企业生命周期笔记
企业生命周期 Corporate Lifecycles
8146091.doc1.企業生命週期圖2.企業生命週期(I )──成長階段2.1企業追求期2.1.1創業的種子企業生命週期中的第一個階段，稱為追求期(courtship)。
( P23 )企業在追求期，最重要的是創業的構想與該構想的未來性。
( P23 )成功創辦企業，我們不僅需要好的構想、市場和資金，我們更需要產品的鬥士(product champion)，在企業成立之後，不眠不休的鬥士。
( P26 )在企業追求期，創辦人的主要動機必須是滿足市場需求，創造附加價值。
( P27 )矢志滿足潛在需求的創業家，必然是產品導向，事實上，他不是去滿足預料中的市場，他是去教育市場，改變市場行為。
( P29 )2.1.2萌芽的養分企業誕生後，承諾的堅定程度決定企業的存活。
( P27 )企業誕生所需的承諾，與它所冒的風險相當。
創業的風險越高，它所需要的承諾也就越多。
( P25 )為什麼一個人會做如此堅定的承諾？什麼東西讓他想成為企業的創辦人或產品鬥士？最堅定的承諾來自情感上對創業構想的認同，對市場遠景的認同。
創辦人必須親自感受到某種市場需要，他要為滿足這個需求而興奮。
( P27 )成熟的企業創辦人信心堅定，態度務實。
他們承諾深，彈性也大，能從經驗中學習。
企業創辦人可以說是合理的不理性，他們一方面有幾近瘋狂的強烈信念，一方面也聽得進道理。
( P31 )2.1.3追求期的正常與異常現象正常現象不正常現象興奮，但經現實模擬測試未經現實模擬測試創辦人的承諾堅定務實創辦人的承諾不夠堅定務實承諾與風險相當承諾與風險不相適應產品導向，堅信應有的附加價值創辦人維持對企業的控制利潤導向，只考慮投資報酬創辦人對企業的控制力受到威脅 (P33 )2.2企業嬰兒期2.2.1推動搖藍的手企業嬰兒有位一個禮拜工作七天，一天工作十五個小時，凡事一手包辦的創辦人，是正常的，也是有益的。
( P47 ) 企業嬰兒期，最重要的是行動。
读书会：企业生命周期
第5页
孕育期的问题
正常现象
• 兴奋不已，但经过了现实检验 • 创业者承担了实现的义务 • 产品导向，增加产品附加值 • 所承担的义务与风险相当 • 创业者掌握控制权
不正常现象
• 未对承担的义务进行现实性检验 • 创业者只有不切合实际的幻想 • 利润导向，只考虑投资回报 • 所承担的义务与风险不相当 • 创业者的控制地位不稳固
第6页
婴儿期：为生存而奋斗，领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征
婴儿期
学步期
领导者的热情及资 金平衡
产品导向：销售、销售、再销售…… 机会驱动：缺乏规章制度和经营方针 生命脆弱：容易受挫折，一不留神，问题
就会演化为危机 独断的领导风格：事必躬亲，憎恶授权，
唱独角戏
怎么说呢，你的工作嘛，就 是需要你做什么你就做什么。 至于职业发展呢，你现在就 是最前头的元老。工作越卖 劲，你的地位自然就越高。 还有什么问题吗？有的话只 管问我好了！
事业
不正常现象
• 分权不够
第 14 页
企业成长阶段典型病症
发展阶段
正常
婴儿期 • 没有授权
典型病症
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企业生命周期
[美]伊查克.爱迪思
目录
1
企业生命周期概述
2
生命周期各阶段的特征
3
生命周期内在推动因素
第2页
企业生命周期概述
青春期 学步期 婴儿的企业家
撒冷城
创业者或家族陷阱
官僚期
夭折
死亡期
孕育期
创业空想
成长阶段
老化阶段
企业生命周期及其决策分析
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
关于企业生命周期
阶段 解析第一阶段孕育期第二阶段婴儿期第三阶段学步期第四阶段成熟期第五阶段盛年期第六阶段稳定期第七阶段贵族期第八阶段官僚化早期第九阶段官僚期与死亡1、企业尚未诞生，仅仅能性。
1、创业者注意力已由构支出大于收入，缺乏管理深度、制度，缺乏授权。
