旭辉集团项目运营效率考核奖励办法
旭辉集团运营管理体系
旭辉集团运营管理体系引言旭辉集团是一家在中国发展迅速的房地产开发企业，自成立以来一直致力于提供优质的房地产项目和卓越的客户体验。
为了保证业务的高效运转和持续发展，旭辉集团建立了完善的运营管理体系。
本文将介绍旭辉集团的运营管理体系，并探讨其优势和特点。
1. 组织架构与职责旭辉集团的运营管理体系建立在健全的组织架构之上。
集团总部设有运营管理部门，负责规划、执行和监督运营管理工作。
运营管理部门根据不同业务领域划分为多个职能部门，如市场营销部、工程管理部、客户服务部等。
每个部门都有明确的职责和权责边界，同时也负责制定和执行相关的管理制度和流程。
2. 运营流程与标准化为了提高运营效率和保证质量，旭辉集团通过标准化运营流程来规范各项工作。
运营流程覆盖了项目开发、销售与营销、物业管理等方面的工作，确保每个环节都能按照既定的标准和规范进行。
这些标准化流程不仅提高了工作效率，还可以减少潜在的风险和错误。
3. 信息化支持与数字化转型旭辉集团运营管理体系注重信息化支持和数字化转型。
通过引入先进的信息技术和管理系统，集团能够更好地实现信息共享、数据分析和决策支持。
例如，集团采用了CRM系统来管理客户关系，ERP系统来支持项目管理和工程管理，以及大数据分析来进行市场研究和预测等。
这样的信息化支持有助于集团更加敏捷地应对市场变化和提高管理效能。
4. 培训与绩效管理旭辉集团重视员工的培训和发展，通过定期培训和专业技能的提升，提高员工的绩效和素质，同时也增强了集团的竞争力。
培训内容包括业务知识、管理技能、市场动态等方面，通过知识的传递和经验的分享，不断提升员工的专业能力和业务水平。
绩效管理是旭辉集团运营管理体系的关键一环。
通过设立明确的绩效指标和绩效考核体系，可以对员工的工作表现进行评估和激励。
这样的绩效管理机制能够激发员工的积极性和创造力，推动整个运营团队的高效运作。
5. 反馈与改进机制旭辉集团的运营管理体系强调持续改进和学习。
旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度
XH集团下属事业部/城市公司绩效管理制度目录第一章总则 (1)1 目的 (1)2 适用范围 (1)3 术语与定义 (1)4 绩效管理机构 (2)第二章绩效管理职责划分 (2)1 绩效管理委员会 (2)2 人事行政部 (2)3各部门负责人 (2)4 各项目部负责人 (2)5 员工 (3)第三章绩效管理内容及周期 (3)1 考核内容及周期 (3)第四章各部门绩效程序 (3)1 适用范围 (3)2考核关系 (3)3 绩效程序 (3)第五章员工绩效程序 (5)1 适用范围 (5)2 考核关系 (5)3 绩效程序 (6)第六章项目部绩效程序 (7)1 适用范围 (7)2 考核关系 (7)3绩效程序 (7)第七章绩效考核等级和结果运用 (8)1 各部门负责人年度绩效工资 (8)2 员工季度绩效工资、年度等级和系数 (9)第八章绩效考核申诉 (10)1 绩效考核结果申诉 (10)第九章附则 (11)第十章附表 (11)附表一部门年度考核表 (11)附表二部门季度PPI考核表 (11)附表三员工季度考核表 (11)附表四员工年度IDP发展计划表 (11)附表五员工绩效申诉表 (11)附表六项目业绩合同 (11)第一章总则1 目的1.1 使考核成为各级管理者有效激励员工的工具。
1.2 建立良好的绩效文化，促使XH集团下属事业部/城市公司总体绩效全面、持续提升。
1.3 绩效考评导向使员工明确事业部/城市公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长，同时提高管理者绩效管理能力和意识。
2 适用范围2.1 本管理制度适用于事业部/城市公司总经理以下人员的绩效管理工作。
3 术语与定义3.1 绩效管理绩效管理是指考核者与被考核者之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.2KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。
工程项目考核奖励规章制度
