工厂内部物流成本控制培训
工厂物流成本管理制度
第一章总则第一条为了加强本工厂物流成本的管理，提高物流效率，降低物流成本，增强企业竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于本工厂所有与物流相关的部门、岗位及人员。
第三条物流成本管理应遵循以下原则：1. 经济性原则：以最小的成本实现物流活动的有效运作。
2. 效率性原则：提高物流效率，缩短物流周期，降低物流时间成本。
3. 系统性原则：将物流成本管理纳入企业整体管理体系，实现资源优化配置。
4. 动态性原则：根据市场变化和企业发展，不断调整和完善物流成本管理制度。
第二章物流成本构成第四条物流成本包括以下几部分：1. 运输成本：包括运输工具的燃料、维修、折旧、人工等费用。
2. 仓储成本：包括仓储设施的建设、维护、租金、人工等费用。
3. 包装成本：包括包装材料、人工、设备折旧等费用。
4. 信息成本：包括物流信息系统的建设、维护、运行等费用。
5. 人工成本：包括物流作业人员的工资、福利等费用。
6. 其他成本：包括保险、税费、事故赔偿等费用。
第三章物流成本控制措施第五条建立物流成本控制体系，明确各部门、岗位的职责和权限。
第六条优化运输路线，减少运输距离，提高运输效率。
第七条加强运输工具的管理，降低燃油消耗，减少维修成本。
第八条优化仓储布局，提高仓储利用率，降低仓储成本。
第九条采用先进的包装技术，减少包装材料浪费，降低包装成本。
第十条加强物流信息系统的建设，提高信息传递速度和准确性，降低信息成本。
第十一条严格控制人工成本，合理配置人力资源，提高劳动生产率。
第十二条建立成本考核机制，将物流成本控制纳入绩效考核体系。
第四章物流成本核算第十三条建立物流成本核算制度，明确核算范围、核算方法和核算周期。
第十四条物流成本核算应包括以下内容：1. 运输成本核算：按照运输方式、运输距离、运输量等进行核算。
2. 仓储成本核算：按照仓储设施、仓储面积、仓储时间等进行核算。
3. 包装成本核算：按照包装材料、包装方式、包装数量等进行核算。
如何构建高效的工厂内部物流管理体系
如何构建高效的工厂内部物流管理体系【课程目标】制造业面临着销售预测不准、技术更新快,客户需求多变,导致生产计划、物料计划变化频繁,部分供应商到货不及时,物料不是积压,就是缺货，ＥRＰ系统运行存在诸多问题,工厂内部跨部门协作不良,物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
使学员获得以下十大收获：—-—如何构建高效的工厂物流管理体系;—－-探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压;—－—如何推行拉动式生产和看板管理,有效控制在制品；——-如何制定科学的物料需求计划,并有效控制好库存；-—-如何搞好外协物料管理,提高采购与跟催力度,确保物料供应准确、及时和配套；-—－在EＲＰ系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题; ———如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准;-—-探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用,提高配送的及时性和准确性；———如何对工位器具的使用、周转进行有效管理———如何实行仓储、配送与线边物料一体化,从根本上解决物料帐物不符,物流效率不高等问题—--如何通过对工厂物流过程评审,使物流管理得到持续改进.【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士.【课程大纲】第一部分:如何构建高效的工厂内部物流管理体系－—解决跨部门协作问题的关键１。
在全球及融危机环境下,工厂内部物流管理面临十大问题2。
如何搞好工厂物流管理,降低物流成本——企业第三利润的源泉3。
如何构建高效的物流管理运作体系———采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题———跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析—-—如何构建采购（Souｒｃiｎg)与bｕｙer分离，进行buｙer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。
(广东北电通信设备通过PＭC管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例)－——某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析(厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分:产销协调与物料控制1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产1。
成本管理-物流成本管理控制方案
物流成本管理控制方案一、物流成本控制对策（一）运输成本控制措施1．通过商流和物流的分离，使物流途径更加简短。
2．工厂直接运送。
3．选择合理的运输线路，减少运输次数。
4．合理安排配车，提高车辆的装载效率。
5．设定最低的接受订货量。
6．开展共同运输，尽可能减少无效运输。
7．选择最合适的运输配送技术和方法。
（二）仓储成本控制措施1．根据客户服务水平，运用合适的方法（如经济订购批量法、MRP库存控制法、JIT库存控制法等）确定合理的安全库存量。
2．加强仓储管理，提高仓储作业效率。
3．切实管理好库存物资，减少库存损耗。
（三）包装成本控制措施具体包括采用价格便宜的包装材料，包装简易、朴素化，包装作业机械化，加强包装材料的回收与重复利用等。
（四）装卸成本控制措施1．尽可能减少装卸次数。
2．引进集装箱和托盘，利用机械化作业，提高装卸作业效率。
3．规范装卸作业人员的行为，杜绝野蛮操作对货物造成的损坏。
二、加强对物流成本各个控制点的考核公司人力资源部应将上述控制点的主要负责部门作为成本控制中心，设定关键业绩指标，对部门管理人员及作业的行为绩效进行考核，以使各项物流作业更有效地服务于公司的发展战略。
1．针对运输成本控制，设置车辆满载率、送货准时率、单位收入运输成本等指标进行评价。
2．针对仓储成本控制，设置仓容利用率、分拣效率、盘库准确率、单位库存成本降低率等指标，并进行评价。
3．针对包装成本控制，设置物流包装作业按时完工率、包装费用降低率等指标，并进行评价。
4．针对装卸成本控制，设置装卸作业效率、货物因装卸损耗率、装卸人工费用等指标，并进行考核。
物流成本控制ppt课件
甲乙产品目标成本之和
= 3675000元
可调整成本 = 3725000 - 3675000 = 50000元
