CKD海外建厂管理规定及流程
汽车行业海外KD工厂监管
2011年2月
目前存在的问题
KD工厂运行情况、质量状况不了解，心中无底 KD工厂无监控，服务无标准 KD驻厂代表职责不明确，管理混乱 商务政策中KD工厂规定模糊
KD工厂，缺少话语权
目的与意义
确保质量、心中有数！
监管目标
完善服务流程、提高服务水平 加大监管力度、提高质量水平 增加话语权、塑造品牌权
项目立项
项目模式：SKD/CKD 合作方式：合资/独自/代理
厂房、设备（硬件）可行性转化
厂房区域划分 生产区域规划，布局 生产线规划 设备共用性改造
SOP:
工厂设备的安装、建立、设备培训（力帆的设备） 拆分状态确认 工艺布局，装配培训
体系建立
工艺培训、质量QC、物流、人员培训 参见《力帆汽车海外KD工厂驻厂代表服务手册》
来件质量检查（货损、外观） 监控过程质量控制（质量控制点、各控制点监控内容） 监控终检（静检、动检）质量控制
监控返修质量控制
负责处理、指导、传递海外KD工厂生产过程中的质量问题（质量信 息反馈单）
负责海外KD工厂质量索赔（工费、料费的判定）的现场审核、报告
负责KD工厂对散件指定关重件和供应商目录信息的收集、报告 负责KD质量问题整改措施在KD工厂的实施，效果确认和报告 批次物流，生产管理信息收集 AUDILT评审（前期建议、后期根据具体情况推广后再执行） PDI检查 质量体系，监控运行情况沟通（记录检查、月度例会、沟通汇报）
参与KD工厂现场收货
参与KD工厂现场理货，现场确认差缺件、错件。 填写、审核KD补发、索赔申请单 负责KD索赔件、KD订购件的账目的管理，发运的跟踪 负责KD工厂索赔旧件、坏件的登记管理、旧件销毁 负责KD散件包装改进的效果确认、报告 监督零部件仓储管理（整改通知书）
海外建厂可行性报告
海外建厂可行性报告篇一:CKD海外建厂管理办法及流程1目的和范围为系统、高效地调动资源，最大程度地发挥公司相关单位的协同效益，以保障KD海外建厂工作专业、高效地开展，特以项目管理的方式进行推进，故特制定本办法。
本办法适用于我公司在海外市场建立KD组装厂的全过程项目管理。
2定义2.1 KD定义:KD——Knocked Down:是“散件”英文的缩写，在汽车行业，按目前国际通行说法，KD 又分CKD、SKD，在国际汽车贸易中，整车出口国的汽车公司把整车予以拆散，以半成品或零部件的方式出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售。
CKD——Completely Knocked Down:全散件;是指进口或引进汽车时，以完全拆散的状态进入，之后再把全部零部件组装成整车。
SKD——Semi-Knocked Down:半散件，是指从国外进口汽车分总成，如发动机、驾驶室、底盘等，然后在本国内装配而成整车。
2.2KD海外建厂定义: KD海外建厂是一个“过程”，基本分为五个阶段:可行性研究阶段、商务谈判阶段、试生产准备阶段、试生产阶段、批量生产阶段。
是一个系统工程，是所有与之相关部门的共同工作。
在不同的阶段，不同的部门参与的工作量不同。
2.3KD海外建厂项目组定义:项目组包括商务、产品、工艺工程、包装发运、物流单证、质量控制、现场技术共七个业务模块小组。
2.3.1 商务组:负责前期的建厂可行性分析报告和相关材料准备、客户的商务谈判以及相关商务问题，责任单位为国际公司销售部门2.3.2 产品组:负责产品进行相关标准的国际认证，与技术中心项目组人员对接进行产品适应性整改和改进，责任单位为国际公司技术支持部2.3.3 工艺工程组:负责KD建厂方案的设计，责任单位为工艺工程院、国际公司KD工厂2.3.4 包装发运组:负责样车物料验证和物料组织验收，组织物料包装和装箱。
