竞合的八种模式研究
企业竞合理论研究综述
企业竞合理论研究综述罗剑锋2012-8-23 10:28:36 来源：《财务与金融》2012年第2期摘要：近年来，竞合理念逐渐成为企业战略管理理论的主流。
本文回顾了以竞争为导向和以合作为导向的战略管理理论，追溯了竞合思想的来源与内涵，然后从人性的利他性和竞合过程中的囚徒博弈两个方面评述了个体竞合的研究现状，从企业竞合的表现模式、参与主体、互动演化和绩效四个方面归纳评析了有关企业竞合理论的研究现状，文章最后指出了已有研究的缺陷和未来的研究方向。
关键字：竞合理论，战略管理，个体竞合，企业竞合在企业战略管理理论的演化过程中，其先后经历了以竞争为导向和以合作为导向的演化变迁。
然而，近年来博弈论、生物演化理论、社会网络研究、社会心理学等理论对这种传统的企业战略理论二分法提出了质疑和挑战。
这些理论和研究是从系统论的角度，置企业的经营行为于网络化的框架之中，认为竞争和合作对企业而言是复杂而互动的，两者互相影响而并非完全矛盾，而目的都是为了使企业具备核心竞争优势。
基于此，Brandenburger和Nalebuff在1996年首次提出了“竞合”（Co-opetition）的概念，并逐渐成为企业战略管理理论的研究热点之一。
一、竞合概念的起源及内涵1.战略管理理论的竞争导向企业战略管理理论的一个核心问题是如何获得以及保持企业的经营优势和核心竞争力（周文燕，2004）。
早期的企业战略管理理论是以企业间竞争为导向的，Chamberlin（1929）认为企业间只有开展充分的竞争，才能够保证企业获得高效率的竞争力。
企业间竞争战略行为的研究也被西方学者分为了几个流派，这主要包括Porter的产业组织理论、Barney的资源基础观点、Prahalad and Hamel 的核心能力观点和Elsenhardt与Martin的动态能力观点。
“竞争导向”的经营理念曾对企业战略管理理论统治了非常长的一段时间，在这样的观念下，企业认为要想从稀缺的资源中获取更大的竞争力和竞争优势，必须与其他企业在资源、能力等方面展开竞争。
竞合的八种模式概要课件
动态型竞合案例分析
总结词
动态型竞合是指企业之间根据市场变化和竞争态势不 断调整自身策略和关系的竞合模式。
详细描述
动态型竞合案例通常发生在市场竞争激烈的环境中，企 业需要根据市场变化和竞争态势不断调整自身策略和关 系。这种竞合模式有助于企业灵活应对市场变化、抓住 机遇、提高竞争力等。例如，某快消品企业在不同市场 区域与当地经销商或竞争对手建立合作关系，根据市场 变化不断调整合作方式和策略。
VS
详细描述
互补型竞合案例通常涉及不同领域的企业， 通过合作将各自的产品或服务进行整合， 提供更全面的解决方案。这种竞合模式有 助于企业拓展市场、降低成本、提高效率， 实现共同发展。例如，某手机厂商与移动 通信运营商合作，共同推出定制手机，实 现资源互补，满足消费者需求。
竞争型竞合案例分析
总结词
竞争型竞合是指企业之间在市场竞争中寻求合作，通过共同应对外部威胁、提高市场地 位和降低风险等手段实现共赢的竞合模式。
详细描述
合作型竞合案例通常发生在具有战略合作伙 伴关系的企业之间，通过长期合作实现共同 发展。这种竞合模式有助于企业提高创新能 力、开拓新市场、实现资源共享和降低风险。 例如，某科技公司与高校合作，共同研发新
技术和新产品，提高市场竞争力。
转化型竞合案例分析
要点一
总结词
转化型竞合是指企业之间在竞争与合作之间不断转化，以 适应市场变化和满足客户需求为目的的竞合模式。
详细描述
替代型竞合案例通常发生在具有相似产品或服务的企业 之间，通过相互替代或互补的方式满足市场需求。这种 竞合模式有助于企业扩大市场份额、降低成本、提高效 率和实现资源共享。例如，某电商平台上多个品牌之间 既存在竞争关系也存在合作关系，各品牌通过提供类似 的产品和服务满足消费者需求。
企业间“竞合”关系的探讨
企业间“竞合”关系的探讨1. 引言1.1 企业间“竞合”关系的定义企业间“竞合”关系是指在市场竞争的环境下，企业之间既存在竞争关系又存在合作关系的一种新型关系。
这种关系既包含竞争的成分，又包含合作的成分，是一种既竞争又合作的互利关系。
在竞合关系中，企业之间既可以是竞争对手，争夺市场份额和资源，又可以是合作伙伴，在某些领域或项目上共同合作，实现互利共赢。
竞合关系的出现，旨在通过加强合作、共享资源和信息，提升企业的竞争力和创新能力，实现双方的共同利益最大化。
竞合关系的定义不仅包括企业间竞争和合作的双重性质，还强调了双方的互动和互动中形成的新关系，对企业间的关系模式和管理方式提出了新的挑战和思考。
通过深入研究和探讨企业间“竞合”关系，可以更好地把握企业间关系的复杂性和多样性，提升企业的竞争力和创新能力。
1.2 研究意义企业间“竞合”关系的研究具有重要的意义。
通过深入研究企业间的竞合关系，可以帮助我们更好地理解当今市场竞争的复杂性和多样性。
在全球化和信息化的背景下，企业间的竞合关系已经成为一种普遍现象，对于企业的发展和竞争具有重要的影响。
研究企业间的竞合关系可以为企业提供有效的管理策略和方法。
了解竞合关系的内涵和形式，可以帮助企业更好地应对市场挑战，实现竞争优势。
研究企业间的竞合关系还可以为学术界提供新的研究领域和方向，促进学术理论的不断完善和发展。
研究企业间的竞合关系具有重要的理论和实践意义，对于推动企业创新发展和提升竞争力具有重要价值。
1.3 研究方法研究方法是对企业间“竞合”关系进行深入探讨的必备工具。
在研究这一领域时，我们可以采用定性和定量的研究方法相结合的方式。
定性研究方法可以帮助我们深入理解竞合关系的内涵和形式，通过案例分析、访谈和文献综述等方法来挖掘企业间“竞合”的实质。
而定量研究方法则可以帮助我们量化竞合关系的优势和挑战，通过统计分析和问卷调查等方法来验证理论假设和构建模型。
我们还可以借助实证研究和比较研究的方法来探讨不同企业间“竞合”关系的特点和差异。
中国服装企业竞合模式研究