工程项目考核奖励规章制度第一章总则第一条为了全面提高工程项目的质量和效率，激励员工积极参与工程项目的工作，并达到优秀的表现，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有工程项目部门内的员工。
员工在参与工程项目工作中，应按照规章制度的要求进行工作。
第三条公司工程项目考核奖励制度的实施，应严格按照国家有关法律法规的规定，并结合公司自身的实际情况进行制定。
第四条公司工程项目考核奖励规章制度的具体实施事项由公司人力资源部门统一管理，负责执行。
第五条公司工程项目考核奖励规章制度应当充分尊重员工的劳动成果，激发员工的工作积极性和创造力。
第六条公司工程项目考核奖励规章制度的修改、补充或废止，应经公司人力资源部门和相关部门的审批。
第二章考核制度第七条公司工程项目考核制度分年度考核和项目考核两种形式。
1、年度考核：公司每年对工程项目部门的员工进行综合考核，考核内容包括工作成绩、工作态度、团队协作等方面。
2、项目考核：对每一项工程项目进行考核，考核内容包括项目进度、质量、安全、成本等方面。
第八条年度考核结果将作为员工获得奖励的依据，项目考核结果将作为项目部门获得奖励的依据。
第三章奖励制度第九条公司工程项目奖励制度分为个人奖励和团队奖励两种形式。
1、个人奖励：优秀员工将根据其工作表现获得相应的奖金和荣誉称号。
2、团队奖励：优秀项目部门将根据其项目考核结果获得相应的奖金和荣誉称号。
第十条公司工程项目奖励制度的具体奖金数额和荣誉称号等，由公司领导根据年度预算和实际情况进行确定。
第十一条获得个人奖励的员工，应当参加公司举办的颁奖仪式，并本人颁奖。
第四章惩罚制度第十二条公司工程项目惩罚制度对于违反公司制度、消极怠工、严重失职等情况将予以相应的处罚，处罚内容包括警告、罚款、停职等。
第十三条对于违反公司制度情节严重的员工，公司有权解除劳动合同。
第十四条公司工程项目惩罚制度的实施，应按照公司规章制度的相关规定进行。
第五章其他规定第十五条公司工程项目奖惩制度的实施，应当加强对员工的宣传和教育，使员工自觉遵守公司制度。
旭辉集团绩效管理制度-房企管理
城市公司管理团队直接上级是事业部/城市公司负责人，事业部/城市公司负责人可向分管负责人进行 分权；其他员工直接上级是部门和项目负责人，部门负责人可向二级职能负责人进行部分管理授权（不 授责），如绩效目标审核权和绩效等级评价建议权。
8. 绩效目标设定原则 8.1. 员工绩效目标必须链接所在组织绩效目标，并进行分解和深化。 8.2. 绩效目标的形式可以是量化指标，也可以是关键任务。 8.3. 绩效目标须清晰描述、可评价、有时限、有足够挑战性。 8.4. 所有员工年度和季度权重目标不得超过 6 项, 常规工作不应作为绩效目标。 8.5. 每项权重至少是 10%，且是 5%的倍数，权重设置要拉开差距。 8.6. 管理者的绩效目标制定后应第一时间向全体团队成员进行说明。 8.7. 绩效目标应让下属参与制定并和上级达成共识，而不应由上级直接下达。 8.8. 绩效目标是年度或季度的工作方向，不应随意调整。
织、等级评价、反馈和面谈工作组织和实施。 4.3.2. 对下属员工绩效目标制定、等级比例控制合规性负责。 4.4. 被评价人 4.4.1. 在规定时间内，提交相应材料给评价人。
5. 管理模式 5.1. 垂直委派制：出于风险控制考虑，事业部财务、法务、人力资源和营销综管职能负责人由集团委派，
向集团中心/部门负责人（直线上级）负责，并在日常工作中接受所在事业部业务上级（虚线上级）领 导，实行双线制管理。 5.2. 矩阵制：出于效率和风险平衡考虑，项目各专业 PM（即各项目专业负责人）向项目负责人和所在组织 部门负责人双线汇报，在阶段性对接项目或对接多个项目负责人的情况下，部门负责人作为直接上级， 其他情况下项目负责人作为直接上级。 5.3. 直线制：员工直接向唯一的上级进行汇报，除垂直委派和矩阵制管理外均为该模式。
旭辉地产工程检查评估及考核管理制度
工程检查评估及考核管理制度编制吴涵波日期2013.1审核吴雪日期2013.1批准林峰日期2013.1修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2014.6 B0-B1 根据综合检查及交付检查相关标准的修订进行完善；考虑到制度的稳定性，对地区公司年度专业评价不做固化；对年度质量大奖的设置不做固化；奖励处罚原则适当变化。