责任单位为国际公司KD工厂2.3.5 物流单证组:负责集装箱发运和单证，清关相关问题，责任单位为国际公司业务支持部版本:C修改码:0 页码:2/72.3.6 质量控制组:负责整车和零部件地产化质量控制验收，全程质量监控，以及售后市场质量问题，责任单位为质量管理部、国际公司客户服务部2.3.7 现场技术组:负责提供现场指导工艺文件和驻点技术支持，生产各环节生产相关文件提供，以及KD件的地产化，责任单位为国际公司KD工厂、各分公司技术部门 3职责 3.1 国际公司3.1.1 国际公司负责股份公司KD海外建厂项目的组织与实施;国际公司KD工厂承担整个项目的执行与执行过程的管控，负责组织和协调项目组中各单位完成KD建厂工作; 3.1.2 国际公司KD工厂负责KD海外建厂项目的商谈及相关协议的签订;KDBOM的验证、维护，KD件的要货、入库验收、包装及发运，以及负责组织对海外客户装调工艺的现场技术支持;负责组织确认KD地产化件的清单及计划3.1.3 国际公司商用车销售部\乘用车销售部负责市场调研和开发，编制KD海外建厂可行性分析报告，商务谈判及相关商务合同的签订;3.1.4 国际公司技术部负责产品的选择与开发、认证，以及组织产品适应性的改进与验收;3.1.5 国际公司业务支持部负责KD散件及设备的物流及港口的发运，以及相关单证的制作;3.1.6 国际公司客户服务部负责产品进入市场的质量和服务工作，质保、备件协议的签订，服务文件/工具的提供以及服务技术的支持等。
海外工厂运营管理方案
海外工厂运营管理方案一、前言随着全球化的深入发展，越来越多的企业在海外设立工厂以扩展其生产和销售网络。
海外工厂的运营管理是一个复杂而又重要的环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制，对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将就海外工厂运营管理的各个方面进行深入分析，提出一系列运营管理方案，以助企业顺利开展海外工厂的运营工作。
二、海外工厂运营管理的特点1. 地域距离远，文化差异大。
海外工厂往往距离总部较远，不同国家的文化、法律、习惯等也可能存在较大的差异，这就给运营管理带来了很大的挑战。
2. 供应链管控困难。
海外工厂的原材料供应、生产技术、人员管理等都需要进行有效的管控，以确保生产能力和产品质量。
3. 资金流转不畅。
由于汇率波动、海外市场的政策限制等因素，海外工厂的资金流转可能面临较大阻碍。
4. 风险管理较高。
海外工厂运营面临各种风险，如政治风险、市场风险、自然灾害等，需要有效的风险管理策略。
基于以上特点，海外工厂的运营管理需要做到高效、稳定和风险可控，下面将针对这些特点提出相应策略。
三、海外工厂运营管理方案1. 人员管理海外工厂的人员管理是运营管理的核心环节，人员的素质和管理水平直接关系到工厂的生产效率和产品质量。
在这里，我们提出了以下人员管理策略：（1）精英团队建设。
在海外工厂中，应构建一支高素质的管理团队，他们能够熟悉当地的文化和市场情况，对企业的生产经营有着深刻的理解和把握，能够灵活应对各种复杂情况。
（2）文化融合。
跨国文化融合对于海外工厂来说尤为重要，因此，企业应该通过文化培训、文化交流等方式，促进海外工厂内外团队之间的文化融合，增强团队的凝聚力和合作意识。
（3）激励机制。
通过制定合理的激励机制，激励员工积极性和创造性，提高其工作质量和效率。
例如，设立业绩奖励计划、提供培训机会等。
2. 供应链管理海外工厂的供应链管理是一个复杂的系统工程，需要有效的供应链管控来确保生产与供应的协同顺畅。
海外建厂转口流程
海外建厂转口流程一、前期规划。
这就像是盖房子打地基一样重要。
咱得先去考察海外的建厂地点呀。
这可不是随便挑个地儿就行的，得考虑好多因素呢。
比如说当地的政策，有的地方对外国企业建厂那是各种优惠，就像欢迎你去他家做客还拿出好多好吃的招待你一样。