可乐公司投资建设新的食品研发部 门的开销， 大程度 的发挥 雀 最 巢公司的食 品研发优势和可 口可乐公司的食 品分销渠道优势。 （） ２资源共享型。 这是同业企业通过签署 自 律合作协议， 共享 资源， 确保各 自 资产在不断使用 中保值增值， 避免资源闲置的做
沟通交流， 了双方的有 益合作， 中受 益匪浅。 促进 并从
（） ３ 全方位竞合型。这是企业在多个领域同时竞合 的做法。 目 的是最大 限度挖掘同业企业在各领域潜能优势的方法 。 如海尔集
见卓识 、高瞻远 瞩的服装企业 开始 寻求各种创新 突围的策 略。 迎 接国际化市场竞争 的挑战， 企业“ 竞合 ” 正是其 中的一种（ ： 如 七匹 狼与爱都等企业 ） 。 （ ） 二 中国服装企业 中萌 芽的“ 企业竞合” 理念 。现今 ， 服装企
在产 品研发上 ， 一直为业 界津津乐道 ： 爱都有别 于市 场上 绝大多 数硬 朗属性 的男 装品牌 ， 提倡并坚持 浪漫简约 ， 为男人 打造 高品
质、 高格调 的着装 。 而这一点 ， 正是七 匹狼下属品牌所缺乏的。通
过此次竞合 ， 将为七匹狼上弥补一个强有力 的且具有优雅格调的 男装 品牌 ， 进一步扩大七匹狼的整体实力 ， 意义是非常重大的。
１ Ｏ ２
２０ ０ ９耳 第 ８卷 第２期（ 第 １７期） 总 ０
中国服装企业竞合模式研究
林 秀芳
（ 北京服 装学院 ， 北京 ３ １０ ） ６ ０９
摘 要： 竞合是 企业的一种新的竞争模 式， 它不同于整合 、 异业联合和并购。竞合有横向合作、 同业联合等特征 。竞舍可分为主动竞
合模式和被动竞合模 式， 竞合倡导 的是共赢， 它为企业 间的竞争提供 了新的发展 思路。 关键词 ： 竞合 ； 中国服装企业 ； 式 模
八种竞合模式
1、海尔模式典型的由制造业介入的产融结合。
这是一种可直接充作金融资本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。
它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。
2、中信模式这是由金融资本介入工商实业产业形成的金融主导下的产业资本化企业集群。
中信、中保等进入实业产业的战略行动都是这样的案例。
他们正在大举向实业产业渗透，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛盾，最终以竞合关系而相处之。
3、长虹模式与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化资本的竞合关系。
长虹亦有包括营销、品牌、相当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的核心能力则主要是其核心技术。
4、燕（青）京（啤）模式这是一类民营化（机制）色彩已相当浓厚了的国企上市公司，它们有的不乏有资金支持（如燕京），品牌亦发展到一个相当高（或原本就很高）的水平；而有的（如青啤）则是大名鼎鼎的凸现品牌能力持有者，但二者尚未真正进入金融层面以正面迎对跨国公司之竞合实力；当然，这种能力直至今日，仍带“国家资本”色彩。
5、光明模式光明乳业主要是靠“上市”作后盾以继续同外资进行较量的。
可这样说，在达能将乐百氏等兼并之后，可能光明乳业是民族水（乳）业的举旗者之一了，它有可能成为一个同外资竞合胜出的企业。
6、梅林模式这是更次一级的模式了。
梅林正广和作为已卖掉５０％股权的公司，又无多少国家资金支持，在同外资较量过程中，只能建立一种已较难获胜的竞合关系了。
7、农夫山泉模式这是一种行将落入下一层面（即仅在产品经营、资本经营）内的竞合关系。
眼下它虽然仍以高举民族大旗为荣，但如无重大事变，如无大资本支持的话，很难再有持续下去的可能。
8、乐百氏模式这是已被外资并入其麾下的一族。
充当外资大公司的“打工者”。
俗话说，三十年河东三十年河西，其前途看发展。
竞合合作范例
竞合合作范例在当今竞争激烈的商业环境中，合作已成为取得成功的关键。
在某些情况下，不同企业之间可能存在竞争关系，但通过竞合合作，它们可以共同实现利益最大化。
本文将探讨竞合合作的概念以及一个成功的竞合合作范例。
一、竞合合作的概念竞合合作是指两个或多个企业在某些领域中存在竞争，但在其他领域中互相合作，以实现双赢的局面。
这样的合作可以带来许多好处，包括但不限于资源共享、风险分担和市场拓展。
在竞合合作中，参与企业需要保持竞争的敏锐性，同时尊重彼此的利益和价值观。
这样的合作需要建立在互信和共同目标的基础上，以实现长期的合作关系。
二、竞合合作范例：汽车制造商合作案例让我们以汽车制造业为例，介绍一个成功的竞合合作范例。
首先，假设公司A和公司B是两个竞争激烈的汽车制造商，它们都致力于生产高品质的汽车。
然而，在某些领域，如零部件供应链和营销渠道，它们之间也存在竞争。
在竞合合作的框架下，公司A和公司B决定共享某些共同资源，以实现双方的利益最大化。
他们决定在零部件供应链方面展开合作，共同采购汽车零部件，并以更具竞争力的价格获得更好的供应。
通过共同采购，两个公司能够降低成本，提高供应链的效率。
此外，公司A和公司B还决定在市场营销方面进行合作。
两个企业将共同开发和推广新产品，并共享市场营销资源。
通过合作，他们可以共同扩展市场份额，并提高品牌知名度。
这个竞合合作范例中，公司A和公司B通过合作实现了互利共赢。
他们维持了在竞争市场上的竞争力，同时在合作领域实现了协同效应。
三、竞合合作的优势竞合合作可以带来许多优势，以下是一些主要的优势：1. 资源共享：参与竞合合作的企业可以共享资源，包括人力资源、物流、技术等。
资源共享可以提高效率，并降低成本。
2. 风险分担：通过竞合合作，企业可以分担风险。
在共同面对市场挑战和不确定性时，合作伙伴可以相互支持和合作，减少风险的影响。
3. 市场拓展：竞合合作可以帮助企业进入新的市场或扩大现有市场份额。
竞合
贡献
贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞 争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复 与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。