吴涵波吴晨光陈东彪2016.1 B1-B2 根据集团导向，强化风险控制和提升品牌形象，对风险控制、安全文明等考核维度进行适度调整。
沈强吴晨光陈东彪1.目的及时对项目进行监控、评估，对工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进的目的。
2.适用范围适用于集团所属项目工程管理质量的评估工作。
3.术语及定义3.1.工程综合大检查：对集团所属在建项目全数检查评估，并进行排名、考核奖惩；3.2.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查；3.3.交付检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；3.4.项目工程经理：是指项目上的实际工程负责人。
3.5.工程条线第一负责人：设工程分管领导的，考核工程分管副总或工程总监；未设工程分管领导的，考核工程专业负责人。
4.职责4.1.集团工程管理部4.1.1.负责组织集团各项工程检查并出具检查评估报告；4.1.2.监控各检查项目的整改措施实施；4.1.3.制定对事业部/城市公司工程条线绩效考核指标并负责考核。
4.2.事业部工程专业4.2.1.负责制定事业部层面的工程检查制度；4.2.2.负责组织事业部层面的工程检查。
4.3.事业部项目部工程专业/城市公司项目工程专业4.3.1.配合集团工程管理部组织的工程管理检查评估；4.3.2.负责本项目评估问题的整改计划制定及实施。
5.工程检查实施5.1.集团工程管理部组织工程综合检查、交付前一个月检查、专项检查，并出具检查报告，监控整改措施实施：5.1.1.工程综合大检查：对集团所有在建项目进行综合检查评估；每季度一次，一年四次，聘请第三方进行；5.1.2.项目交付前一个月检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；5.1.3.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查，旨在对项目重要专项管理质量及制度落地情况进行监督检查、指导纠偏。
工程项目考核奖励制度
工程项目考核奖励制度一、总则为提高工程项目的质量和效率，激励工程项目人员的积极性和创造性，特制定本考核奖励制度。
二、考核内容1. 质量考核：包括项目进度、工程质量、安全环保等方面的考核。
2. 绩效考核：包括工作态度、责任心、团队合作等方面的考核。
3. 创新考核：包括技术创新、管理创新等方面的考核。
4. 考核组成：由项目经理、质量管理人员、安全管理人员、技术负责人等组成考核小组进行综合考核。
三、考核标准1. 质量考核标准：按照相关标准和规范进行评定，质量问题少、整改及时、施工技术先进者获得高分。
2. 绩效考核标准：工作态度端正、责任心强、善于沟通者获得高分。
3. 创新考核标准：技术创新、管理创新、节能减排等方面有突出表现者获得高分。
四、奖励机制1. 个人奖励：对表现优秀的个人给予奖金、荣誉证书、升职加薪等奖励。
2. 团队奖励：对整个项目团队表现优秀的进行集体奖励，如举办庆功宴会、颁发团队荣誉证书等。
3. 创新奖励：对技术创新、管理创新等方面表现突出的给予创新奖金、专利申请支持等奖励。
五、奖励标准1. 个人奖励标准：根据考核结果确定奖励金额或奖励幅度，绩效优秀者可获得1-3个月工资的奖金。
2. 团队奖励标准：根据项目整体表现确定奖励金额，绩效优秀团队可获得项目总奖金的10%-20%。
3. 创新奖励标准：根据技术创新和管理创新的效益确定奖励金额，最高可获得10万元的创新奖金。
六、奖励程序1. 每年底召开绩效考核会议，对项目进行全面绩效考核。
2. 考核小组根据考核结果确定奖励人员和奖励金额。
3. 项目经理组织颁奖仪式，由公司领导颁发奖金和荣誉证书。
七、其他规定1. 对于违反规定、严重质量事故的项目人员，不予奖励。
2. 对于表现突出、多次获得奖励的人员，可进一步提升职务和待遇。
3. 考核奖励制度需经公司领导团队认可后方可执行。
总结：工程项目考核奖励制度是对项目团队的一种激励和动力机制，能够有效提高工程项目的整体绩效和质量。