2021/4/27
最新版整理ppt
27
（二）目标成本的分解
2）产品目标成本的分解
将各产品的目标成本结合企业的生产工艺流程、 组织体系和各项费用的发生情况等继续分解。
(1) 按产品组成分解
功能系数 0.7442 0.0698 0.0465 0.1395 1.0000
目标成本分配 298 28 19 55 400
序号 1 2 3 4
物流运输成本的控制
耗费的实际情况， 在运输企业中， 其成本和费 次运输可 以达 ７００ ，０ ，０￣８００公里 ，而且 ３０ 本高效率地运行， ０ 创造出沃尔玛式的奇迹来。
用包括营运成本和期 间费用。
万公里无事故。卡车运输是比较危险的， 一旦
（ ） 二 百盛物流降低连 锁餐饮企 业运 输成
（ 影响运输成本的因素。 三） 运输成本通常 出现 交通事故，就会对企业造成很大的损 失。 本分析 。据有关资料 显示， 在一家连锁餐饮企
物流信息等各个环节所支 出的人力 、 物力和财 了以下措施：
的前提是沃尔玛的物流系统能够确保商场所
力的总和， 即物流成本为完成诸种物流活动所
需的全部费用 。
１沃尔玛使用大约有 １ 米加长货柜的大 得到的产品是与发货单完全一致的。 、 ６ 卡丰， 长度比集装箱运输卡车更长。一方面要 ６沃尔玛的运输成 彳 低， 、 本 艮 甚至比供货厂
运营过程中， 尽可能地降低 成本是其经营的哲 用户， 减少二次运输。 同时， 沃尔玛的卡车把产
关键词： 物流成本； 运输成本； 影响因素
中图分类 号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
一
、
物流运输成本相 关基本理论
（ 物流成本 的概念．根据国家标准 《 一） 物 学。 在中国， 沃尔玛的运输方式采用公路运输， 品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来， 流术语》 规定， 物流成本是物流 活动中所消耗 与水运和铁路相 比，公 路运输 的成本费用较 而不用对每个产品逐个检查， 这样就可以节省
货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大， 辆进行定位 ， 因此在任 何时候， 沃尔玛都可 以
货物的运输成本越高 。
１提高车辆利用率． 、 车辆利用率是影响运
工厂管理中的成本控制经验分享
工厂管理中的成本控制经验分享在工厂管理中，成本控制是一个至关重要的方面。
有效的成本控制可以帮助工厂提高利润，降低生产成本，并确保产品质量的同时实现可持续发展。
本文将分享一些工厂管理中的成本控制经验，以期为读者提供有益的指导和启示。
1. 建立全面的预算制度在工厂管理中，建立全面的预算制度是成本控制的基础。
预算制度可以帮助管理层制定合理的目标和计划，并监控和控制生产、采购、物流等环节的成本。
通过建立预算制度，管理层可以更加精确地掌握各项成本，并根据实际情况进行调整和优化。
2. 优化生产流程生产流程的优化是降低成本的重要手段之一。
管理层应该对工厂的生产流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并采取有效的措施进行改进。
通过优化生产流程，可以降低生产成本，提高生产效率，促进资源的合理利用。
3. 加强供应链管理供应链管理对于成本控制至关重要。
工厂管理层应该与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，管理层还应该进行供应商的评估和选择，确保采购成本的合理性和竞争力。
有效的供应链管理可以降低采购成本，提高供应链的效率和响应速度。
4. 提高员工素质和技能员工是工厂的核心资产，其素质和技能的提高对于成本控制至关重要。
管理层应该注重员工的培训和发展，提高他们的专业素养和技术水平。
通过提高员工的素质和技能，可以有效降低生产错误率，减少废品产生，提高生产效率和产品质量，从而降低成本。
5. 积极推行节能减排节能减排是现代工厂管理中的重要任务之一。
管理层应该关注环保和可持续发展，采取积极的措施推行节能减排。
例如，通过使用节能设备和技术，优化能源利用，减少能源消耗，可以降低生产成本，提高工厂的竞争力。
同时，减少排放可以避免环境污染，符合社会责任。
6. 建立科学的绩效考核体系建立科学的绩效考核体系有助于激励员工、提高工作效率和优化成本控制。
管理层应该制定合理的绩效考核指标，并与员工进行明确的沟通和培训。
货物运输成本控制规章制度
货物运输成本控制规章制度
《货物运输成本控制规章制度》
货物运输成本控制是物流管理中非常重要的一环，它关系到企业的成本控制和竞争力。
因此，制定合理的规章制度对于货物运输成本控制至关重要。
首先，对于货物运输成本控制规章制度的制订，必须以科学合理为基础。
这就要求企业必须对货物运输的全过程进行细致分析和研究，制定出符合企业实际情况的规章制度。
只有这样，才能有效地约束企业在货物运输中的各个环节，降低运输成本。
其次，规章制度中必须有明确的控制措施和标准。
控制措施主要包括货物装运、中转、运输和配送。
企业必须根据实际情况，对每个环节进行细致规定，要求员工按照规章制度的要求，执行货物运输的各项措施。
而对于标准来说，就是要对运输成本进行详细的计算和评估，明确企业运输成本的预算标准，这样就能够及时发现成本偏高的环节，加以调整，从而控制运输成本。
最后，规章制度的实施和监督也是至关重要的。
企业必须建立健全的监督机制，对规章制度的执行进行全程监管，及时纠正任何存在的问题。
同时，培训员工，使他们能够深入理解规章制度的意义和重要性，增强执行力和纪律性。
综上所述，《货物运输成本控制规章制度》对于企业的物流管
理具有重要的指导作用。
只有建立科学合理的规章制度，才能有效地控制运输成本，提高企业的竞争力。
工厂内部物流管理与控制
工厂内部物流管理与控制工厂内部物流管理与控制随着工业化的发展，工厂内部物流管理与控制成为企业提高运营效率和降低成本的重要环节。
优化物流管理过程，可以提高物流效率、减少物流成本并最大限度地发挥资源的价值。
本篇文章将探讨工厂内部物流管理与控制的关键问题和解决方案。
一、库存管理库存管理是工厂内部物流管理与控制的核心。
有效的库存管理可以降低库存成本，减少过剩和缺货的情况，并优化供应链流程。
1. 定期库存盘点：工厂应定期进行库存盘点，以确保库存数据的准确性。
盘点不仅可以帮助发现库存异常，还可以调整库存策略和制定补货计划。
2. 智能化库存管理系统：利用物联网技术，工厂可以实现实时库存监控和管理。
通过智能化库存管理系统，可以追踪商品的入库、出库和流转情况，并及时预警库存不足或过剩。
3. ABC法则：根据销售量、销售额和利润率等指标，对库存商品进行分类。
将商品按照ABC法则分为A类、B类和C类，分别采取不同的库存管理策略，提高库存管理效率。
二、生产计划与调度生产计划与调度是工厂内部物流管理与控制的另一重要环节。
