HR2级教程简答题
人力资源二级(简答题)
第一章人力资源规划1、简述程序分析的具体分析工具的含义和使用范围》？P37传统的方法研究技术：方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
程序分析：是以生产程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。
1）作业程序图：是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。
2）流程图：是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。
由于它比操作程序图更具体更详细常被用于分析研究某种产品某一零部件或一项任务的加工制作过程。
3）线图：是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
4）人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。
先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人-机操作程序。
5）多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图，主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在问题。
6）操作人程序图：又称左右手操作程序图，是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图，主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适用于工作地固定操作重复性强，加工批量大的工作程序。
2、制定企业各类人员规划的基本程序？目的和注意事项？P50/P521）调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料3）在分析人力资源供给和需求的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施5）人员规划的评价与修正.人员规划并不是一成不变的,是一个动态的开放的系统,应对其实施过程及结果进行监督评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现. 对人员规划进行评价的目的:1）了解人员规划对企业经营的影响,2）可以对人员规划做出恰当的反馈,3）可以测算人员规划给企业带来的效益.人员评估规划的注意事项:1)规划应当反应组织内部目标和外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任,给予执行人员一定的决策权,2）应该考虑人员规划与其它经营计划的相关性.3、人员计划的编制？P52/P53计划：1）人员配置计划,2）人员需求计划,3）人员供给计划,4）人员培训计划,5）人力资源费用计划,6）人力资源政策调整计划各计划之间的关系:1）企业的人员配置计划要根据企业发展战略,结合企业的工作岗位分析制作的工作岗位说明书和企业的人力资源盘点的情况,2）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划,3）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划,4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持,5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础如何确保上述计划的实施：1）编制人力资源政策调整计划2）对上述计划的风险进行评估并提出对策第二章招聘与配置1、员工素质测评量化技术？P120-1231）一次量化与二次量化,2）类别量化与模糊量化3）顺序量化、等距量化与比例量化,4）当量量化（在线考试章节模考的简答题里有具体内容：8点）2、面试中常见的问题？P158-159①面试目的不明确,②面试标准不具体,③面试缺乏系统性,④面试问题设计不合理,⑤面试考官的偏见（第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相试心里；录用压力）3、面试实施技巧？P159①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通4、情境性问题？P164转最后5、讨论过程中考官应着重评估测评者哪几个方面？P183①参与程度记录被测评者发言次数与时间衡量参与程度,②影响力,,言论是否引起小组其它成员的注意对达成意见是否起了决定性作用,③决策程序,评估应聘者是否有清晰的决策思路,依据是否充分有没考虑到对小组其它成员的影响④任务完成情况,评价应聘者是否为促成目标的实现提供了好的建议⑤团队氛围和成员共鸣感,评价应聘者的团队合作精神在形成一个有效团队过程中是否起了积极的作用第三章培训与开发1、员工培训规划设计的基本程序? P219①明确培训规划的目的,必须以服务和服从企业发展战略需要为基点:包括,1能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益2,注重时空上的结合,长期中期短期互补,岗前在岗脱岗协调3具有超前性和预见性4具有一定的量化基础5有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案②获取培训规划的信息,具体包括:企业的发展战略,真实的培训需求,各部门工作计划,可以掌控各种培训的资源,工作岗位特征及受训者特点,绩效考核结果,以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料③培训规划的研讨与修正,召开有关培训规划的专题会议,加强部门经理沟通,领导做出科学决策④把握培训规划设计的关键点,应当充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性⑤撰写培训规划方案,包括:规划背景说明,规划概况说明,制定规划的工作过程说明,规划信息的陈述和分析,规划的目的与预期成效,培训规划实施工作安排与建议等.企业员工培训规划的内容?P221①培训的目的,②培训的目标③对象和内容④范围⑤规模⑥时间⑦地点⑧费用⑨方法⑩教师⑪实施2、起草培训规划应注意的问题？P221⑴制定培训的总体目标；总体目标制定的主要依据:企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。
人力资源管理师二级简答题汇总
第一章人力资源规划1、组织设计的基本原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权原则5）稳定性和适应性相结合的原则2.组织结构设计的程序（09.5 15分）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。
3）为各个部门选择的部门结构，进行组织机构设置。
4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5）根据环境的变化不断调整组织结构。
3.组织结构变革的程序1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。
采集数据资料对组织机构进行诊断分析。
2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。
确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。
信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
4、组织变革的征兆及变革的方式征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。
