决策管理-组织行为学第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术 精品
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
《组织行为学》课后习题答案完整版-第六章 管理沟通理论及其应用
第六章管理沟通理论及其应用知识巩固一、简答题1. 什么是管理沟通？有哪些分类方法？答：管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能的过程中有计划且具有规范性的职务沟通活动和过程。
管理沟通按照（1）沟通的媒介角度划分，可分为语言沟通和非语言沟通；（2）沟通的组织性质的角度划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通；（3）沟通有无反馈的角度划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。
2．群体决策和个人决策相比有哪些优点和缺点？答：群体决策的优点：（1）群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性，（2）群体决策具有较好的执行性，（3）群体决策往往更富于创造性。
群体决策的缺点：（1）决策的时间比较长；（2）决策中权力和责任的分离；（3）少数人的专制。
3. 组织改善管理沟通的策略主要包括哪些方面？答：改善管理沟通的策略包括（1）保证正式沟通渠道通畅，（2）选择适当的沟通媒介和沟通场合，（3）沟通者能积极倾听，（4）沟通者提高沟通技能。
二、不定项选择题1. B2.D3. A、C4.C、D5.A、B、D三、应用练习题1．结合自己所在学校的实际情况，分组讨论如何完善学校现有的正式沟通渠道。
要求：列举学校与班级、学生之间现有的各种正式沟通渠道（包括上行、下行和横向沟通），对现有的正式沟通渠道的使用有效性进行评价并提出改进的建议。
答：略。
沟通渠道的列举参考书本内容并结合实际情况选择。
2以小组为单位，使用头脑风暴法就如何提升班级课堂学习质量进行一次群体决策。
答：略。
掌握头脑风暴法的开展方法是重点，群体决策是结果。
案例分析题冲突与沟通A空调公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及美国的纽约、法国的巴黎设有分支机构。
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营，由于业务上的往来而结识了A公司总裁张先生。
在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解到他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但总感觉没有充分发挥才干的余地，很苦恼。
第六章_组织行为学(冲突管理与群体决策)共25页
群体决策的特点
群体决策与个体决策的比较
衡量指标 速度 快
正确性 较差
个体决策
慢 较好
群体决策
创造性 较大（相对于任务结构不 较小（相对于任务结构明确、有 明确或需要创新的工作） 固定执行程序的工作）
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员尤其是领导者富有冒 险性，则趋于冒险性；反之则反 是。
01.06.2020
某人得了心脏病，做手术会让他的寿命从5年延长到20 年，但这种手术是有风险的，手术失败后可能造成更严 重的后果。研究人员请了一些测试者给这位患者提一个 建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10%、 30%、50%、70%、90%。
现在找7个人来讨论一下给患者一个建议会怎样呢？
经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有 30%成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70%， 出现集体冒险现象。
解决冲突必须遵循如下原则： ➢发展建设性冲突，消除破坏性冲突 ➢发扬民主化管理，鼓励发表不同意见，
形成民主、活跃的群体气氛 ➢增进交往，加强沟通 ➢公正地面对冲突各方
01.06.2020
YINGHONG
处理冲突的二维模式
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
高度关心 自身利益
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
人际冲突处理技术
无效的技术
有效的技术
不作为
寻求共同目标、共 同点
保密
增加资源
拖延
变革人事
以程序为借口拖延 变革结构
人格损毁
谈判
补充：有效处理冲突的八大技巧
01.06.2020
组织沟通和冲突管理课件
PPT学习交流
6
4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性，亲密性