2、强调“做”而不是“想”。
1、创业的构想开始真正日见繁荣。
2、如孩子刚学会到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。
看不到问题，举目所见的只有机会。
典型的心态是：“要是有机会赚钱，就赶快行动。
谁知道明天是否还有这样的机会？”3、缺乏连续性和重点、因人设事的企业、创业者陷阱、授权与分权等。
4、快速成长缺乏系统性容易产生自满情绪。
1、企业脱离创业者的影伙子。
2、企业的目标、工资与激励机制缺乏连续性。
1、制度繁多，行之无效力丧失，等待死亡。
3、没有成果导向，没有改变的意向，没有团队协作的观念。
1、企业的制度和组织结。
3、注重成果：企业能够满足顾客需求；4、能够制定并贯彻落实计划；5、企业表现超群是预料中的事；6、从销售到赢利能力来讲，企业承受增长所带来的压力。
1、企业生命周期中的第业开始丧失灵活性、创造力、创新精神及鼓励变革的氛围。
2、对成长的期望不高。
3、对占领新的市场、获得新的技术的期望值也越来越少。
4、沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣。
5、依靠老市场、老产品维持生命，对变革产生了疑虑。
1、钱被花在控制系统、的内容和原因。
3、在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统。
4、处事信条“别兴风作浪，少惹麻烦”。
5、企业内部缺少创新。
兼并其他企业作为获得新产品和市场的手段，试图以这种兼并方式“买到”创新精神。
6、资金充裕，潜在的被购并的对象。
1、喜欢追究问题责任，种冲突、背后中伤及内讧层出不穷。
3、偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了。
4、内部之争激烈，外部的客户被忽视，成了令人生厌、多余的。
关于企业生命周期解具体解析，仅仅是一种创新意图。
2、强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。
企业生命周期
着装规则 会议室 空间的使用 彼此如何相称 沟通 软弱无力的权力中心 对冲突和危机的处理 兼并和收购 暴风雨前的宁静
官僚早期 迫害 官僚期：维持生命 制度繁多 脱节 缺少控制意识 绕过制度 死亡 如何确定公司在生命周期曲线上的位置
0 1
第10章分 析工具
0 2
第11章预 测生命周期： 舞蹈的节奏
作者介绍
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）：最有影响力的美国管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革 和组织治疗专家。
谢谢观看
引用萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人 努力的结果。”
当公司的资金流和各项工作稳定下来时，公司就会从婴儿期走出来，而进入生命周期的下一阶段了。所谓相 对稳定，我指的是：资金流健康，客户开始重复购买，品牌忠诚度得以建立，供应商固定，生产经营活动也不再 天天面临各类危机事件。
目录分析
0 1
第1章变化 及其影响
0 2
第2章孕育 期
0 3
第3章婴儿 期
0 4
第4章学步 期
0 6
第6章壮年 期
0 5
第5章再生 并开始成熟： 青春期
第8章处于衰退中 的公司：贵族期
第7章衰退的迹象
第9章最后的崩溃： 官僚早期、官僚期
和死亡
问题的永恒性 从预测到加速 共同的原因 生命周期和问题的本质 正常问题和异常问题 典型路径与最优路径
仿佛婚姻一样，有空想、有现实，创业者就是在不断寻觅合适的合伙人，越往后走，失败带来的伤害越大。
间隔了比较长时间才读完。
三天来，如痴如醉通读完全文，感觉回到了20年前读MBA的感觉：在黑暗中突然发现一盏亮灯而欣喜若狂。
企业生命周期
