基于虚拟组织的人力资源管理

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新技术环境下虚拟化人力资源管理的效果与应用

新技术环境下虚拟化人力资源管理的效果与应用摘要：文章在分析虚拟化人力资源管理成因、特点的基础上，探讨了新技术环境下虚拟化人力资源管理的效果与应用，并简略阐述了企业虚拟化人力资源管理面临的问题及对策。

关键词：新技术环境；虚拟化；人力资源管理；应用中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）01-00-02随着网络信息技术的快速发展，虚拟化成为现代企业普遍采用的一种组织形式，通过网络联合多个独立实体来实现联合体的共同目标，能够充分利用联合企业的资金、人才、服务、技术等各种资源，通过资源整合实现优势互补，提高企业的市场竞争力。

在企业虚拟化的过程中，人力资源管理的虚拟化应运而生，在新技术环境下，研究虚拟化人力资源管理的效果与应用，对于当前企业的发展具有一定的指导意义。

一、虚拟化人力资源管理的成因与特点1.虚拟化人力资源管理的成因虚拟化人力资源管理的成因主要包括虚拟组织和现代信息技术两方面因素，虚拟组织是多个独立实体以某一共同目标为契机组成的动态联盟，可以依靠组织内部各企业的优势和灵活机动的特性创造、利用市场机会，不仅降低了开支，还进一步提高了组织的工作效率和服务范围，为虚拟化人力资源管理提供了组织基础；现代信息技术的进步，尤其是internet和移动电话等通信媒介技术的发展，为虚拟化人力资源管理提供了技术支撑。

2.虚拟化人力资源管理的特点第一，人力资源虚拟化管理后，将以任务驱动虚拟组织的人力资源，比传统的人力资源管理更为重视团队合作，多个企业组成的动态联盟以完成项目为根本目标，因而组织内的人力资源围绕具体的项目进行合作，对员工的团队精神要求更高，员工必须保证自身局部目标与项目整体目标的高度一致；第二，人力资源虚拟化管理后，人力资源存在和管理的方式更为分散化，组织内部的人员不在同一空间工作，甚至可能分布在全球各地，组织成员仅在完成任务时构成一个整体，还可能不在同一时间工作，这决定了统一化的管理模式难以实现；第三，人力资源虚拟化管理后，边界不断扩大，不仅要管理企业内部人力资源，还需要协调整个组织内部的人力资源，行政管理被弱化；第四，人力资源虚拟化管理后，管理内容专业化，由于虚拟组织内部成员多是知识型员工，智力资源的资产在企业总资产的比例十分高，而且远程管理的监督、控制能力较差，需要重新定位员工，根据员工的专业特点进行有针对性的管理。