（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人 是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、 研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际 经验中理解世界，他是独立的个体。
（ 2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为 和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的 人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而 不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选 择一条最配合自己情况和目标的路径。
……所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工作也 不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉：“除了 晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回家吃饭是 理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析：先生是P 的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看你们这样吵 架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母亲可能从V转为 P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间去。”父亲又说：“看 看你，这是管教孩子的态度吗？”……也许一家人整晚都在玩 P.R.V的心 理游戏，且随时转换个人的角色，最后会产生一个“结局”──也许太 太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭上二个小时。而先生会说：“这那 像个人住的地方 ！”然后，便离家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如 何，夫妻两人都会感觉不舒服。因为藉着这些沟通，在其内心深处更 进一步的验证了他们对自己及对对方的看法
PPT学习交流
10
（5）成人对成人——你讲理我也讲理——我行你也 行 双方都是“名副其实的成人”，都采用“平等待 人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商讨来解 决问题。只有用这种“成人对成人”的方式来解决问 题，才真的是“讲理”的。
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平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学6冲突
组织行为学6冲突在组织中，冲突是一种不可避免的现象。
它可以是个人之间的意见不合，部门之间的资源争夺，甚至是整个组织与外部环境的矛盾。
理解和处理冲突对于组织的有效运作至关重要。
冲突的定义和类型多种多样。
从最基本的层面来说，冲突是指两个或更多的个人或群体在目标、价值观、利益或期望等方面存在的差异和对立。
按照不同的标准，冲突可以分为不同的类型。
比如，根据冲突的性质，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突能够激发创新和变革，促进组织的发展；而破坏性冲突则往往导致关系破裂、效率降低和目标无法达成。
从冲突的主体来看，有个人内冲突、人际冲突、群体内冲突和群体间冲突。
个人内冲突常常源于个人内心的矛盾，例如在职业选择、道德决策等方面的纠结。
人际冲突则发生在个体之间，可能是由于性格不合、沟通不畅或者利益竞争。
群体内冲突存在于一个团队或部门内部，可能涉及到分工、权力分配等问题。
群体间冲突则多见于不同部门、不同项目组之间，例如争夺资源、职责不清等。
冲突产生的原因也是复杂多样的。
首先，资源的有限性是引发冲突的常见因素。
当组织中的资源，如资金、人力、时间等不能满足所有部门或个人的需求时，就容易产生竞争和冲突。
其次，目标的不一致也是重要原因。
不同的个人或群体可能有不同的目标追求，如果这些目标相互矛盾或无法协调，冲突就会产生。
沟通障碍同样会导致冲突。
信息传递不准确、不及时或者误解，都可能使双方产生分歧。
此外，个体的差异，包括性格、价值观、教育背景等，也可能引发冲突。
比如，一个激进冒险的人和一个保守稳重的人在决策时可能会产生激烈的争执。
组织的结构和文化也对冲突的产生有影响。
过于僵化的层级结构可能限制信息流通和决策效率，从而引发冲突。
而组织文化如果强调竞争过度，缺乏合作氛围，也容易催生冲突。
然而，冲突并非完全是坏事。
在一定程度上，它具有积极的作用。
建设性的冲突可以促使组织成员重新审视问题，激发创造力和创新思维。
通过不同观点的碰撞，可能会找到更好的解决方案。
冲突管理与有效沟通PPT课件
9、处理冲突的步骤
1. 决定你要达成的目标是什么?
—你要不计代价求安静与和平吗? —或是你要更好的质量? —或是更高的生产? —按时限完成工作。 —终止冲突?