可有些地方呢，限制就比较多，这时候就得小心啦。
还有当地的劳动力情况。
要是找个劳动力特别贵的地方，那成本可就蹭蹭往上涨啦，就像气球被吹起来一样。
但是如果劳动力太便宜呢，又得担心劳动力素质的问题。
这就像是找合作伙伴，既想省钱又想靠谱，得好好权衡呢。
再就是市场啦，咱建厂是为了生产东西卖出去的呀。
如果在一个没什么市场需求的地方建厂，那生产出来的东西往哪儿放呢？就像做了一堆蛋糕，结果周围人都不爱吃，那不就白忙活了嘛。
二、建厂环节。
选好地方就开始建厂啦。
这过程中，得和当地的各种部门打交道。
从土地审批到建筑许可，每个环节都像过一道道关卡一样。
有时候那些文件呀，堆起来能有小山高，看得人眼花缭乱。
找建筑商也是个头疼的事儿。
得找个靠谱的，不然给你建个歪歪扭扭的厂房，像个喝醉了的大汉站不稳，那可不行。
在这个过程中，还要考虑当地的建筑规范和标准，和咱国内可能不太一样呢。
比如说建筑材料的选用，有些地方就规定必须得用当地的某些环保材料，这就得按照人家的要求来。
设备的采购和运输也是个大工程。
从国内运设备过去，那可得小心包装，就像护送宝贝一样。
海上运输的时候，还得担心会不会遇到暴风雨，设备会不会受损。
到了那边港口，又得办理各种清关手续，就像过海关安检一样严格。
三、转口流程。
厂房建好了，产品也生产出来了，就到转口的时候啦。
首先得找个靠谱的货代公司。
这个货代公司就像个快递员，但是比快递员管的事儿多多了。
他们得安排货物从工厂运到港口，然后装船。
在这个过程中，报关手续可不能马虎。
各种单据得填写准确无误，不然海关那边可不会放行。
这时候要是出了差错，就像火车在铁轨上突然脱轨了一样，整个流程都得停滞。
货物装船之后，运往目的地。
海外建厂流程
海外建厂流程以海外建厂流程为标题，我将为您详细介绍海外建厂的流程和相关注意事项。
一、规划阶段：1. 定位目标：确定建厂的目的、规模和所需资源。
2. 市场调研：了解目标市场的需求、竞争情况和政策法规。
3. 选址分析：综合考虑地理位置、交通条件、劳动力成本、税收政策等因素，选择适合建厂的地点。
二、准备阶段：1. 寻找合作伙伴：与当地政府、商协会、律师等建立联系，寻找合适的合作伙伴。
2. 培训员工：招聘并培训当地员工，提高其专业技能和工作素质。
3. 资金筹备：制定详细的财务计划，寻找投资方或借贷资金。
三、申请阶段：1. 营业执照注册：根据当地法律法规，办理营业执照注册手续。
2. 环境评估和审批：提交环境影响评估报告，按照相关程序获得环境审批。
3. 工商注册：按照当地法律法规，完成企业工商注册。
四、建设阶段：1. 建厂设计：制定建厂规划，确定建筑布局、设备选型等。
2. 建设合同签订：与建筑公司签订建设合同，明确工期、质量标准和付款方式。
3. 施工监督：对建厂的施工过程进行监督，确保按照设计要求进行施工。
五、运营阶段：1. 采购设备和原材料：根据生产需要，购买设备和原材料。
2. 建立供应链：与当地供应商建立合作关系，确保原材料的供应稳定。
3. 市场推广：制定市场推广策略，推动产品销售和品牌建设。
4. 生产运营：组织生产，控制成本，提高生产效率。
5. 人力资源管理：建立人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效评估等。
六、监管与风险管理：1. 遵守当地法律法规：遵守当地劳动法、环境保护法等相关法律法规。
2. 税务申报与缴纳：按时申报和缴纳相关税费。
3. 风险评估与管理：定期评估经营风险，采取相应的风险管理措施。
七、扩展与发展：1. 监控市场变化：密切关注市场变化，调整战略和产品结构。
2. 新产品研发：根据市场需求，研发新产品，保持竞争力。
3. 建立合作关系：与当地企业、行业协会等建立合作关系，共同推动发展。
总结起来，海外建厂流程包括规划阶段、准备阶段、申请阶段、建设阶段、运营阶段、监管与风险管理阶段以及扩展与发展阶段。