人力资源和人才管理业虚拟工作协作管理办法

人力资源和人才管理业虚拟工作协作管理办法随着科技的迅速发展，虚拟工作已经成为很多公司和组织中普遍采用的工作模式。

虚拟工作让人们可以通过互联网和各种通信工具进行远程协作，破除了地域限制，提高了工作效率。

然而，虚拟工作也带来了一系列的管理挑战，特别是在人力资源和人才管理方面。

为了确保虚拟团队的高效协作和员工的工作质量，制定一套有效的虚拟工作协作管理办法势在必行。

一、建立清晰的沟通渠道虚拟工作团队因为空间上的分散，导致面对面的交流变得困难。

因此，建立一套清晰的沟通渠道非常重要。

首先，利用高效的通信工具，如邮箱、即时通讯工具、在线会议工具等，以方便快捷地与团队成员进行沟通。

其次，建立一个共享的在线工作平台，以便团队成员可以随时查看项目进度、共享文件和资源。

二、设立明确的目标和任务虚拟工作需要员工更好地自我管理和自律。

为了确保团队的高效运作，需要设立明确的目标和任务。

通过明确的目标，团队成员可以清楚地知道自己的工作职责，提高工作效率。

同时，目标的设立还可以帮助管理者进行绩效评估。

三、建立信任和合作虚拟工作团队之间缺乏面对面交流，因此建立信任和合作是至关重要的。

首先，建立一个开放和包容的工作环境，鼓励团队成员分享想法和意见。

其次，定期组织团队建设活动，提高团队成员之间的互动和默契。

最后，建立一个反馈机制，让团队成员可以相互了解工作的进展和问题，及时解决团队中的矛盾和冲突。

四、加强绩效管理虚拟工作团队的绩效管理变得更加困难，因为管理者无法直接观察员工的工作情况。

因此，需要建立一套有效的绩效管理机制。

首先，制定明确的绩效评估标准，根据员工的工作成果和质量进行评估。

其次，建立一个透明和公正的评估制度，确保每个员工都能获得公平的评价。

最后，及时给予员工正反馈，激励他们提高工作表现。

五、培养团队协作能力虚拟工作团队需要具备较强的团队协作能力。

为了提高团队成员的协作能力，可以组织相关的培训和讲座，提供团队协作的技巧和方法。

组织虚拟人力资源管理的理论分析

普遍认为 “ 变革管理 ” 力是最重要素质。能
第三，力资源职能必须控制低成本，管在效益与效率（本）人尽成之间平衡是一对难解矛盾。通常美国企业每年处理人力资源相关费用为
人们对人力资源活动外部来源的Ｅ益重视，力资源管理虚拟化的趋势ｔ人
践和服务上（ｕｎ２０）也就是说，力资源工作逐渐从 “ 定适宜 ” Ｑｉｎ，００。人稳
过渡为 “ 化管理 ” 一项对１０名人力资源从业者调研发现，“ 变。７０参与变革、人高阶经营决策”对组织的贡献远远超过 “ 政工作”，调查者涉行被
人力资源管理模式适应新型组织竞争的需要进行创新与变革。其次，经
济全球化使专业化进一步发展，必将伴随大量的企业价值链调整。人这
力资源是价值链中的重要一环，并且在知识经济条件下日益突出，人力资源管理模式的变革成为企业调整价值链、化资源配置的客观需要。另优外，削减成本、提高效率、进员工服务模式等也都是企业发展面临的选改择。在这样的经济环境下，拟人力资源管理应运而生。虚
Ｍｃｒｅ１９）为虚拟人力资源是 ” Ｎｅｎｙ（９５认自主服务（ｅｆｅｖｃ）ｓｌ－ｓｒｉｅ
技术在人力资源中的应用” 这些技术包括：（）音应答系统；（）面。１语２桌计算机；（）３多媒体。ｏｎｌ（９６认为，Ｃｎｅｌ１９）虚拟人力资源不只是网络技术，任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、改、得信息 ” 修获