房地产集团组织绩效考核与奖金评定办法(修订版)
集团股份有限公司文件集发[2022] 号XX集团组织绩效考核与奖金评定办法一、目的为提升集团现金流良性循环，提高项目现金流周转速度，提高项目利润创造，促进集团规模发展，提高客户满意度、品牌知名度和团队工作效率，特制定本管理办法。
二、范围本办法适用于集团本部及下属地产业务板块各城市公司。
三、运营绩效奖分类运营绩效奖分为基准绩效奖金、绩效激励奖（回款激励奖、项目利润提成奖、发展规模奖、节点奖）。
1.基准绩效奖金在年度基准奖金包的基础上，通过对集团和城市公司运营绩效考核KPI，测算出集团和城市公司的运营绩效系数，进而得出集团及城市公司的基准绩效奖金。
2.回款激励奖为促进城市公司年度销售回款指标达成，所有项目累计至财年年末销售回款额达到启动会承诺的累计至财年年末销售回款额的一定比例，按财年销售回款额提取不超过1‰作为回款激励奖。
3.项目利润提成奖为促进城市公司各项目利润达成，当项目财年动态净利润额达到项目启动会承诺净利润额，根据项目融资性现金流回正、经营性现金流回正、交付、结算等节点，按动态净利润额计提一定比例作为项目利润提成奖。
4.发展规模奖在年度财年经营目标责任书中经营指标的基础上，自2017年1月1日起，集团根据战略规模发展需要，设定各城市公司年度规模签约（网签）目标，达成年度规模签约（网签）目标的，并满足指定条件的，按当年度回款额对应的项目动态净利润额的5%作为发展规模奖。
5.项目节点奖自持、代建等非销售型物业，实现指定开发计划节点、并在目标成本限额内实现项目建设的，按照项目投资额一定比例提取项目节点奖。
四、基准绩效奖金1．集团基准绩效奖金计算集团基准绩效奖金=基准奖金包×集团运营绩效考核系数（B）（总裁、执行总裁最终裁定）2．集团运营绩效考核系数集团运营绩效得分详见附表1：《融侨集团考核指标表》集团运营绩效考核系数根据集团运营考核指标得分区间确定系数如下：3．集团各中心运营绩效考核系数根据集团各中心运营考核指标（KPI）得分排名确定运营考核基本系数（B1），集团各中心KPI指标由集团运营管理中心与各中心确认后报总裁、执行总裁批准。
项目考核奖励实施方案
项目考核奖励实施方案一、背景。
随着公司业务的不断拓展和发展，为了激励员工更好地参与项目考核并取得优异成绩，公司决定制定项目考核奖励实施方案，以提高员工的积极性和工作效率，促进团队合作和项目成果。
二、奖励对象。
本奖励实施方案适用于公司内所有参与项目考核的员工，包括但不限于项目经理、项目组成员、项目协调员等。
三、奖励标准。
1. 项目成果奖励，根据项目考核结果，对取得优异成绩的员工给予相应的项目成果奖励，包括但不限于奖金、荣誉证书、晋升机会等。
2. 项目贡献奖励，对在项目过程中表现突出，为项目进展做出重大贡献的员工给予项目贡献奖励，包括但不限于奖金、表彰信函、学习机会等。
3. 项目团队奖励，对在项目过程中表现出色的团队给予项目团队奖励，以鼓励团队合作和共同努力，奖励形式包括但不限于团队旅游、团建活动、奖金等。
四、奖励评定。
1. 项目考核结果作为奖励评定的重要依据，综合考虑项目成果、项目贡献、项目团队等因素进行评定。
2. 奖励评定由公司内部设立的评审委员会进行，确保评定公平公正。
3. 奖励评定结果将由公司领导批准并最终确认。
五、奖励实施。
1. 奖励实施由人力资源部门负责组织和执行，确保奖励的及时发放和落实。
2. 奖励实施过程中将充分考虑员工的意见和建议，确保奖励的公开透明。
3. 奖励实施过程中将建立奖励档案，对获奖员工进行记录和归档。
六、奖励宣传。
1. 公司将通过内部通知、公司网站、员工微信群等渠道进行奖励宣传，以表彰获奖员工的努力和成绩。
2. 公司将组织获奖员工进行经验分享和交流，以鼓励更多员工参与项目考核并取得优异成绩。
七、奖励监督。
1. 公司将建立奖励监督机制，对奖励实施过程进行监督和检查，确保奖励的公平公正。
2. 公司将接受员工的监督和投诉，对奖励实施过程中出现的问题进行及时处理和改进。
八、总结。
通过制定项目考核奖励实施方案，公司旨在激励员工更好地参与项目考核并取得优异成绩，促进团队合作和项目成果，提高员工的积极性和工作效率。
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旭辉集团项目运营效率考核奖励办法
