发挥激励的作用——管理学论文

发挥激励在企业管理中的作用

摘要：企业作为一个组织，首先是人的集合体，它的一切活动都要依靠员工来进行。激励理论就是要研究如何根据人的行为规律提高人的积极性，本文简要介绍了几种著名的激励理论，并且根据这些理论总结归纳出激励的基本原则和基本方法。管理者只有积极正确地发挥激励的作用，充分调动员工的积极性，使员工始终保持激扬的士气和高昂的热情，才能营造出积极向上的良好工作氛围，创造较好的业绩，促进企业的快速健康发展。本文围绕如何发挥激励理论在企业管理中的积极作用展开一系列论述。

关键词：企业员工激励理论激励原则激励方式

1.问题综述

激励是企业管理必然要涉及的问题，目前，在激励的实践中存在不少问题，使得执行者感到为难，接受者不以为然。赏罚的泛滥、扭曲、不当和轻视，给个人与社会带来不必要的麻烦，影响人们的心理健康和整体素质，影响社会系统的正常运转，十分需要认真研究并发充分挥奖励与惩罚的科学——激励理论的作用。

激励理论是企业人力资源管理的核心理论，认真研究这一理论，有助于员工保持旺盛的士气、高扬的热情，从而实现企业的良性发展。对于落实人才强国、人才兴企战略，树立科学发展观，加强人才资源能力的建设，推进人才结构调整，创新人才工作机制，优化人才成长环境以及个人获得成功，均具有重大意义。

2.理论分析

2.1激励

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切必要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。心理学家一般认为，人的一切行动都是有某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激励、推动、加强的作用，因此称之为激励。

2.2激励理论

激励理论是建立在人的最新认知水平基础上的理论，实在汲取多学科知识和坚持科学研究原则的基础上形成的新思维、新理论和新方法。它的研究大多是围绕着人都需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开。

2.3几种激励理论简介

2.3.1需要层次理论

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了“需要层次”理论，该理论认为，人类纷繁复杂的需要可以分为五个层次：（1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。（2）安全需要——保证身心免受伤害。（3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。

1.马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素，即一种需要100％的满足后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。

2.虽然人的需要结构是动态的、发展变化的，但是通过满足职工的需要来其生产积极性，具有稳定、持久的力量。

2.3.2期望理论

V?弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

1.努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?

2.绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏?

3.奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大?

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

2.3.3公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年首先提出的，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应；除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的纵向比较。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

2.3.4强化理论

强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

2.3.5 激励模式

波特-劳勒的激励模式是20世纪6O至70年代非常有影响的激励理论，它比较全面地说明了各种激励理论的内容。该模式的五个基本点。

1．个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的预测。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。

2．个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。

3．个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。

4．个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它指出，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。

3.如何发挥激励在企业管理中的作用

3.1坚持激励的基本原则

3.1.1按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

3.1.2有益性原则

激励的有益性表现在两个方面，其一，是表现在激励前（主要考核激励对象的行为和成果）；其二，是表现在激励后（主要检查激励的实际效果），必须把这两者结合起来。激励的有益性必须和社会、单位的发展相一致，和时代的发展相

一致，必须体现在动机与结果相一致。

3.1.3时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。物资和精神相结合原则：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3.1.4明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

3.1.5正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

3.2灵活运用各种激励方式

3.2.1目标激励

目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。

在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

3.2.2参与激励

参与激励就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

3.2.3工作激励

工作激励是指管理者用来激发、引导员工行为以便实现组织目标的技巧和方法，其实质是让工作本身成为激励的因素。也即针对员工的具体需要、工作动机，探讨应创造什么样的机制和工作情景，使员工更愿意工作，更愿意留在所分配的岗位上，更主动的去创造甚至是员工把工作本身当成一种享受，从而把潜在生产力最大极限的转化成现实生产力。

3.2.4培训激励

从培训这个范畴上讲，激励是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。实施培训激励过程中，根据培训的环境、对象正确选择激励方式，把握培训控制与激励的平衡点是非常重要的，管理者应该积极完善培训信息传输渠道建立公平、公正、公开的考核制度和现代人力资源管理制度，从而逐步建立起“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制，调动员工的积极性、主动性，促进员工知识技能水平的提高。

3.2.5沟通激励

所谓沟通激励就是通过有效的沟通，达到激励员工的效果，提高组织的凝聚力和向心力。管理者应该秉承尊重、合作、服务、赏识、分享的心积极与员工进行有效的沟通。企业中的沟通要作为一项长期工作，最好建立一种沟通的制度，以确保组织成员之间能有效及时沟通。实践证明，建立组织沟通激励机制，使用倾听和组织沟通技巧，对于提高企业凝聚力，加强企业之间的信任与协作，提高员工的动机水平和满意度以及企业绩效方面起着至关重要的作用。

3.2.6情感激励

情感是人们对客观事物的态度的一种反映，积极的情感可以提高人的活动能力，消极的情感削弱人的活动能力。在工作中，具备积极情感的人通常有积极的心态和进取心，有着较高的工作效率；而具有消极情感的人通常工作效率较低。因此，企业管理工作的一项重要内容就是使被管理者尽可能保持积极情感。同样，企业管理者也需要运用情感激励的方式来培养带动被管理者的积极情感，消除、抑制消极情感。在进行情感激励时，管理者可以通过交谈等语言激励方式与被管理者沟通，了解被管理者想法、状况，从而对症下药，改善关系。也可以通过非语言形式如动作、手势、姿态等激励员工。无论采取何种方式，管理者本人要具备良好的积极情感，还要使自己处于一种情感移入状态，与被管理者达成情感共融。

4.总结

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，因此研究激励和激励理论对于企业的发展具有至关重要的意义。充分发挥激励理论在企业中的作用，有助于把吸引优秀人才、留住优秀人才，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业的进一步发展。

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