企业生命周期一、产品生命二、管理生命三、权力集散度四、管理科学性五、企业生命抛物线企业生命力＝生产关系＋生产力经验型的企业管理（包括营销管理）一、经验型管理特征1、高层决策，出策与决策集于一身，上智下愚，相信运筹帷幄，决胜千里之外的神话。
2、沉醉于过去的成功。
“过去成功，未必必然成功”。
3、急中生智，眉头一皱，计上心来。
4、陷入事务管理，水来土挡，兵来将挡，忙于眼下的事。
5、邯郸学步，东施效颦。
6、实行怀柔政策，和为贵，和气生财。
7、目标设计靠拍脑袋，导致目标过低或过高。
8、朦胧式管理，定性管理多于定量管理。
9、机械式管理，想起什么做什么。
10、用人凭印象（世故型、理想型、纵火型、预防型）。
11、管理靠人治，弹性大，朝令夕改，管理依赖发号施令。
12、崇拜毛泽东，为拒绝理论学习制造借口。
13、崇拜《孙子兵法》，以静制动，以乱制乱。
要小聪明，其实理论就是兵法。
14、认为市场就是没有规律的。
15、相信运气，认为企业就是靠天吃饭。
16、漠视竞争对手或者恐惧竞争对手。
17、按既定方针办，工作方案一经确定，必然照办不准修改。
18、身入工作，走马观花（身入不深入）19、照搬别人的做法（包括竞争对手的做法），不分析得失。
20、拒绝别人的做法，对成功的做法不屑一顾。
二、经验型管理的危险性（略）三、经验性管理生存的原因1、产品的市场需求不断增加，市场空间大。
如乳品、住房、服装。
2、市场透明度低。
3、竞争对手或者竞争尚未白热化。
4、有一个好产品。
5、有一个保护自己的地方政府（保护个人，保护企业）。
6、有一个较大的基础、设备、资金、技术、市场份额。
7、有一个全能的且铁腕的总裁。
四、由经验管理向科学管理跨越的障碍1、既往业绩情结（从胜利走向胜利）。
2、创业者情结3、所有者情结4、未知情结5、权威者情结6、更年期情结7、新手情结8、面子情结9、利益防碍营销管理问题面面谈1、产品宽度过大，非相关多元化过度，导致企业资源过度分散、减弱竞争力。
企业生命周期1
《企业生命周期》是爱迪思的作品，这本书在管理实践领域产生了很大的影响。
爱迪思把企业的发展过程比作生命的成长过程。
爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。
本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。
”企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。
企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。
没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至淘汰；而如果在萎缩低迷期没有灭亡的企业，会再次随着市场环境转向有利或企业自身的调整，进入收支平衡的平衡期，开始另一轮生命周期循环。
在企业生命周期的不同阶段，其体现竞争力的因素也会有所不同，所面临的市场环境与问题也不同，这要具体而论，不属于这里探讨的内容。
每家企业，都曾经在一定时间与领域内形成自己的竞争优势，而再优秀的企业，在其竞争优势充分发挥的时候，盈利状况也最好，也就是他高速成长的时候，会被人看好，这个时期就是其高成长时期。
有些企业的高速成长，通常是指其产能扩张（原产品的产能不够进行的扩张，这需要增加投资，但在地产业这种纯粹靠增加投入进行的高速扩张，经常无力维持其成长性，而一般科技型产品由于供不应求而进行产能扩张，则更有积极意义。
单喆慜老师企业生命周期和财务价值课程笔记
企业生命周期和财务价值课程笔记规模价值=K*n/R2K=单个客户的消费金额N=客户数量（活跃用户DAU）R2=R的平方R=营销费用一个好的商业模式，一个有价值的商业，一定是用最少的投入，获得最大的收入用什么样的方式去投入，产生规模价值，是商业模式的核心意义。
注意力——注册用户——消费用户——活跃用户（转化率）单个用户的消费或贡献（ARPU）固定成本，一个产品也不卖也要投入的成本固定成本投入越大，成功的概率越小变动成本，产品承载的成本。
产品卖掉以后，收回钱，可以通过和上游供应商欠一欠。