1.目的
为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。
2.适用范围
集团下属各事业部及城市公司及所属项目。
3.考核内容
3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键
节点计划完成情况，按项目分期进行考核。
3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。
4.考核标准
4.1 项目分期五大关键节点：
•方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。
•取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。
•开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。
如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按
项目取得预售许可证时间考核。
•封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。
•竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。
4.2项目开盘周期：
•项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。
对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。
对于预售
条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。
对于
预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。
落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度
的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。
开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积
的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完
工开放，保证足够的蓄客期。
如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以
开盘，项目快速开盘奖另行确定。
•拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。
集团决定
战略性地放缓开发，经集团批准，另行确定项目开盘考核起始时间。
5.奖励标准
5.1 项目节点奖：
•是指按时完成本办法4.1条中规定的项目五大关键节点，集团给予的奖励。
•节点奖总额为项目当期总货值的1‰，各节点奖奖励额占总奖金额的比例为：方案批复15%，取得施工许可证20%，开盘25%，封顶10%，竣工交付30%。
•各节点奖奖励额占总奖金额的比例，集团今后可根据项目开发战略对权重进行调整。
•提前或者按时完成，全额奖励；延期控制在15天以内的，按该节点奖50%奖励超过15天不奖励。
5.2 项目快速开盘奖：
•是指项目达到本办法4.2条中规定的快速开盘标准，集团给予的奖励，奖金总额为100万元；
•按时完成，全额奖励；延期控制在一个月以内的，奖励50万元，延期超过一个月的，不奖励。
5.3 战略意图完成奖：
•是指按时完成《项目战略规划报告》中确定的五大关键节点，集团给予的额外奖励，奖金总额为项目总货值的0.5‰，发放条件和时间为：
•按时完成方案批复、取得施工许可证、开盘，奖励奖金总额的60%，三个节点中有任何一个节点延误，不奖励。
奖金发放时间为项目开盘完成后。
•按时完成封顶、竣工交付，奖励奖金总额的40%，二个节点中有任何一个节点延误，不奖励。
奖金发放时间为项目交房完成后。
•如果项目分多期开发，则战略意图完成奖中的五大节点时间明确为：