2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。
变革方式：1）改良式2）爆破式3）计划式5.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的需要2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用率5）使组织和个人发展目标相一致6.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。
HR师二级全部简答
人力资源管理师二级考试（重点简答题部分)[1]简述部门结构选择方式（一）以工作和任务为中心设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，是广义职能制组织结构模式。
优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用范围：企业规模较小或外部环境变化不大（二)以成果为中心设计部门结构包括事业部制、模拟分权制，企业由若干个自治性或模拟性的自治单位所组成，每个单位对自己的工作成绩和成果负责。
事业部制一般在大企业采用,使每个自治单位:（a)既能了解自己任务，又能了解整个企业任务；(b）既有高度稳定性，又具有较高适应性;当企业规模很大且产品种类或者分布区域很广时，采用事业部制较好，但管理费用多。
模拟分权制中各个部门和单位不能完全拥有自治权，适用于大型企业的不同部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
缺点：明确性不强，实际工作中也不易做到以成果为中心。
（三）以关系为中心来设计部门结构适用于特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。
缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
[2]简述企业组织结构诊断的内容和程序1.组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策分析4.组织关系分析[3]简述组织结构整合的依据和过程（一）企业结构整合的依据结构整合目的:解决结构分化时出现的（a）分散倾向和(b）实现相互间协调的要求，使企业组织上下通畅，左右协调。
(二）新建企业的结构整合通过企业组织结分析图表进行，难免带有理想化的色彩（三）现有企业的结构整合企业组织结构不协调的表现:部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门充当下属部门相互冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能（四）企业结构整合过程1.拟写目标阶段2。
规划阶段3.互动阶段4.控制阶段[4]简述企业人员规划的内容和作用（1）企业人力资源规划的内容狭义人力资源规划1.人员配备计划2。
人力资源管理师二级简答题重点
组织结构设计的程序(5步)1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置.4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步)1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1、各部门问经常出现冲突.2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.制定企业人力资源规划的基本程序(简答 5步)1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2．了解企业人力资源状况,为供求预测做好准备。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测.4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。
5．人员规划的评价与修正。
人力资源需求预测的步骤（简答 4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤（简答6步）1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(—）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况)；5．（+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）;6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（6步）1．对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容？P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源管理师二级简答题整理（二）
人力资源管理师二级简答题整理（二）人力资源管理师二级简答题整理（二）1、解决企业人力资源供大于求的方法有哪些？P95-96答：⑴永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；⑵合并和关闭某些臃肿的机构；⑶鼓励提前退休或内退对一些接近而未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；⑷提高员工整体素质；⑸加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；⑹减少员工的工作时间，随之降低工资水平；⑺采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。
2、制度化管理有哪些基本特征? P97答：⑴在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化；⑵按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；⑶以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员；⑷在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；⑸管理人员在实施管理时三个特点，一是根据因事设人的原则，二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
⑹管理者的职务是管理者的职业，有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
3、人力资源管理制度规划包含哪些基本原则？P102-104答：⑴将员工于企业利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则；⑵从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；⑶企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进；⑷企业人力资源管理制度的规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；⑸企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
HR管理师二级答案