CKD海外建厂管理办法及流程
CKD海外建厂管理办法及流程1 目的和范围为系统、高效地调动资源，最大程度地发挥公司相关单位的协同效益，以保障KD 海外建厂工作专业、高效地开展，特以项目管理的方式进行推进，故特制定本办法。
本办法适用于我公司在海外市场建立KD组装厂的全过程项目管理。
2定义2.1 KD定义：KD——Knocked Down：是“散件”英文的缩写，在汽车行业，按目前国际通行说法，KD 又分CKD、SKD，在国际汽车贸易中，整车出口国的汽车公司把整车予以拆散，以半成品或零部件的方式出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售。
CKD——Completely Knocked Down：全散件；是指进口或引进汽车时，以完全拆散的状态进入，之后再把全部零部件组装成整车。
SKD——Semi-Knocked Down：半散件，是指从国外进口汽车分总成，如发动机、驾驶室、底盘等，然后在本国内装配而成整车。
2.2 KD海外建厂定义：KD海外建厂是一个“过程”，基本分为五个阶段：可行性研究阶段、商务谈判阶段、试生产准备阶段、试生产阶段、批量生产阶段。
是一个系统工程，是所有与之相关部门的共同工作。
在不同的阶段，不同的部门参与的工作量不同。
2.3 KD海外建厂项目组定义：项目组包括商务、产品、工艺工程、包装发运、物流单证、质量控制、现场技术共七个业务模块小组。
2.3.1 商务组：负责前期的建厂可行性分析报告和相关材料准备、客户的商务谈判以及相关商务问题，责任单位为国际公司销售部门2.3.2 产品组：负责产品进行相关标准的国际认证，与技术中心项目组人员对接进行产品适应性整改和改进，责任单位为国际公司技术支持部2.3.3 工艺工程组：负责KD建厂方案的设计，责任单位为工艺工程院、国际公司KD工厂2.3.4 包装发运组：负责样车物料验证和物料组织验收，组织物料包装和装箱。
责任版本：C 修改码：0 页码：2/7单位为国际公司KD工厂2.3.5 物流单证组：负责集装箱发运和单证，清关相关问题，责任单位为国际公司业务支持部2.3.6 质量控制组：负责整车和零部件地产化质量控制验收，全程质量监控，以及售后市场质量问题，责任单位为质量管理部、国际公司客户服务部2.3.7 现场技术组：负责提供现场指导工艺文件和驻点技术支持，生产各环节生产相关文件提供，以及KD件的地产化，责任单位为国际公司KD工厂、各分公司技术部门3 职责3.1 国际公司3.1.1 国际公司负责股份公司KD海外建厂项目的组织与实施；国际公司KD工厂承担整个项目的执行与执行过程的管控，负责组织和协调项目组中各单位完成KD建厂工作；3.1.2 国际公司KD工厂负责KD海外建厂项目的商谈及相关协议的签订；KDBOM的验证、维护，KD件的要货、入库验收、包装及发运，以及负责组织对海外客户装调工艺的现场技术支持；负责组织确认KD地产化件的清单及计划3.1.3 国际公司商用车销售部\乘用车销售部负责市场调研和开发，编制KD海外建厂可行性分析报告，商务谈判及相关商务合同的签订；3.1.4 国际公司技术部负责产品的选择与开发、认证，以及组织产品适应性的改进与验收；3.1.5 国际公司业务支持部负责KD散件及设备的物流及港口的发运，以及相关单证的制作；3.1.6 国际公司客户服务部负责产品进入市场的质量和服务工作，质保、备件协议的签订，服务文件/工具的提供以及服务技术的支持等。
海外代工厂的管理制度
一、前言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业选择在海外设立代工厂，以降低生产成本、提高生产效率。
为了确保代工厂的稳定运营，提升产品质量，提高客户满意度，特制定本管理制度。