通过合理的生产计划和调度，可以提高生产效率、降低生产成本和减少生产延误。
1. 合理的生产计划：根据市场需求、库存状况和生产能力等因素，灵活制定合理的生产计划。
避免过度生产和生产滞后，及时调整生产计划以应对市场变化。
2. 调度优化：利用信息系统和调度软件，优化生产调度过程。
通过实时监控生产进度和及时调整生产流程，提高生产效率和降低生产成本。
3. 物料补给：保证生产线上所需物料的及时供应。
通过与供应商建立良好的合作关系和建立准确的物料需求预测模型，减少物料短缺或积压的情况。
三、设备维护与保养设备维护与保养对于工厂内部物流管理与控制至关重要。
良好的设备维护和保养可以降低设备故障率，提高设备运行效率和延长设备使用寿命。
1. 定期维护：建立设备维护计划，定期对设备进行检查和维护。
在设备故障前进行预防性维护，及时发现和解决设备问题，减少停机时间。
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工厂内部物流成本控制培训工厂内部物流成本控制培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。
我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
【课程目标】制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
使学员获得以下十大收获：---如何构建高效的工厂物流管理体系；---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品；---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题；---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准；---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。
【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。
【课程大纲】第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉3.如何构建高效的物流管理运作体系---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。
（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分：产销协调与物料控制1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例2.如何搞好产销协调与订单处理---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措---有效的产销链接的三种方式---产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法4.如何解决交期延误的问题---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题---案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训---消除交期延误的六大措施---预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”5.装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能---游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）6.柔性生产物料控制有效方法——看板管理---看板管理原理与运作---看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）---用看板组织生产与物流的过程7.如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货---前制造业供应商包装存在的问题---工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）---工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）8.如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析第三部分：生产计划与在制品控制——拉动式生产与看板管理1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2.拉动生产方式下的生产运作---如何确定生产节拍，实现产能均衡---均衡化与JIT生产的顺序排程---混流与排序生产---如何利用在制品定额控制生产进度---案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍。
3.装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、如何提高产成品率，减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析4.生产计划控制有效方法——看板管理4.1）看板管理原理与运作---工序间利用看板拉动生产的方法：日本日产汽车看板拉动生产视频分析---工序拉动仓库物料配送的看板运用方法：德国大众汽车发动机厂利用看板配送物料的先进技术视频分享看板种类与使用方法案例：上海大众、广州4.2）东风日产、沈阳采埃孚汽车零部、重庆隆鑫摩托利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析5.ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论第四部分：物料计划（MRP、ERP）与库存控制1.物料管理三大精髓2.物料管理的三大业务及其流程3.ERP系统运作的中暴露出的八大问题及解决方案---案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析4.如何制定物料需求计划---如何根据MRP、采购周期、最小采购量及需求变化，确定安全库存、订货点、最高库存；---如何根据主生产计划制定月、周物料需求计划（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析）---如何根据销售预测制定长周期（进口物料）的需求计划（北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析)---如何应用ABC分类法有效控制库存（宝钢应用ABC分类法有效控制备件库存的案例分析）5.