•方案批复：指整个项目的方案批复时间；
•施工许可证：指首期的施工许可证；
•开盘：指首期的开盘时间；
•封顶：指末期的最后一栋主体建筑封顶
•竣工交付：指完成项目所有交房，并交付率达到85%以上。
5.4 单项标杆奖：
单项标杆奖是集团针对项目开发的重要阶段而设立的标杆奖。
每项标杆奖设立的依据是①首先由集团运营管理部根据行业内的标杆，给合公司实际情况而预设②某项目突破了集团预设而形成新的标杆。
现阶段，全集团设立以下的单项标杆奖：
1)最快方案批复奖：时间段从项目拿地到方案设计批复，集团预设的标杆为120
天（4个月）。
奖金额为20万。
2)最快样板区开工奖：时间段从拿地到销售样板区开工，集团预设的标杆为120
天（4个月）。
奖金额为20万。
3)最快样板区开放奖：时间段从样板区开工到样板区开放，集团预设标杆为150
天（5个月）奖金额为20万。
4)最快项目开工奖：时间段从拿地到取得施工许可证，集团预设标杆为210天（7
个月）。
奖金额为20万。
5)最快项目竣工奖：时间段从取得施工许可证到取得工程竣工备案证明，集团预
设的标杆：多层项目为480天（16个月）、小高层项目为510天（17个月）、高
层项目为540天（18个月）。
奖金额为20万。
6)最快项目销售奖：时间段从项目拿地到完成销售85%，集团预设标杆为600天
（20个月）。
奖金额为20万。
6.考核奖励程序
项目达到本办法第5条中的奖励标准，由各事业部城市公司PMO召集人或者项目负责人填写《项目运营效率奖考核审批表》（见附表），附相关证明材料，经总经理审核，报集团运营管理部审核，运营管理部送集团相关部门会审后，由人力资源部核算奖金总额，并经集团财务总监审核，报集团总裁审批后发放。
7.奖励分配
7.1 奖金由单位总经理负责分配，奖励对象为公司在册员工及总经理认为应当奖励的人员，其中，总经理个人所得不超过总奖金额度的10%，总经理在奖金分配时应征求项目经理或者分管领导意见，奖励分配方案及明细应报集团总裁审批及集团人力资源部备案。
7.2 分配原则
•不搞平均主义：奖金主要用于奖励为项目运营效率做出直接贡献的人员，与完成节点直接相关人员重奖，其他相关配合人员拿剩下的平均奖。
•及时激励：奖励在目标实现后3天内兑现。
•奖金除发放给个外，也可以提取部分用于团队建设活动，或者用于有助于提高团队士气、凝集力、向心力的任何形式活动。
•中途离职、辞职及辞退的员工，不分配奖金；集团内部调动并对节点有贡献的员工，应参与分配奖金。
•奖金为税前所得，应当按照集团相关财务制度作扣税处理；并根据集团薪酬管理制度实行内部保密。
7.3 奖励分发
•下属单位人事行政部凭集团审批表及总经理审定的奖金明细向财务部申请款项。
•下属公司财务审核后，并计算个人所得税。
•为实现奖励及时性和效果，可在目标达成三天内以现金形式发放奖励额的80%，其余奖励额20%并入当月工资扣税后一起发放。
8.其它
8.1 本管理办法自2011年1月1日开始执行，所有计划在2011年1月1日以后要完成
的项目关键节点，都可参加该节点设的对应奖项评选。
对于2010年8月以前开工的项目，由于没有《项目战略规划报告》，则相应节点的计划时间，以《项目运营计划表（定位版）》中确定的时间为准。
对于2010年10月-12月之间新开盘的项目，其快速开发奖，集团另行发文奖励。
8.2 各单位可按本办法制订项目考核实施细则。
8.3本办法由集团运营管理部和人力资源部负责解释，集团总裁批准后执行。
附表：项目运营效率奖考核审批表
项目名称项目分期
项目负责人申报时间
奖励类型□项目节点奖；□快速开盘奖；□战略意图完成奖；□单项标杆奖
其中:项目节点奖□方案设计批复；□取得施工许可证；□项目开盘；□项目封顶；□项目竣工交付；
战略意图完成奖□项目开盘；□项目竣工交付；
单项标杆奖□最快方案批复；□最快样板区开工；□最快样板区开放；□最快项目开工；
□最快项目竣工；□最快项目销售；
计划时间实际完成时间
节点完成情况描述
附：相关证明材料
PMO召集人或者
项目经理申报意见
总经理审核
运营管理部考核意
见
集团相关职能部门
考核意见
人力资源部奖励总
根据项目考核结果，项目本节点考核奖励总额为万元。
奖金总额计算如下：
额核算结果
集团财务总监审核
集团总裁审批。