二、管理目标1. 确保代工厂的生产活动符合我国法律法规和国际标准；2. 优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；3. 严格把控产品质量，确保产品符合客户要求；4. 建立健全的内部管理体系，提高员工素质；5. 增强代工厂的竞争力，实现可持续发展。
三、组织架构1. 成立代工厂管理部，负责代工厂的全面管理工作；2. 设立生产部、质量部、人力资源部、财务部、采购部等部门，分别负责生产、质量、人力资源、财务和采购等工作；3. 各部门负责人对代工厂管理部负责，代工厂管理部对总部负责。
四、管理制度1. 生产管理制度（1）生产计划：根据客户订单，制定生产计划，确保生产进度与订单需求相符；（2）生产流程：明确各工序的生产要求，规范操作流程，确保产品质量；（3）生产设备：定期对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行；（4）生产成本：严格控制生产成本，提高生产效率；（5）生产安全：加强生产安全管理，确保员工生命财产安全。
2. 质量管理制度（1）质量方针：以客户为中心，确保产品质量，持续改进；（2）质量体系：建立完善的质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进；（3）质量检验：严格执行检验标准，确保产品合格率；（4）质量事故处理：对质量事故进行原因分析，制定整改措施，防止类似事故再次发生；（5）客户反馈：及时收集客户反馈，分析问题，改进产品。
3. 人力资源管理制度（1）招聘与培训：根据生产需求，招聘合格员工，并对其进行培训，提高员工素质；（2）绩效考核：建立公平、公正的绩效考核制度，激发员工积极性；（3）薪酬福利：制定合理的薪酬福利政策，提高员工满意度；（4）员工关系：建立和谐的劳动关系，关心员工生活，维护员工权益。
4. 财务管理制度（1）预算管理：制定年度财务预算，严格控制成本，提高资金使用效率；（2）成本核算：建立成本核算体系，准确计算生产成本；（3）财务管理：加强财务管理，确保财务报告真实、准确、完整；（4）税务管理：遵守国家税收法律法规，依法纳税。
海外建厂转口流程
海外建厂转口流程一、前期规划。
海外建厂之前，得先做好规划。
这就好比盖房子之前得画个蓝图一样。
要先选好建厂的国家或者地区。
这个选择可讲究了，得考虑当地的政策好不好，比如说税收政策呀，对咱建厂有没有优惠啥的。
要是当地政府特别欢迎外来投资，给好多税收减免之类的，那可就太划算了。
还要看看当地的劳动力咋样，是不是便宜又好用。
如果劳动力太贵，那咱的成本可就蹭蹭往上涨了。
再就是当地的市场潜力大不大，要是在那建厂生产出来的东西当地都没人买，那可不行。
另外，基础设施也很重要哦，路得好走，电得稳定，网络也不能差，不然生产过程中各种麻烦事儿就来了。
二、建厂筹备。
选好地方之后，就开始筹备建厂啦。
这时候得找合适的地儿，就像找个好窝来下蛋似的。
地的大小要根据咱的生产规模来定，可不能太大浪费，也不能太小施展不开。
然后就是盖厂房啦，盖厂房得找靠谱的建筑商，得和他们好好商量，把咱的要求说清楚，什么布局呀，建筑质量呀。
可不能到时候厂房盖得歪歪扭扭的，那可闹笑话了。
设备的采购也很关键呢，得挑质量好又实惠的。
有些设备还得从国内运过去，这运输过程就得小心再小心，别磕着碰着了。
同时呢，还得招聘当地的员工，招聘的时候要把咱的要求说清楚，待遇也得合理，这样才能吸引到好员工呢。
三、生产环节。
厂房建好了，设备也到位了，员工也招聘好了，就可以开始生产啦。
生产过程中得严格把控质量哦。
咱可不能生产出一堆次品，那不是砸自己的招牌嘛。
得给员工做好培训，让他们知道怎么做才能生产出好东西。
而且要合理安排生产计划，不能有时候忙死有时候闲死。
原材料的供应也要稳定，如果原材料断了，那生产就得停了，就像汽车没油了一样。