运营融资——投产品的。
通过产品的周期可以回收。
核心指标——总资产周转率——吸收投资人的钱投入产品，产品卖掉，钱收回来要多久。
如果是90天，一年有4次，总资产周转率为4总资产周转率越大，规模越大。
是否能够按照预期的时间收回来，才是成功融资的关键持续经营——代表创业成功不再依靠投资人的投入，可以自己产出财务上的持续经营——盈亏平衡（收入=成本+税金+费用）竞争力——财物价值=净利润-期望企业价值=自由现金流差异化的服务，和竞争对手消费者为谁买单行业吸引力持续经营：维护现金周转，持续周转的能力价值观就是为谁创造价值组织架构也称之为生产关系做事不畅是因为人的原因还是因为流程不畅的原因投入是2，产出是1，说明组织架构有问题管理体现在细节上效率总资产周转率是股东的效率，不是企业的效率产品的设计，制造和销售，不能用一套统一的制度来管理一个企业成长是因为创造力，所以要维护好创造力创造力和执行力开始下降的时候搭建集团架构做集团化的原因1、均衡企业内部不同的力量，他们需要不同的管理，不同的考核方式来展开2、为了避税。
把利润放在低税区，把成本费用放在高税区组织架构是顶层设计组织架构和交易结构的设计是很重要的标准化管理会严重伤害企业的创造力一个企业的效率要看业务流，数据流，工作流的顺畅与否将公司按照流量来管理波特五力模型我们需要跟着市场的需求走目标客户群体，他们需要什么，接受什么样的价格钱投到哪里，由市场需求决定，由潜在客户的接受程度客户希望看到你是为他服务的工业3.0标准化往工业4.0差异化提升资产运营资产——应收款、存货、预付款、货币资金企业产能——设备，厂房，专利，专有技术，土地租约增值性运营投入产能投入产品能带来增值产品的投入是成本收入-成本-费用摊销（产能投入）=盈利收入-成本=毛利毛利-固定成本=盈利自由现金流运营带来了差价卖产品的增值-产能投资=自由现金流持续经营价值——有自由现金流流动性——一笔债到期的时候，要有借新债还旧债的能力欠供应商的钱，要还了再欠问债权人借，就会有利息问股东投的，就要有回报财务杠杆很少能做到1，大部分是0.8财务刚刚如果做到1，债权人就要承担很大的风险问股东投一千万，债权人借给你八百万打折取决于你资产增值的能力资产的增值不取决于市场房地产是人民币的锚财务价值需要稳定，数据有规律资金成本资产的增值形成盈利资产的盈利超过了债权人的利息和股东的回报，那么就叫财务价值，你的股权就是有价值的财务分析看企业是否有价值（持续经营价值），看资产的增值，回答一个企业是否有规律。
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企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。
Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。
成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。
二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。
不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。
3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。
4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。
5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。
3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。
学步期的企业是不能分权的。
8．创业者遥控第二章．再生与成熟一．青春期（adolescence stage）青春期企业的最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。