国家职业资格考试指南企业人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划参考答案一、选择题答案略二、简答题1．参考答案：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2. 参考答案：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．参考答案：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．参考答案：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源管理师二级考试串讲简答题目
人力资源管理师二级考试串讲简答题人力资源管理师二级考试串讲简答题第一章一、组织结构设计的程序分析企业组织结构的影响因素，1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式1）企业环境2）企业规模3）企业战略目标4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。
组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1）增大数量战略2）扩大地区战略3）纵向整合战略4）多种经营战略三、制定企业人力资源规划的基本程序1、调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正四、人力资源预测的作用一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障六、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第二章一、企业员工素质测评的具体实施一）准备阶段1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法二）实施阶段1、测评前动员2、测评时间和地点的选择3、测评操作程序三）测评结果调整1、引起测评结果误差的原因2、测评结果处理的防系方法3、测评数据处理四）综合分析测评结果1、测评结果的描述2、员工分类3、测评结果分析方法二、面试的发展趋势1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展三、面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段四、面试的实施技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通五、无领导小组讨论的步骤一）前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二）具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三）评价与总结考官应注意评估被评价者的以下几点：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感六、无领导小组讨论的题目设计程序1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善第三章一、培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的内容和对象4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、计划的实施二、培训效果评估的基本步骤一）作出培训评估的决定1、评估的可行性分析2、确定评估的目的二）制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案和测试工具三）收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据2、然后对数据进行分析四）培训项目成本收益分析五）撰写培训评估报告六）及时反馈评估结果三、评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性2、尽量实事求是3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意报告文字的表述与修饰第四章一、KPI 体系的意义1、KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI 体系战略导向的牵引作用; 使2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI 体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具;3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念;二、战略导向的KPI 和一般绩效评价体系的主要区别战略导向的KPI 一般绩效评价体系从绩效考评目的来看以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为从考评指标产生的过程来看再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从指标的构成上看通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩从指标的来源看来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关三、360 度考评的优缺点(一)、优点: 1、360 度考评具有全面性、多角度的特点; 2、360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征; 3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系; 4、360 度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性; 5、360 度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新姓; 6、360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与行; 7、租金员工个人发展; (二)缺点1、度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与KPI 关键绩效评价相结合, 360 使评价更全面; 2、360 度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的; 3、度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理360 数据的成本、4、在实施360 度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;四360 度考评的实施程序(一) 评价项目设计1、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360 度考评方法;2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷; (二) 培训考评者1、组建360 度考评队伍;2、对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等(三) 实施360 度考评1、实施考评2、统计评价信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让她们体会到360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划(四) 反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象;2、有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划; (五) 