亲密
成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在 的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促 使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。
如果在你的工作单位有两个人，一个缓慢，按部就班，且可靠，另一个则是动作快，且办事还算牢靠，那么 动作快且牢靠的人会在组织中一直往上爬，升迁的速度比那缓慢且按部就班办事的人快。缓慢且持续固然很好， 但动作快且牢靠则更胜一筹。
故事3
这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔 子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承 诺－从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里 外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬 行，完成比赛。
价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是 “竞争”和“合作”的两词单独的意思
竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。竞合理论 提出了互补者 (Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补 者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他 人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作， 这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
竞争合作协议竞合共同发展模式
竞争合作协议竞合共同发展模式竞争合作协议竞合共同发展模式在当前激烈的市场竞争环境中，企业之间的合作方式逐渐从单一的竞争转变为竞合共同发展的模式。
竞合共同发展模式旨在通过合作，使得参与者在保持竞争的同时，能够共同享受市场的红利。
本文将探讨竞合合作的意义、模式、优势以及实施流程。
一、竞合合作的意义竞合合作是指在竞争的基础上，通过相互合作达到共同发展的一种合作模式。
在传统的竞争模式中，各企业往往存在封闭自私的行为，容易导致资源的浪费和竞争力的削弱。
而竞合合作则通过合理利用资源，加强合作，实现资源共享，共同发展，既能够在竞争中保持自身的优势，又能够共同应对市场的挑战。
二、竞合合作的模式1. 联盟合作模式：企业通过组成联盟，共同利用各自的优势资源，实现共同发展。
联盟成员可以在市场营销、研发投入、渠道布局等方面进行合作，通过共同行动提升市场竞争力。
2. 产业链合作模式：企业通过建立完整的产业链合作关系，实现资源的有机整合和优化配置。
各企业根据其在产业链中的位置和专业领域，发挥各自的优势，实现竞合共赢。
3. 互补合作模式：企业之间通过互补的合作，实现资源共享和优势互补。
例如，技术上相对薄弱的企业可以与技术优势明显的企业进行合作，共同开展产品研发和市场推广。
三、竞合合作的优势1. 资源互补：通过竞合合作，各企业可以有效整合和利用各自的资源，实现资源的互补和优势互补，提升整体竞争力。
2. 风险共担：竞合合作可以实现风险的共担和分担，降低单个企业面临的风险，提高市场稳定性。
3. 成本节约：通过竞合合作，企业之间可以进行资源共享和物流整合，实现成本的节约和效率的提升。
4. 创新能力增强：竞合合作可以促进不同企业之间的创新合作，通过合作创新，提升整体的创新能力和市场竞争力。
四、竞合合作的实施流程1. 确定合作目标：各企业明确合作的目标和意向，确定合作的方向和范围。
2. 建立合作机制：明确合作的组织机构和决策机制，建立相关的沟通渠道和合作框架。
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• ▼三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
国际化战略阶段之一
★随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大
公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。
★坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建
起了一个国际化企业的框架。
★建立竞合关系，实现优势互补、
互换市场、资源共享、双赢发展。
国际化战略阶段之二
★实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路， 整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞合形 式的发展战略 。 ★创造新的物流、商流、家居、金融 市场，并创造新的竞合模式。经过整 合内部资源和外部资源进入创造新资 源阶段。整合全球供应链资源和全球 用户资源，具备别人没有的资源优势， 吸引众多世界名牌成为海尔物流、商 流的用户 。
长虹集团董事长— 赵勇
● TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(1984～1991年) ● OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(1992～1998年) ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(1998年至今)
海尔的发展战略演示图
二、中信模式