1．职权的授予2．领导风格的改变：企业家向职业管理人员的转变3．目标转换冲突有多种表现形式：老人与新来者的冲突创业者与管理人员的冲突创业者与公司的冲突集体目标与个人目标的冲突4．正常与病态——分道扬镳青春期二．盛年期（prime stage）1．特征：企业的制度和组织结构能够充分发挥作用视野的开拓和创造力的发挥已经制度化注重成果，企业能满足顾客需要能制定并落实计划企业能承受增长大压力分化出新的婴儿期企业，衍生新的企业企业表现超群是意料中事2．各阶段典型病症第三章．企业生命周期描述：老化中的企业一．稳定期的企业（stable stage）创业精神在企业中的下降会促使企业先进入稳定期,再进入贵族期二．贵族期1．着装准备2．会议室3．办公空间的使用形式主义已经超过了对实际功能的思考4．彼此如何称呼5．沟通6．冲突与危机的处理他们想靠裁掉钢琴师来整顿一家妓院7．兼并贵族期的企业资金充裕希望通过花钱买成长正常的贵族期企业购入的是学步期的公司P85生命周期中的控制焦点三．官僚期早期1．政治迫害四．官僚期与死亡1．行之无效的制度2．隔绝3．可控感的丧失4．迂回系统第四章．企业生命各阶段比较：行为、领导、目标、形式与功能，以及生命周期定位的决定因素1．从承担风险到避免风险2．从期望大于成果，到成果大于期望3．由资金缺乏到资金富裕4．由强调功能到强调形式企业家类型的管理人员（创业者）是通过增加销售来创造利润，而行政类型的管理人员则通过减少费用来创造利润。
5．由现在的“为什么做、做什么”到“怎么做、谁去做、什么时候做”6．由贡献到个性7．是准许的还是禁止的8．是问题还是机会9．由营销、销售部门到财务、法律部门10．由生产部门到职能部门11．责与权12．谁管理谁是企业自身而不是哪一个具体的人在管理着企业的管理人员。
13．冲动还是惯性14．是改变领导还是改变制度？15．内部顾问、外部顾问与“斗胆直言者”16．转型由销售导向到利润导向由顾客到资本由资金到权力第二部分：爱迪思管理理论：预测、分析及诊断企业文化的工具绪论：分析工具管理的领导职能：民主集中制灵活性和自控力取决于企业是如何组织制订决策的，企业是如何组织贯彻实施的。
第五章．决策质量预测一．制定决策的四大角色（PAEI）P：企业目标（Perform the purpose of the organization）提供服务以满足组织为之而存在的客户的需求，即增值。
A：行政（administer）E：创新精神（enterprising）I：整合（integrating）二．PAEI的相互依赖性P注重要做什么，E注重为什么做这件事，A关注怎么办，I强调谁和谁来完成这件工作。
三．PAEI与生命周期生命周期不同阶段依次出现的顺序与各种角色既定的出现顺序有关。
先出现一种角色；在这一角色开始消退时，另一角色就出现了；当这两种角色的重要性减退并最终取得平衡，第三种角色会脱颖而出。
最后，到了盛年期，会有三种到四种角色达到平衡。
1．管理风格P---型性格的人排斥其他人，独行侠-A--型性格的人官僚--E-型性格的人纵火犯----I型性格的人超级跟屁虫第六章．实施效率一．实施效果1．界定决策做什么——P怎么做——A何时做——E谁来做——I在（PAEI）四大角色从决策制定的各个方面，即从决策理由、时机、内容、方法及人员体现出来之前，决策是没有完成的。
二．实施效率1．职权（authority）制定决策的权力当人们只能说不行而不能说行时，就会使企业官僚化，并会造成企业丧失与环境变化相关的权力。
2．权力（power）“权力在下面！”3．影响（influence）一个人具备不靠职权和权力就让人做事的能力ap：授予的权力ip：间接的权力ai：有影响力的职权三者结合，CAPI，权威CAPI是有效决策必不可少的。
第七章．冲突的实质及对策1．相互尊重2．PAEI冲突与生命周期3．相互信任健康的企业文化的本质就是培养出相互学习的气氛，而且大家能够真正地互相关心。
附录：冲突源于（PAEI）风格的不同，遗迹CAPI利益的分歧。
成功的秘诀并不仅仅在于创新精神，而在于一种相互信任与尊重的文化，在这种文化下可以培植并容纳创新精神以获得成功。