效果评价1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和不足;第五章薪酬管理一企业薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;二设计薪酬调查问卷的注意事项(一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过2 小时、(二)设计表格的具体要求为: 1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、2、确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性; 3、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理; 4、要求语言标准,问题简单明确; 5、吧相关的问题放在一起; 6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量; 7、保证留有足够的填写空间; 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理; 9、如果觉得有帮助,可著名填表须知;10、充分考虑信息处理的简便性和正确性; 11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格; 12、如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理;三、工作岗位横向分类的步骤——由粗到细1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
企业人力资源管理师二年级简答题精简版
企业人力资源管理师二年级简答题精简版集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容？P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
人力资源管理师二级各章简答、论述参考题
简答题及论述题部分第一章人力资源规划 (3)简答题 (3)1、组织结构有几种类型？ (3)2、什么叫直线制？ (3)3、什么叫直线职能制？ (3)4、什么叫事业部制？ (4)5、什么叫矩阵制？ (4)6、什么叫子公司和分公司？ (4)7、简述几种常用的组织结构的优缺点和适用范围如下表所示： (4)8、组织设计基本原则（5条）P2-3 (4)9、简述组织结构设计的程序（5步）？P8 (5)10、简述企业战略与组织结构的关系？P9 (5)11、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行? (5)12、人力资源预测的作用p23 (5)13、制定企业人力资源规划的基本程序P26 (6)14、人力资源预测的作用P31 (6)15、影响人力资源需求预测的一般因素P32 (6)16、企业人员供给预测的步骤P64 (6)论述题 (7)17、论述题——人力资源需求预测的步骤P33 (7)18、论述题——组织结构变革的程序？P10-13 (7)19、论述题――企业人力资源供不应求采取措施p70 (8)计算题 (9)20、转换比率法 (9)21、工作定额分析法 (9)第二章招聘与配置 (10)简答题 (10)22、简答员工素质评测的基本原理，类型和主要原则？p74 (10)23、简述素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法?p86 (10)24、面试的常见问题与实施技巧？p109 (11)25、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 (11)26、无领导小组讨论的操作流程？p128-132 (11)27、无领导小组讨论题目的类型p136 (12)28、无领导小组讨论题目设计原理p138 (12)29、无领导小组讨论题目设计的流程？P138 (12)论述题 (12)30、实操题――面试的基本程序? p101 (12)31、结构化面试的类型、实施程序（步骤）和开发方法 (13)方案题 (14)32、选拔性素质模型的结构化面试步骤? P115-118 (14)第三章培训与开发 (14)简答题 (14)33、如何制定企业的培训计划？ (14)34、培训规划的主要内容?p114 (14)35、制定培训规划注意从哪几方面进行综合平衡？p147 (15)36、简述聘请外部师资的优缺点？P168 (15)37、培训中评估的作用和主要内容？P177 (15)38、培训效果评估的基本步骤？P180 (15)39、简述问卷调查法的步骤？P194 (16)40、简述评估报告的撰写要求？P201 (16)41、撰写评估报告的大致步骤？P201 (16)42、简述为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ (16)论述题 (17)43、制定培训规划的基本步骤? P147 (17)44、制定培训规划应注意的问题？p147 (17)计算题 (18)45、培训项目的投资回报率 (18)第四章绩效管理 (18)简答题 (18)46、效标的类别？p204 (18)47、绩效考评的正确性、可靠性和有效性，通常受到那些偏误的制约和影响？p221 (18)48、绩效考评方法汇总？P 226图表 (19)49、绩效考评方法可以分为哪几类？各级绩效考评方法分别采用哪些效标？ (19)50、评价绩效考评方法的主要特点包括哪些？p226 (20)51、建立战略导向的KPI体系的意义？KPI与一般绩效评价体系的主要区别？P245 (20)52、360度考评方法的优缺点？P263 (20)53、360度考评的实施程序？P 265 (21)论述题 (22)第五章薪酬管理 (22)简答题 (22)54、薪酬市场调查工作程序？P273 (22)55、设计薪酬调查问卷的具体要求有哪些？P289 (22)56、工作岗位横向分类的步骤与方法？P300 (23)57、管理性岗位纵向分级的方法P307 (23)58、简述企业工资制度的分类P308-P320 (23)59、企业工资制度设计的原则？（作为答题的原则）p325 (23)60、简述企业工资策略与企业发展战略的关系？p328 表 (23)61、宽带是工资结构的作用？P334 (24)62、调整员工工资时应注意的问题？P341 (24)63、企业年金设计程序？P347 (24)论述题 (25)64、薪酬满意度调查结果分析？p291-293 (25)65、企业工资制度设计的主要内容？p320 (25)第六章劳动关系管理 (25)简答题 (25)66、劳动派遣机构的管理p355 (25)67、派遣劳动者的管理？P356 (26)68、工资指导线制度的作用及应遵循的原则？P361-362 (26)69、工资集体协商的程序？P365 (26)70、劳动争议案例分析的方法？P386 (27)论述题 (27)第一章人力资源规划简答题1、组织结构有几种类型？答：组织结构的类型有五种：（一）直线制（二）直线职能制（三）事业部制（四）矩阵制（五）子公司和分公司。
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第一章人力资源规划组织结构设计的程序 X P8 0905简答1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步）X P10-13一、组织结构诊断【一调三分析】1．组织结构调查（现状分析）2.组织结构分析（职能分析）3．组织决策分析4．组织关系分析二、实施结构变革 P121．企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。
(3)计划式变革。
3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人三、企业组织结构评价P13企业组织结构内部不协调的表现及对策？ Y 1105简答1、各部门问经常出现冲突。
