车行业所需巨大投资而决定不进入这个行业。
然而, 丰田喜一郎却敢于放手一搏，也正因如此，丰田的辉煌历史就此开篇。
丰田经常设置一些高远的目标，以提升员工的自我意识和自我价值。
不妨来看丰田的全球战略：满足每位顾客的需要，在每个市场上都提供一条完整的产品线。
事实上，没有哪家公司能够做到这一点。
此外，这个战略也有悖于管理常识，因为管理就是进行权衡取舍。
例如，战略人师迈克尔.波特（Michael Porter）就提出,战略的本质就是选择不做什么。
可是，丰田却试图迎合所有细分市场的需要，因为它的信仰是汽车能够提升人们的幸福感。
这不禁让人想起亨利.福特（Henry Ford）的愿望：让美国中等收入家庭都买得起汽车，让他们“在上帝赐予的厂阔空间享受幸福的时光”。
丰田把“在每个市场上都提供一条完整的产品线”定为自己的目标，目的就在于让员工感觉自己在为一个崇高的使命而奋斗。