这时候可能就需要和当地的供应商搞好关系，也可能从国内或者其他地方进口原材料。
四、转口操作。
生产出来东西了，就到转口这一步啦。
转口就是把咱在海外厂生产的东西卖到其他地方去。
首先得找好市场，看看哪个地方对咱的产品需求大。
然后就是安排运输啦，运输方式有好多种呢，海运、空运或者陆运。
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C K D海外建厂管理规定及
流程
Prepared on 24 November 2020
1目的和范围
为系统、高效地调动资源，最大程度地发挥公司相关单位的协同效益，以保障KD 海外建厂工作专业、高效地开展，特以项目管理的方式进行推进，故特制定本办法。
本办法适用于我公司在海外市场建立KD组装厂的全过程项目管理。
2定义
定义：
KD——KnockedDown：是“散件”英文的缩写，在汽车行业，按目前国际通行说法，KD又分CKD、SKD，在国际汽车贸易中，整车出口国的汽车公司把整车予以拆散，以半成品或零部件的方式出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售。
CKD——CompletelyKnockedDown：全散件；是指进口或引进汽车时，以完全拆散的状态进入，之后再把全部零部件组装成整车。
SKD——Semi-KnockedDown：半散件，是指从国外进口汽车分总成，如发动机、驾驶室、底盘等，然后在本国内装配而成整车。
海外建厂定义：
KD海外建厂是一个“过程”，基本分为五个阶段：可行性研究阶段、商务谈判阶段、试生产准备阶段、试生产阶段、批量生产阶段。
是一个系统工程，是所有与之相关部门的共同工作。
在不同的阶段，不同的部门参与的工作量不同。
海外建厂项目组定义：
项目组包括商务、产品、工艺工程、包装发运、物流单证、质量控制、现场技术共七个业务模块小组。
版本：C修改码：0页码：2/7
3职责
国际公司
国际公司负责股份公司KD海外建厂项目的组织与实施；国际公司KD工厂承担整个项目的执行与执行过程的管控，负责组织和协调项目组中各单位完成KD建厂工作；
国际公司KD工厂负责KD海外建厂项目的商谈及相关协议的签订；KDBOM的验证、维护，KD件的要货、入库验收、包装及发运，以及负责组织对海外客户装调工艺的现场技术支持；负责组织确认KD地产化件的清单及计划
国际公司商用车销售部\乘用车销售部负责市场调研和开发，编制KD海外建厂可行性分析报告，商务谈判及相关商务合同的签订；
国际公司技术部负责产品的选择与开发、认证，以及组织产品适应性的改进与验收；，以及相关单证的制作；
等。
质量管理部
在建厂项目批准后，组织技术中心、商用车/乘用车公司、国际公司对认证样车需求进行评审，KD海外建厂完成时，协调组织各单位进行工程建设，设施和生产流程质量和安全验收；
工厂生产运行时，进行整车质量控制和检测标准验收，以及零部件地产化样件满足合格标准的验收。
技术中心
KD海外建厂输入条件的确认，输出《KD海外建厂或者改造方案》，并负责方案的落实，建厂过程中相关工艺工程方面的技术支持，以及方案的验收；
研究院配合国际公司技术部做好产品的选择与开发、认证，以及产品适应性的改进与验收；
负责与国际公司KD工厂共同确认KD地产化件的清单及计划，并提供地产化所需的图版本：C修改码：0页码：3/7
纸及相关资料。
分公司（承担KD产品制造的公司，包括商用车/乘用车公司）
商用车/乘用车公司内部工作内容的协调和处理；
负责与国际公司KD工厂共同做好对海外客户装调工艺的现场技术支持，提供相关现场技术支持所需的资料；
及提供，并负责依据公司切换及产品适应性改进进行KDBOM的及时维护与现场技术支持文件的同步更新切换，且必须要有技术修改文件和切换文件记录，文件存档，保证可追溯性。