2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
5、如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
6、如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
制定企业人力资源规划的基本程序（5步）XP26 0811简答1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制 Y P281、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划人力资源需求预测的步骤（3步）X P33一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）3、岗位分类4、资料采集与初步处理二、预测阶段(预测的程序) P361．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划企业人员供给预测的步骤X P641．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
企业人力资源供不应求[人少] X P70当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
[培训或外部招聘]3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
企业人力资源供大于求[人多] X P70企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
[合并精简]3．鼓励提前退休或内退。
4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．采用由多个员工分担以前只需一个人或少数人就可完成的工作，按工作任务量计发工资的办法。
第二章招聘与配置企业员工素质测评的具体实施步骤和程序 P86 X0911简答(一)准备阶段P861．收集必要的资料2．组织强有力的测评小组测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。
3．测评方案的制定(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法(二)实施阶段1．测评前的动员2．测评时间和环境的选择3．测评操作程序(1)报告测评指导语测评指导语包括以下内容：A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。
(2)具体操作(3)回收测评数据(三)测评结果调整 P901．引起测评结果误差的原因[5个]A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效应[以点带面]C、近因误差D、感情效应E、参评人员训练不足2．测评结果处理的常用分析方法[4个]A、集中趋势分析B、离散趋势分析C、相关分析D、因素分析3．测评数据处理绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图](四)综合分析测评结果1．测评结果的描述(1)数字描述(2)文字描述2．员工分类分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。
3．测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法1面试的基本程序X P101结构完整的面试程序如下：[4步](一)面试的准备阶段P1011．制定面试指南[5步]A、面试团队的组建B、面试准备C、面试提问分工和顺序D、面试提问技巧E、面试评分办法2．准备面试问题3．评估方式确定4．培训面试考官(二)面试的实施阶段P104面试的实施过程一般包括5个阶段1005简答1．关系建立阶段[可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题2．导入阶段[有所准备的、比较熟悉的题目]用开放性问题3．核心阶段[关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用4．确认阶段[对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题5．结束阶段[常用行为性和开放性问题(三)面试的总结阶段1．综合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档(四)面试的评价阶段面试中的常见问题P1071．面试目的不明确2．面试标准不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理(1)主观问题太多(2)多项选择式的问题5．面试考官的偏见:A、第一印象B、对比效应C、晕轮效应D、录用压力面试的实施技巧P1091．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点5．进行阶段性总结6．排除各种干扰7．不要带有个人偏见8．在倾听时注意思考9．注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题 P1111．简历并不能代表本人2．工作经历比学历更重要3．不要忽视求职者的个性特征4．让应聘者更多地了解组织5．给应聘者更多的表现机会6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7．关注特殊员工8．慎重做决定9．面试考官要注意自身的形象基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步}(一)构建选拔性素质模型 P1151．组建测评小组。
测评小组应包括高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。
5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
(二)设计结构化面试提纲(三)制定评分标准及等级评分表(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(五)结构化面试及评分(六)决策无领导小组讨论实施过程 X P128一、前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二、具体实施阶段P1311、宣读指导语2、讨论阶段评分者的观察要点包括：2.1发言内容2.2发言的形式和特点2.3发言的影响三、评价与总结讨论过程中，考官应着重评估被评价者以下表现：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论题目的设计一般流程：X P138一、选择题目类型在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。
二、编写初稿在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：1.团队合作2.广泛收集资料一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：1．与人力资源部门沟通2．与直接上级沟通3．查询相关信息三、调查可用性四、向专家咨询专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。
主要咨询以下内容：1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3．题目是否需要继续修改、完善。
五、试测选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。