库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法第五部分：物料采购、跟催与确保供货1.采购订单操作---下达采购订单前必须确切掌握八大信息---如何科学测定采购提前期---与供应商沟通的五大动点信息和八大技巧2.物料进货与跟催---物料短缺八大原因分析---物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）---确保供应商准时交货的七个关键3.如何解决到货验收中的问题---供应商4.如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货（目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
）第六部分：库存控制拓展训练——啤酒游戏1.学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色2.啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能第七部分如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理1.如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化2.物料入库控制2.1）物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径2.2）采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题---问题物料不及时解决带来的五大后果---如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限---仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用2.3）目前3.如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求---货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）---案例分析：某企业对"问题物料”无标识，无人及时处理，导致损失的教训---如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）---如何进行库位规划，四号编号、实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）4.生产退料与补料的规范操作---工废、料废补料与退料处理处理---非正常领料之处理的三个途径5.如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理6.仓库物料与生产现场物料库存一体化管理---物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理---案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态---如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI---案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作---细节介绍---如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题---案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍7.如何建立物料配送管理体系---如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化---视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例---如何进行仓储与配送岗位责职定位---如何处理好物流部门与车间的关系---案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍8.JIT物料与非JIT物料分类管理8.1）JIT物料的概念及物流运作程序--- 供应商JIT物料到货与生产计划衔接---分装作业与生产进度衔接8.2）非JIT物料的概念及物流运作程序8.3）案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
8.4）开架（超市）物料的概念及其管理要求8.5）VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求9.物料配送的具体运作9.1）如何确定生产需求与配送的信息传递方式---计划配送运作案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
---看板配送运作视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频---电子标签看板配送运作视频案例：翟老师负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例--- ERP拉动供应商JIT配送运作案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例9.2）如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准---集中储存区域功能及库存量设定标准---分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准---集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素---案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析9.3）如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”---如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力---如何设置在线物料最小占用量---如何实行批量配送向配套配送转化视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。