PPP项目综合交通枢纽工程重点及难点分析

PPP项目综合交通枢纽工程重点及难点分析

5.1对项目的管理重点、难点的分析处理及保证措施、合理化建议

5.1.1对本项目“投融资建设模式”下管理的重难点分析

5.1.1.1本项目工程类别全、规模大、专业多、施工资源投入大等特点

(1)按工程类别划分：1综合交通枢纽工程投融资建设项目是一个城市地铁综合工程，有车站、桥梁、机电、设备系统、装修标识、园林景观等，除此外还有市政管线、道路等相接驳的工程等，需要综合实力非常强的投融资单位和多种专业队伍配合才能完成该项目施工。

(2)按工程规模分析：1综合交通枢纽工程是集地铁(四线换乘)、有轨电车、道路交通、P+R、航空港值机大厅、商业、园林景观为一体的地下四层、总规模约17万m2、总建筑面积约为226700m2的城市交通综合体；包含地铁4线换乘车站、道路桥梁、雨棚、公共站厅及关联商业、配套地下空间开发、园林景观等分项工程内容。项目管理跨度大、规模较大现场配合协调是难点。

5.1.1.2施工管理接口多、管理复杂、难度大，处理好相关各方关系是投融资建设项目管理的重点及难点

1综合交通枢纽工程投融资建设项目本身是个庞大的城市综合交通系统工程，管理接口多，施工接口多。主要有项

目公司与地铁公司接口、项目公司内部接口，项目公司与标段项目部之间接口，项目公司与市政相关职能部门接口，与相邻工程接口，项目公司与各专业承包单位的接口，项目公司与施工图设计单位的接口以及项目公司与各相关产权单位接口。

5.1.1.3工期紧、任务重是本项目的难点

本项目土建工程进场开工到地铁开通试运营，计划总工期只有2.5年，总工期压力大。2016年7月需完成土建工程的施工，土建施工总工期为12个月，包括了桥梁、车站、区间、地下通道工程等工程。车站围护结构形式种类较多，施工工序转换多；车站土石方量大、地表水系丰富，汛期对车站进度影响较大。在这样短的工期内完成施工任务将是本工程的难点。

5.1.1.4项目规模大，人力资源投入非常大，施工期间社会维稳工作是管理的重点

(1)项目参建单位众多，有投融资项目公司、标段项目部、劳务分包商、供货商、设计单位等人员众多，人员结构复杂，存在诸多不稳定因素。

(2)项目周边建(构)筑物、地下管线密集，产权关系复杂，拆迁难度大。项目公司协调各方关系复杂困难，处理不好不仅影响工程进展，还会造成社会不良影响。

(3)现场施工噪音、粉尘、碴土排放等均存在一定程度的

扰民，等不稳定因素。

5.1.2项目管理重难点处理及保证措施

5.1.2.1成立高素质项目公司和配备强有力、有经验的专业队伍是建设项目基础

(1)建立高效现场项目组织机构

中国1股份有限公司是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2013年度“全球最大250家工程承包商”排名第1位。在高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。如果我们有幸中选，将集中中国1股份有限公司优势人力资源，根据项目规模大、专业种类多、管理协调复杂等因素，全方位配备相应各专业的高素质管理人才，发挥大集团公司优势资源，建立高效项目组织机构，来满足1综合交通枢纽工程投融资建设项目投融资的施工管理需要。

(2)安排有1施工经验的专业化公司组成标段项目部

标段项目部划分及组建本着“组织机构精干高效、施工队伍专业精练、机械设备装备精良、现场布置管理有序、生产资源优化配置”的原则，突出标段项目部的协调管理、专业施工、安全质量、文明环保四大职能。

现场标段项目经理部由中国1股份公司下属X集团公司组建。他承担过1地铁1号线、2号线、4号线及10号线等施工任务，对1地质地层情况、工作环境比较熟悉，地铁施

工经验丰富。

(3)在项目管理上实行扁平化管理

项目公司与标段项目部之间不设任何中间管理层，减少管理环节，提高管理效率。标段项目经理部是1综合交通枢纽工程投融资建设项目施工任务的最终承担者，具体负责项目现场的施工和管理。标段项目部是中1股份公司派出机构，与股份公司项目公司共同承担施工管理和相应责任，标段项目部同样接受业主直接管理。

(4)对于本工程投融资建设项目主要管理思路

投融资建设管理是项目施工阶段对业主负总责的项目管理，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则进行管理，管理思路如下：

①主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。

②运行机制：“总公司控制服务、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。

③组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，“项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系”。

④推行“二制建设”：即项目经理责任制和项目成本核算制。

⑤管理基本内容：“三控，三理，一协调”。即成本控制、

进度控制、质量控制，安全管理、合同管理、信息管理和与施工有关方的组织协调。

⑥管理主要目标：进度目标、成本目标、施工质量目标。

5.1.2.2项目接口众多，管理复杂，管理难度大。全面理顺、协调各方需求，建立有序的施工机制是顺利完成本项目的重要工作

工程建设从设计、监理、施工、设备安装、调试全过程分析，正确处理和协调与其他相关工程建设接口以及项目周边各有关方面的关系，是保证1综合交通枢纽工程投融资建设项目顺利进行施工的关键。为此采取如下措施：

(1)建立组织和工作制度

①通过接口管理和协调工作，使1综合交通枢纽工程投融资建设项目与不同系统、不同单位的相关工作按建设目标完成是接口管理和协调工作的主要任务，为此建立由项目公司为主，标段项目部参与的协调领导小组、请业主、设计、监理参加制定接口和协调管理工作计划，邀请各方参加协调会议，以合同和协议的形式明确各方的需求和应承担的责任及完成期限，各负其责，相互协调合作，保证工程的顺利进行。

②项目公司设专职调度员和专职接口管理协调员，并及时与1地铁公司、监理及沿线政府部门联系，及时汇报取得支持，确保内外协调工作顺利开展。

③项目公司是协调工作的主管单位，为施工协调工作总牵头单位，负责制定各种协调办法和协调制度，负责各种协调信息的处理工作。

④标段项目部是协调、接口工作的实施单位在实施工作中，根据施工进度计划，按超前准备的原则，以邀请、提示、催办的工作方式开展工作，以合同、协议或纪要为依据检查落实协调工作。

⑤标段项目部负责按项目公司所要求的工程质量标准、建设规模和工程投资按时完成建设任务。协助项目公司办理有关建设程序的法律文件，及时反馈建设进度和项目公司要求的工程信息。

(2)理顺内外关系

①项目公司与地方政府、1地铁公司及有关部门全面联系，相互沟通并建立良好的工作关系。尤其是工商行政管理部门、市容监察部门、税务部门、公安交管部门、规划部门、质量监督部门、安全监督部门、消防管理部门等。

②项目公司前期工程部及时同当地有关职能部门联系，办理有关改移拆迁和地下水、电、气、通讯管线路等有关工作，协调施工用水、用电接口。

③项目公司前期工程部同公安交通管理部门沟通，合理进行施工期间的交通组织和交通疏解，落实现场的治安和消防措施。