中国商业地产标杆企业产品案例研究

地产集团
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产品升级
产品不断升级，万达已经完成从单一购物中心向大型商业文化购物公园的转变。
第四代
称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文 化等主题；包含65万方的核心商业模块。
第三代
万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售 物业的回笼资金；总规模在40-80万方。
第二代
业绩考核： 建筑进度、销售情
况 区域市场反馈
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企业主要产品
旗下“四大集团”
万达集团旗下主力四大产业：商管集团、文化集团、地产集团、金融集团
商管集团
作为率先实现全国布局的大型商业地产投
资及运营商，本公司在中国商业地产行业
内居于绝对领先地位，是中国商业地产的
领军企业。截止2017 年，已在全国开业 北京CBD、上海五角场、成都金牛、昆明
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西山等235 座万达广场，持有物业面积
3151 万平方米，年客流31.9 亿人次。
万达金融集团旗下拥有保险、投资、资管、 网络小贷、私募基金等业务板块，通过普
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惠金融支持实体经济和社会民生。
金融集团
万达的四大 产业集团
文化集团
万达文化集团是中国领先的文化企业， 2017年收入637亿元。旗下包括影视集团、 宝贝王集团、 文旅集团、体育集团，已
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万达地产集团是中国领先的城市综合体、
住宅开发企业。万达地产集团拥有30年
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房地产开发经验，已开发数百个万达广场、 万达酒店、万达城、万达茂和住宅项目。
பைடு நூலகம்万达自主研发的工作计划模块管理系统、
万达筑云智能建造系统，实现项目从开工
到开业全周期的信息化管控，是确保万达
所有项目按时开业的法宝。
商业地产标杆企业产品案例研究
汇 报 人：111
一 研究背景 二 万达商业 三 华润商业 四 凯德商业
企业对标：2018商业地产品牌排行榜
行业领导者
一 研究背景 二 万达商业 三 华润商业 四 凯德商业
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企业发展历程
万达集团发展简史
初创期
1988——1998 1988：万达公司成立 1992：改制为万达集团股
资金链紧张
2004：与华纳合资成立院线
战略调整期
2010——2017 2010：全国范围扩张 2011：大力发展旅游
产业，第四代产品开 始动工 2012：26亿美元与全 球第二大院线集团 AMC签署并购协议； 组建运营团队，准备 涉足电商，将整合百 货、高级酒店、旅游、 电影院线 2017：企业资产7000 亿元，收入2273亿元， 位列财富世界500强第 380位 截至2017年6月全国 共开业236座万达广场。
第一代万达的简单升级，从原来的“主力店驱动型的单体商业” 进化 为“主力店驱动型的多个单体商业”，总规模在12-15万方;
第一代
第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”：单层面积5000-10000 方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等;
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长沙解放西路万达（3-5万㎡）
4F 影院+大玩家 武汉江汉路万达（10-15万㎡）
一二代产品的主要 不足
第三代产品的战略 改进
1 建筑与业态形式单一，购物环 境较差
2 过分依赖主力店的拉动效应， 忽视经营
3 动线规划普遍较差，人群组合 效应不够
4 20%的散铺销售带来诸多问题
多功能的城市开发：包括有酒 店，写字楼，商业街，住宅， 公寓，广场等，业态丰富，功 能齐全
街坊式街区布局，布置大型社 区文化广场，大型市民广场， 提高人群组合效应
4F 家电
3F
2F 1F
第一代：主力店驱动型的单体商业 • 首层售卖，其他出租
沃尔玛 沃尔玛 百货
3F 沃尔玛
2F 沃尔玛 影城
1F 零售快餐 零售
第二代：主力店驱动型的多个单体商业 • 大部分店铺只租不售
万达广场（40-80万㎡）
武汉中央文化区（340万㎡）
第三代：万达城市综合体，加入办公，酒店，公寓 第四代：万达城，加入文化旅游主题，投资规模大
主要不足
1 建筑与业态形式单一，购物环境较差
2 规模优势：在当地都为较大的商业
2 过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营
3 商户优势：吸引大量消费人流
3 动线规划普遍较差，人群组合效应不够
4 政策优势：有较好的政策优惠
4 20%的散铺销售带来诸多问题
在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代产 品提出了如下的战略改进：
整管理组织架构
傍大款“沃尔玛”
2007：产品向第三代转
2000：退出万达足球俱乐部， 型
确立商业、住宅两条腿走路
2008：应对经济和地产
2001：正式进入商业地产领
调整，企业进入短暂观
域，长春万达建成
望期
2002：第一、二代产品投资 2009：加强土地储备
高峰期
2003：遭遇房地产宏观调控，
万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32个重点城市，投资230 多个项目， 城市主要分布为国内沿海和东部经济发达城市的核心地段。
数据来源：万达集团官方网站
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括商业地产，酒店，百 货，院线，均实行从上而下的垂直管理体系。
专业委员会
战略委员会、提名委员会、审计委员会
系统总部
规划院、酒店总部、商管公司、百货、院线管理总部
职能部门
商业地产研究部、项目管理中心、财务部
集团公司
前期： 拿地、规划设计、招商
中期： 施工
后期： 商业、百货、酒店管理
财务、审计 人力
管理重心上移
万达集团 公司
万达区域 公司
项目 万达的倒 金字塔管理模式
项目公司
成本控制的执行： 工程、营销、管理
• 写字楼，公寓，部分商业售卖回现75%，
• 以一条商业步行街为灵魂，串联起万达广场、
• 购物中心资金回报率10%，每年增约3%
汉秀剧场、电影城、写字楼群等其他各类物业。
并通过住宅、写字楼等可售物业回笼资金。
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万达集团前期产品分析——一二代产品存在的优势与不足
主要优势
1 选址优势：核心商圈黄金地段
份有限公司 1994：万达进入足球领域 1995-1998：在住宅开发的
同时，经历开办电梯厂、制 药厂、连锁商业等领域的探 索，希望拓展长线、稳定收 益的业务领域
转型、摸索、 调整期
发展、扩张 期
2005——2009
1999——2004
2005：开始与麦格理合
作，进行REITs探索；调
1999：开始订单地产生产—