虚拟团队的管理

虚拟团队的管理Organized at 3pm on January 25, 2023Only by working hard can we be better虚拟团队的管理一、何为“虚拟团队”虚拟团队和以往华而不实的新鲜事物不同,它的出现极大提高了工作效率,是一种依靠虚拟形式电子通信,创造实在价值效率、服务质量、客户满意的工作模式;总部网络富含海量的信息资源,供职员应对难关;万一情况紧急又缺乏资料,开启公司特制的网络通讯程序后,全世界在线的公司职员都会帮忙解决;可以说,虚拟团队仿佛就是集体作战;定期的团队会议,共享当前工程的实施进展,部署今后的工作方案,能让员工感到踏实和集体感;毫无疑问,打造虚拟团队,可以极大限度地发挥人力资源潜能,帮助企业获得竞争优势,作商界赢家;二、如何管理虚拟团队虚拟团队以其不可比拟的优越性为企业带来了机遇,描绘了一幅崭新的全景；然而这种模式也给管理人员带来了挑战和困惑,怎样才能发挥人才的素质潜能,怎样体现团队工作的整体效能,管理者如何使用技术设备促进沟通,如何指导日常工作;1. 把好选人关很多实践和研究证实,挑选合格的团队成员对日后开展工作是极为有益的;首先必须满足技术过硬,能熟练使用各种网络工具的要求；其次,主动性、适应能力强、有独立思维能力也很关键；当然,要想成为团队一份子必须钟爱沟通、充满团队精神、讲究务实、结果导向;2. 综合使用网络技术使用网络同样可以交流情感、换位思考、知识分享、建立关系;这不得不归功于丰富的通信手段;在举行临时会议的前2天,团队负责人将通知发往成员的信箱,同时发送的还有备选的讨论问题及其相关资料;“Meeting-staff”是一种特制的集成软件,它类似可视电话会议,是开会的常见工具;所有成员的桌面上都显示同事的脸部图像；运用“白板”,在同事汇报工作时可从旁记录、涂写和提问,临时草稿不但能全部存储还可实时共享,也许这就是一个建设性的方案;管理者随时可上传、转发最新资料便于部属下载和参阅;除此之外,这种程序可以通过BBS检索全球的解决方案;3. 目标行动导向团队工作的主持者主要负责制定目标、监督执行情况、逐步完善和评估绩效;在开展的初期,负责人须向每一位成员讲解团队的短期及长远目标,清晰各自的角色定位,阐述职责权限和工作内容；在开展各自工作期间,驻扎在各地的员工可能碰到多样化的障碍,有些是可以用网络检索找到答案的,有些则要求同事之间横向磋商、彼此创新,这就特别需要管理者从中不断鼓励和持续关注,不时的给出渐近的子目标,亦步亦趋的完成大目标；同时,目标行动导向还强调纵向的互动连接——监控和反馈,管理者通过各种手段监控团队工作的进度,洞悉全局,运筹帷幄;任何疏漏的出现都反映在总部的网络中,及时采取纠偏措施,准时反馈给团队成员合理的操作建议;4. 管理沟通成员之间没有面对面接触,这对于以往从事传统职能业务的职员来讲是一个很大的挑战,建立团队信任是管理者解决的首要问题;最令人头痛的还有虚拟成员的多样性文化背景和价值理念,再加上语言差异与各异的性格,给管理带来极大不便;但应该认识到,多样化是一把双刃剑,妥善解决是可以带来效益的;一些跨国企业不再怵之,相反视其为竞争优势;原因就在于良好的沟通,沟通能整合实力、调节优劣、培养兼容;可以这样说,虚拟团队的管理者其目标就是把分散的众人凝聚成同一屋檐下的集体,促进相互信任,增进团队友谊,产生共同愿景;加州大学组织心理学教授L. 纽曼认为：“关键时刻,能解决问题的虚拟领导,绝对是人际关系的高手,而对他的纯技术并没有奢侈的要求;”。

刍议虚拟化人力资源管理

深入的一个全新领域。实施虚拟化人力资源管理，能够在员工招募录用、绩效评估、薪酬管
理和培训发展等方面迎接虚拟组织结构与现代信息技术带来的挑战。虚拟化人力资源管理的实施形式可以因企业的不同而
不同；其积极功能与消极功能并存；其职能业务外包的趋势将会对人力资源部门角色转变产生深远影响。
Ｋｅｒ￣ｖｒａｉｔｎｈｍａｔｕｌｓｐｅｍｉａｙｄｓｕｓｎｏｎａｅｎｙｗｏｄ：ｔｌｚｉ，ｕｎｒｉｕａｏ￣ｏｒｅ，ｒｌｎｒｉｓｉｎｍａｇｍｅｔ２ｉｃｏ
一
、
引言
以下主要特征：一是精华集成。拟组织的本质思想是优虚势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡
ｎｕｎｌＳ￣ａｄｈｍａ＇Ｏｅ
ｍａａｅｎ．ＶｒａｉｅｕａｅｏｌｅｎａｅｎｒｎｓｃａｌｎｅｆｒｖｒｕｌｏｇｎｚｔｎｓｌｔｒｎｎｇｍｅｔｉｕｌｄｈｎｒｓＩｃｓｍａｇｍｅｔｂｉｇｈｌｇｏｉａｒａｉａｏｔｃｅａｄｔｚｍｒｅｔｉｎｕ
第２１年第６００期（总第３２）５期
商业经济
ＳＨＡＮＧＥＪＮＪＹＩＧＩ
Ｎｏ２１．０Ｏ６．Ｔｏａ．５ｔｌＮｏ３２
【编号】１９６４（１） — １ — ２文章０ — ０２００００００３０６２
刍议虚拟化人力资源管理
ｍｏｅｉｆｒｔｎｔｃｎｌｇｅｒｉｎ，ｒｒｎｅｅａｕｔｎｐｙｎｎｇｍｅｔａｄ￣ａｎｎｅｅｏｍｅｔＤｆｒｎｎｅ－ｄｍｏｍａｏｈｏｏｙｉｒｕｔｎｉｅｎｃｍｅｔｐｆｍａｃｖａｏ，ａｍｅｔｍａａｅｎ，ｎｅｏｌｉｉｉｇｄｖｌｐｎ．ｉｅｅｔｔｒｅｐｉｅａａｅｄｆｒｎｉｕｌｅｕｎｅｏｒｅｎａｅｎｄｃｎｉｅｔｐｓｖｄｎｇｔｅｆｎｔｎ．ａｄｔｅｔｎｒｓｃｎｔｋｉｅｅｔｖｒａｉｄｈｍａｒｓｕｃｓｍａｇｍｅｔａｓｄｒｉｏｉｅａｅａｖｃｉｓｎｅｄｏｓｔｚｎｏｓｉｔｎｉｕｏｈｒｆ