• 这是由金融资本介入工商实业产业形成的 金融主导下的产业资本化企业集群。中信、 中保等进入实业产业的战略行动都是这样 的案例。他们正在大举向实业产业渗透， 但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合 交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛 盾，最终以竞合关系而相处之。
一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式
五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式
四、燕（京）青（啤）模式
一、海尔模式
• 典型的由制造业介入的产融结合。这是一 种可直接充作金融资本主导下的产业资本化 企业集群，它正在成为可以在国际范围同外 资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团 公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤 其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流 的企业核心能力。
“多重竞合”是海尔发展重点
2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集 团竞合。 2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏 宁经营推进公司 。 2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经 销商、制造商、消费者）发展 。
“多重竞合”是海尔发展重点
海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场， 而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集成， 双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产品线 阵容。 海尔和五星的结盟是看中了五星在华东的市场地位，还有借 助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张 ．这是双方将 多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试 。 海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高 附加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也 带来市场份额迅速猛增。
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海ຫໍສະໝຸດ 正在世界各地诞生。• 战略理念
狼群来了，与狼共生共赢！ 敢于直面国际竞争者 ，开创性 地直面市场
海尔集团首席执行官张瑞敏
拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵 “墙”，一个是企业和企业之间的 “墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系； 另一个是企业内部员工和员工之间 的“墙”，把职能关系变成市场关 系
“多重竞合”是海尔发展重点
１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地 的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一 体本土化”的海外海尔。 ２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱 工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了 “三位一体”本土化模式。 ２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的 方式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法，２００ ２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面 进入日本家电市场。
竞合论
• 竞合是21世纪企业国际化 战略的趋势。 竞合的基础是优势互补； • 竞合的方式是资源互换； • 竞合的结果是双赢发展。
海尔集团总裁杨绵绵
资源论
•
不在于企业拥有多少资源 而在于整合了多少资源
二、海尔的发展战略
海尔的发展经历了三个战略阶段，在每一个战略阶 段，海尔都以创新观念推进战略的及时转移。
中信泰富董事局主席荣智健
三、长虹模式
• 与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作 后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化 资本的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相 当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的 核心能力则主要是其核心技术。
•大面上看亦属同类 的像中石化这样的 “中”字头“大国 企”，其官方色彩 即较之长虹等浓多 了，核心能力也差 不了。
中国企业面临的 八种竞合模式
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞， 我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式。