企业管理部负责组建KD海外建厂项目团队及对项目奖惩意见的审核。
4工作程序
海外建厂项目管理程序
国际公司根据市场需求提出KD海外建厂需求后，由企业管理部（投资管理部）组建项目团队进行系统运作；项目管理按照股份公司项目管理的要求统一执行。
海外建厂项目管理程序分为五个阶段：可行性研究阶段、商务谈判阶段、试生产准备阶段、试生产阶段、批量生产阶段；
海外建厂项目管理程序按KD项目节点控制可分为KDP0节点、KDP1节点、KDP2节点、KDP3节点，为商务谈判阶段、试生产准备阶段、试生产阶段、批量生产阶段四个阶段的启动标志物，用来确保KD项目开发在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入KD项目开发的下一个阶段。
在每个项目节点（KDP0～KDP3），均设有输出物：
KDP0节点—合同谈判开始
定义：在可行性研究分析报告完成，并正式开始的围绕合同的谈判。
标志物——可行性研究报告：经公司领导批准可行的前提下，基于双方合作意向，从潜在合作方市场、财务、技术等进行全面分析的结果。
KDP1节点——项目启动
定义：详细项目可行性评审完成，合同及附件准备完毕后，正式商务合同签订，并且合同约定首付款到位后，项目正式启动。
标志物——商务合同及首付款凭证：商务合同是与对方签订的正式合作合同。
首付款凭证包括对方的信用证、货币等。
KDP2节点——试生产启动
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定义：各种调试、试生产条件，如厂房、工装设备、公用设施、试生产用件、人员、工艺、物流等已具备，可进入调试和试生产。
标志物——首批工装、设备到货信息：该信息反映首批工装设备已到达对方，接下来JAC将派人指导或协助调试。
KDP3节点——SOP样车下线，量产启动
定义：经过试生产后，生产条件及产品质量已达到SOP条件，启动批量生产。
按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产（至少10台/班），过程能力和产品质量达到设计要求；经过批量生产总签发的各种评审，批量生产计划下发完毕，批量生
产正式启动，生产线爬产开始；销售服务技术资料准备结束，定点投放地区的服务站已具备服务保障能力。
标志物——SOP车：按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产的整车。
海外建厂项目管理程序按项目综合、产品认证、工厂工艺、适应性开发和改进、质量保证、物料确认和维护、KD件物流、JAC生产准备、KD厂生产准备、零部件国产化、现场技术支持、市场准备12个子模块分别展开；按照7个项目分组，其中KD件物流、JAC生产准备、KD厂生产准备由包装发运组负责，产品认证、适应性开发和改进由产品组负责，零部件国产化、工厂工艺由技术中心负责，现场技术支持、物料确
版本：C修改码：0页码：5/7
认和维护由现场技术组负责。
海外建厂项目管理程序图
物。
国际公司KD工厂负责项目的总体进度的跟踪、敦促，并将项目推进进度与推进情况及时向公司领导汇报。
各责任部门须针对所属的工作模块编制详细的推进计划，并按照《KD海外建厂项目管理程序图》在不同的阶段及时提供完整的资料及支持，并对其负责。
7相关文件和记录
相关文件
《产品认证管理办法》
《KD包装生产组织管理办法》
《KD物料验收管理办法》
相关记录
《KD海外建厂可行性分析报告》
《KD建厂项目推进计划》
《产品认证推进计划》
《零部件地产化清单》
《车型物料BOM清单》
《KD装箱清单》
《产品改进切换文件》
《KD日包装计划》
《KD质量信息反馈表》
版本：C修改码：0页码：7/7
《产品组装生产指导工艺卡》
《产品合格检测标准》
附加说明：
本程序编制人：
本程序会签人：
本程序审核人：
本程序批准人：。