第三部分：预测企业行为的工具绪论有效的管理即制定正确的决策并加以实施。
第八章．企业文化预测一．孕育期正常：paEi病态：--E-二．婴儿期病态：P---三．学步期正常：PaEi病态：P-E-例如：PaE-创业者陷阱P-Ei家族陷阱四．青春期正常：pAEi壮志未酬的企业家：paEi未老先衰：PAe-青春期就仿佛是一个检验期，它就像筛子一样，把那些要进一步发展壮大的企业与即将落伍的企业筛选区分开来。
它把有自律能力和没有自律能力的企业分开。
五．盛年期正常：PAEi能够拒绝机会的诱惑，需要成熟、具有安全感和自信心，而企业要做到这一点，需要信息以及预算制度和控制措施。
1987诺贝尔经济学奖得主索洛：一个国家经济上的成功是由于这个国家的技术进步，而不是由于其劳动力规模或自然资源存量。
技术进步就是E的功能。
六．稳定期正常：PAeI七．贵族期（pAeI）八．官僚期早期（pA-i）和官僚期（-A--）九．死亡期（----）第九章．企业控制权预测一．职权在生命周期中的演变责任超过职权，或职权超过责任，都是正常的。
两者不可能相等，因此随着事态的变化，责任和职权两者都在变化。
二．权力在生命周期中的行为三．影响力在生命周期中的行为四．生命周期中CAPI的演变第十章．企业老化的原因灵活性和可控力是创新精神（E）和权威（CAPI）的函数。
高度的创新精神和权威可以使企业既灵活又可预测，使企业处于可控制状态。
一．企业生命周期中创新精神的演变在四大角色中，对企业文化改变最关键的因素是创新精神。
创新精神E是企业中的带动力量。
1．生命周期中影响创新精神存在和减少的因素（2-5）2．企业领导的智龄3．所感知的相对市场份额4．领导风格机能领导风格所反映出来的是生命周期中下一个阶段的企业风格。
领导者具备的风格模式就是企业下一步应该成为的样子。
所要求的领导风格是受企业文化支配的。
在成长阶段，企业所要进入的阶段的文化决定着发挥作用所必须的风格。
在盛年期以后，所需要的领导风格就不再是企业将要形成和进入的企业文化类型了，而是恰恰相反的类型。
5．企业结构技能千万别把市场销售和营销、生产和工程、财务和会计、人力资源和人事部门搅和在一起。
6．组织殖民主义问题多利润中心的事业部制公司要面对更多的挑战，我称之为企业殖民主义。
要诊断企业，就要观察它的行为。
7．生命周期中影响“权力关系”CAPI的因素8．生命周期中的CAPI第四部分：如何改变企业文化绪论第十一章、理论基础一．诊疗顺序是如何形成的1．成功率2．谁是主顾我开始给圆桌会议加上一把椅子，在椅子前面放着公司的名称。
然后，我会指着空椅子问：“他是谁？”3．目前发展到了哪一步4．基础理论企业三个重要子系统：权威、目的、回报权威系统：职权结构、权力结构、影响力结构、授予的权力、间接的权力、有影响力的职权、权威目的系统：顾客界面E、传输P、财务A、人力资源I回报系统：外在的：金钱回报、非金钱回报；内在的：工作的内在回报、权势的内在回报、使命的内在回报。
日本工人就像五缸驱动汽车，而西方工人只是单缸驱动的、最糟糕的那种汽车。
5．责任相适6．动态模型7．爱迪思法的目标第十二章、管理企业改革的11个阶段一．企业诊疗的过程阶段1：协作诊治阶段2：协作团队阶段3：POC——探究实施过程，起动由下到上的结构这个新的部分是一种EI结构阶段4：界定使命内容读起来应该向下面这样：“我们所从事的行业是。
因为，由于，我们将，以便。
”阶段5：定义职责——由上到下的结构阶段6：有反映能力的责任体系这是一个管理信息系统，而不是纯粹的会计信息系统阶段7：分层阶段8：顶层表现的伸展阶段9：协作式资源分配这一阶段的设计在于形成长期计划，创新一个战略规划系统，以提供生产能力、市场份额和赢利能力。
阶段10：从下到上的结构阶段11：激励系统二．责任相适与11个阶段爱迪思法的目标就是要使企业进入盛年期，并且创造出使之保持在盛年期的制度，要完成这一目标，得需要1-3年的时间。
第十三章、企业诊疗的随机应变法一．婴儿期企业的诊疗在婴儿期的企业，我极力推荐建立内部董事会。