公司虚拟组织虚拟团队管理办法和制度(word)

xx公司虚拟组织管理制度第一章目的及适用范围1目的为完善公司组织管理制度及机制，明确并规范公司虚拟组织设立规则及其管理机制，避免虚拟组织的设立与运行对公司正式组织架构及职能设置的干扰，特制订《xx公司虚拟组织管理制度》（以下简称“本制度”）。

2适用范围本办法适用于xx公司总部和体系级设立的各类虚拟组织，各子公司的虚拟组织建设和管理可参照执行。

第二章虚拟组织定义及管理规则1虚拟组织定义虚拟组织是指在公司规定的组织层级及部门架构之外，正式设立的具有共性职能或为推动某项工作、履行临时性职能组合的长/短期组织机构。

虚拟组织的设立是对公司正式组织的必要补充与丰富，组织职能的专项集中与协调。

虚拟组织的存在具有特定的意义和作用。

2虚拟组织类型划分2.1根据组织生命周期划分，虚拟组织分为常设虚拟组织与临时性虚拟组织。

2.1.1常设虚拟组织（以下简称“常设组织”）体现为集中某项或若干项共性职能，以督促、强化某职能工作的落地为目的，职能具有稳定性，且在组织长期存续。

如公司的安全管理委员会、战略发展委员会、薪酬管理委员会、企业文化管理委员会、技术专家委员会、各类PDT团队、IPMT团队、PMT团队、PDT专业扩展组等。

2.1.2临时性虚拟组织（以下简称“临时组织”）体现为各正式部门中部分常规或非常规职能的临时性组合，并以协调实现某些专项工作的推进为目的。

按所在组织层级不同包括三种层级范围。

第一，跨职能临时组织，如精益管理小组、采购管理小组；第二，跨业务单元临时组织，如多业态协同小组，如各领域对的战略社区、DFX的各专业小组；第三，业务单元内跨职能临时组织，如XX业务单元决策小组、XX战略主题研究小组、XX新产品开发研究小组。

2.2根据组织职能职责及影响范围划分，虚拟组织分为公司级虚拟组织、业务单元级虚拟组织和单一职能条线级虚拟组织。

2.2.1公司级虚拟组织（以下简称“公司级”）：即组织职能及工作领域涉及多个职能、多个业务单元，范围包括总部与各业务单元在内的xx整体。

基于虚拟组织的人力资源管理

基于虚拟组织的人力资源管理
麦克尔·波特认为，企业的竞争力来源于其价值链上的各个竞争优势。

但是在激烈的竞争中，优势是不容易被复制的。

1990年《哈佛商业评论》的一篇文章《公司核心能力》就主张公司的焦点应该放在不易被模仿的核心竞争力上，由此引发了对“虚拟组织”热潮。

虚拟组织是两个或两个以上的企业（即成员企业）以一个项目为中心，通过建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

它通过市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机组合，因而更有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。

（图1）
一、虚拟组织的特点
1、不具有法人资格的开放的组织系统。

虚拟组织不是一个新的法人实体，它没有固定的内部组织结构和命令传递系统，没有自身的资本结构，也没有统一的品牌形象，而是一种开放的组织系统。

它通过对外部资源的有效整合，构建具有竞争力的价值链，从而达到单个成员企业无法达到的功能。

2、灵活性和柔性。

以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，网络中的各个价值链部门也可随时根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并。