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9、处理冲突的步骤
2. 把最可能解决这个问题的人们都叫来
—如果冲突是只限于你和对方，不要叫别人来。
—如果也有别人，必须请他们参与。 —参考人。 。 —评断人，你的主管可以解释公司的观点。
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7、不同的情况下采用的处理方式
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8、组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生；
确立公平处理的原则；
工作职权划分清楚；
成立处理冲突的调解委员会；
加强主管人员的高情商沟通技巧；
帮助员工了解性格处理人际关系技巧训练
委由顾问处理与仲裁。
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2、沟通的意义
成功学家卡耐基： 一个人的成功，15%来自于他的
专业知识和技能的影响，85%靠 他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。
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3、沟通的过程
编码
信息
特定
信
信息
息
发
送
者
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解码
反馈
解码
信
“理解”了 的信息
息
接
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聽
用耳聆听 用眼观察 用心体会 可王天下
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4.3、反馈技巧
描述情境 表达感受 提出条件 征询意見
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5、沟通的方式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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（ 38％） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％） 你 的 身 体 语 言
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的 手 势 则 意 味 着 ：“我 是 对 的 ， 你 必 须 听 我 的 ”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
要求发送者
重复信息
接收者经常检查 运用多媒体 这一沟通渠道吗？ 变化媒体 有时检查或从不 改变音量 检查？
发送者使用的 检查多个媒 哪种 媒体或 介 媒介
反馈 接收者的反应如 注意反馈，特别是非语 是否正确地解 重复信息
何？
言暗示提问
释了信息
三、沟通的功能
沟通可以控制行为 沟通能起到激励作用 满足情感表达的需要 传递信息交换看法
非正式沟通是不受组织监督、自选 途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外 进行的信息传递与交流。非正式沟通是 组织成员个人不作为其在组织中所担任 的某一角色而进行的沟通。
4．下行沟通、上行沟通与平行沟通
下行沟通
上级对下级的沟通 以命令、指示或通报的形式出现的
来自组织的高层，通过各中间层次下达到基 层直到组织成员个人
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
管理人员在工作中的时间分配
开会
53%
阅读
14.9%
写作
15.5%
打电话
8%
其他
8.6%
二、沟通的模式
渠道
发讯者 反馈
受讯者
编码 解码
信息 信息
发送 接收
沟通过程
编码
发送 传输
解码
信息源 解码
噪声
接收者
传送
编码
反馈回路（确认）
改进沟通过程
关注
问题
信息源 改正行动
接收者
问题
改正行动
信息 符号 媒介
信息逐级递减
董事会决议 总经理办公室 高级经理 中级经理 班组长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
100 90 81 73
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
100 90 81 73
层级 总裁 分公司经 理 主管 员工
66
主管
59
员工
两种层级制度下自上而下的沟通损失比较
上行沟通
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
如何有效地沟通
保证双向沟通 பைடு நூலகம்重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
2．单向沟通与双向沟通
如果发讯者和接收者在沟通中地位不变， 就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和 命令等。
— 如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变 化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等 即是双向沟通的典型例子。
3．正式沟通与非正式沟通
正式沟通是按组织内规章制度所规 定的沟通方式，经由组织结构而形成的 途径的沟通。正式沟通强调成员是作为 组织中一定的角色来进行沟通，其内容 是与组织活动直接相关的。
小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。
如何控制小道消息
管理者中有53%的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有27%的人认为它是积极 的因素，20%的人持中立的态度。
管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。
公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织服务
你希望发送的思 想或理念是什么
增加信息 较少信息 提供完整信息
发送者希望你 仔细倾听完 理解的思想或 整信息 理念是什么
接收者是否使用 的符号、字词或 行话
换一种表达方式、请员 工复述、使用接收者的 语言或行话、在发送之 前明确符号的含义
使用哪种符号，沟通开始前
例如，外语或 明确符号的
技术行话
含义、提问、
组织中的下级向上层直至最高领 导反映情况的沟通
上行沟通中存在的困难更大
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
表达感受和情感
信息交流过程
发生联系的最主要的方式
沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，
在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花 在各类沟通中
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管 理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
四、沟通的方式
1、语言和非语言
沟通
语言
非语言
口头
书面
声音 语气
肢体语言 身体动作
组织中沟通的方法
书面沟通
书信、备忘录 报告、手册、表格
非语言沟通
人类因素：面部表情、 身体语言
环境因素：办公室设计、 建筑风格
口头沟通
非正式交谈 任务型交换 群体讨论、正式演讲
注意说话的语气
7％ （
）你 在 说 什 么
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策