在消费多元化、个性化的市场中，此种组织无疑是具有优势的。

3、组织结构简单、精炼。

由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

虚拟团队构建过程中的人力资源问题探析

维普资讯
虚拟团队构建过程中的人力资源问题探析
胡峰
（江工商大学工商管理学院，江杭州３０１）浙浙１０２
摘
要：司越来越意识到虚拟团队不仅可以提高公司的灵活性和对市场变化的响应速度，公而且还能够降低成本。
当组织计划建立虚拟团队时首先应当确定的团队任务及相关决策，中的重点是使命描述、员选拔以及任务设计。其人关键词：拟团队；虚团队成员；工作设计
中图分类号：２０Ｆ４文献标识码：Ａ文章编号：０１７４（０６０－１８０１０ — ３８２０）６０５－３
１９Ｎｅｍａ９８；ｕｎ＆Ｗｒｈ．９９Ｓｅｅｓ＆ｉｔ１９；ｔｖｎｇ
拟团队成员与低效率虚拟团队成员之间的差别。通过与管理者的交谈，定了一份包制
含３部分内容的问题调查表（ＴＩ，ＶＣ）内容有
（ａｄｒｐｒｔｇｐｏｅｕｅ。同时团队也ｓｎａｄｏｅａｎｒｃｄｒ）ｔｉ
的核心竞争力是组建虚拟团队的一个战略原因１２１这个意义上来看，拟团队成员选拔。从虚的标准是他们的专业技术ＫＡ（Ｓ知识ｋｏｌｎｗ— ｅｇ、术ｓｉｓ能力ａｉｔｓ以及经验（ｄｅ技ｋｌ、ｌｂｌｉ）ｉｅ如特殊的销售或取得订单的技巧）此外，。还要考虑成为一个虚拟团队成员所具备的一些共同特点。对传统团队的研究（ａｒｋｅａ．Ｂｒｃｔ１ｉ，

虚拟团队管理制度

虚拟团队管理制度虚拟团队管理制度虚拟团队管理制度详解虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。

从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。

虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。

综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面：1 成员高度分散。

实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。

而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。

2 成员间异质性高。

实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。

而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。

3 主要依赖电子媒介沟通协调。

实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。

而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。

4 自我管理为主。

实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。

论文

西安广播电视大学开放教育工商管理专业毕业论文（设计）题目：虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析专业层次：本科级别： 13春学号： 1361101205926姓名：汪瑞轩分校（工作站）：高新分校指导教师：李晶2015年3月15日虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析汪瑞轩（西安广播电视大学高新分校15级工商管理本科，陕西省西安市710100）摘要：上世纪末以来人力资源管理领域研究的一个新兴理论——虚拟人力资源管理。

通过研究具体的企业实践正在不断充实的理论，它对于在信息化背景下研究人力资源管理的新形势和新内容具有十分重要的意义。

本文正是在这一背景下，对企业实行虚拟人力资源管理的具体形式进行研究，并相应提出对策建议，以供参考和借鉴。

关键词：虚拟人力资源管理；组织虚拟；技术虚拟；职能整合化引言本文对企业整体的人力资源管理虚拟化进行描述是在借鉴国内外学者对于虚拟人力资源管理研究的基础上，同时，提出了虚拟人力资源管理的新形式：职能整合化。

这是一种建立在之前学者研究的基础上，结合企业的具体实践提出的一种新的虚拟管理形式，它不仅在众多信息产业内的领先公司中逐渐被运用，并且成为对于其他行业公司极具借鉴意义的人力资源管理新形式。

本文通过实地调研，深入了解企业在虚拟人力资源管理方面的先进经验和主要涉及领域，并与理论进行结合，通过具体实践形式探讨理论的成功应用。

同时，提出了存在或者可能存在的问题，以期对将要实施虚拟化人力资源管理的企业实践予以指导。

一、虚拟人力资源管理理论概述虚拟人力资源管理得到较为广泛认同的界定为Lepak和Snell（1998）的“以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构。

”另一种则更加偏向于虚拟人力资源的管理，即由苗青、王重鸣（2003）所提出的：虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本。

常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。

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