西南航空公司企业文化丶价值观丶运行机制案例分析报告

南航企业文化

企业文化中国南方航空股份有限公司倡导“对员工关心，对客户热心，对同事诚心，对公司忠心，对业务专心”的企业文化。以“顾客至上（Customer）、尊重人才（Staff）、追求卓越（Advantage）、持续创新（Innovation）、爱心回报（Return）”为核心价值观，以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为愿景、使命的“CSAIR”南航企业文化核心理念。如何做好班组管理基层管理以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣

誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。（2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有

国有航空公司企业文化建设浅析_夏贵勋

中国民航报/2012年/1月/17日/第007版民航论坛国有航空公司企业文化建设浅析国航天津分公司夏贵勋随着我国航空市场的对外开放和经济的迅猛发展，全球航空业瞄准中国市场，国内民营航空公司和地方航空公司不断发展壮大，以及高铁的迅速崛起，使得航空市场竞争已经到了白热化的程度。民航运输从卖方市场转变为买方市场，机票由计划经济时代的一票难求变为当今的打折促销和“送票上门”，国有航空公司遇到前所未有的挑战。激烈的航空市场竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争。如何更好地满足企业自身发展和社会需要，寻求更大的发展空间，争取最佳的价值和效益，塑造良好的企业文化，是国有航空公司在市场经济过程中增强竞争力的一个重要手段，也是促进国有航空公司健康持续发展的重要保障。国有航空公司企业文化的形成和历史背景中国民航企业文化是我国国有航空公司企业文化的源泉，是国有航空公司企业文化从理论到实践的根基。探索我国国有航空公司企业文化建设，必须从正确认识和把握我国民航企业文化的形成与发展规律入手。回顾我国民航企业文化的发展历程，归纳起来，具有4个明显的阶段和特征：民航起步时期，准军事化管理色彩浓厚。我国航空事业起步较晚，上世纪80年代以前的中国民航规模较小，基础比较薄弱，是以军队领导为主的半军事化企业。在此期间，民航编制虽然历经6次变动，但始终未脱离空军，所以说中国民航是随空军的发展而发展，随空军的壮大而壮大的。讲作风，讲纪律，讲一切行动听指挥，讲吃苦耐劳精神，是这一时期的文化特征。政企合一时期，民航老大思想突出。进入上世纪80年代，随着对外开放和民航事业快速发展，民航实行政企合一的管理体制，集政府部门、航空公司和机场于一身，既是主管民用航空事业的政府职能部门，又是直接经营民用航空业务的全国性企业。政企分开时期，服务文化逐渐显现。1987年，经过几年的调研和认真准备，民航以原有的6个管理局为基础，逐步实施政企分开，分别组建了6家国有骨干航空公司。这一阶段，民航企业文化开始与社会文化渗透融合，是航空公司企业文化建设的探索期和服务文化的形成期。集团化时期，企业文化日趋成熟。2003年，为有效提高服务质量和行业的国际竞争力，中国民航实施重大改革重组，组合成国航、南航、东航三大航空集团公司，首次打破了以往地域分割的观念，各集团公司均呈现点多面广、范围分布广、组织结构复杂、地域文化差异十分明显的格局。各单位既要紧紧围绕集团公司企业文化，同时又要兼顾不同单位、不同地域的工作特点，深入发掘和充分利用核心资源，实现流程、制度、组织的合理高效，形成了企业文化建设既有地方个性，又有集团共性，且核心价值明朗、定位较为清晰、富有感召力和影响力的企业文化。这一时期，航空公司企业文化初具雏形。 4个阶段总的发展趋势是，由军到民，由政到企，由共性到个性，由行业特点到与社会经济文化相融合。每一个阶段，都产生出不同的企业文化内涵。由此可见，企业文化有助于航空公司适应不断变化的内外部环境。正确了解和把握中国民航企业文化的形成和发展规律，不但有助于发掘自身的文化价值，进一步发扬自己的优势，避免曾经犯过的错误，更重要的是，可以使国有航空公司企业文化的种子在自己的文化“土壤”中吸取智慧、生根发芽、开花结果。企业文化要与传统文化

美国西南航空公司的案例分析

美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设

以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设摘要在知识经济、网络经济以及市场经济融合的时代，激烈的企业竞争实际上已成为企业文化的竞争。可以说，企业文化已成为管理、技术、人力资源、产品质量、商誉之外的企业竞争优势新来源，能够减少企业短期行为，促进企业长久发展。为了更好的了解如何进行企业文化建设，本文首先阐述了企业文化的涵义、容和结构，说明了企业文化的主要作用。通过对美国西南航空公司企业文化的分析来论证了企业文化建设的重要性以及企业文化应该如何建设。关键词：企业文化；西南航空；以人为本一、引言企业文化通过价值理念的指引、行为的规及视觉形象的冲击，促使企业对产品质量、速度意识、服务观念、创新等方面不断加以完善，并通过良好的品质、优质的服务、人员风貌、快速反应等在企业外部树立较高的品牌形象和企业形象，从而培育了顾客较高的忠诚度，为企业设置进入壁垒，形成企业长久竞争优势。企业文化对企业的生存与发展作用凸显，并日益成为企业竞争力的基石和兴衰的关键因素。二、企业文化的概念和涵企业文化是在企业长期发展中形成的,化到企业全体成员思想和行为中的价值观、行为准则和思考问题的方式,它包括精神、制度和行为三个层次。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的涵，还具有作为管理手段的容。

企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业部所有人的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上讲，企业文化就是企业管理的文化。企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的[1]。企业文化是一种经济文化。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化[2]。三、企业文化的系统结构关于企业文化系统结构的划分有多种观点，较常见的有两层结构、三层结构和四层结构的划分：两层结构将企业文化划分为精神文化和物质文化；三层结构将企业文化划分为三个层次，即核心的精神文化、中层的制度文化和表层物质文化；另一种四层结构是将企业文化划分为四个层次，即由外到的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。本文比较赞同按三个层次进行企业文化的划分。企业文化三层结构分为基础、主体、外在三个层次：精神文化物质文化制度文化外在：企业形象企业产品和服务形象企业家及员工形象基础：企业价值观、精神企业经营哲学、管理理念、目标追求企业目标追求主体：企业领导体制企业组织结构企业管理制度

企业文化@美国西南航空公司

西南航空公司的企业文化 (一页PPT) 西南航空公司，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。（一页PPT）一、西南航空公司的企业文化简介 1．员工是上帝西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。 2．鼓励创新与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。 3．营造快乐和尊重的气氛西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。 4．与员工的充分交流西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。（分 2 or 3 页PPT）二、具体措施西南航空特别注重“以人为本”，，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。同时，致力于消除员工对失败的惧怕。三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。四是以机制保障企业文化美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。（一页PPT）三、西南航空企业文化建设的启示 1．将企业文化作为最重要的资产进行投资 2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则 3．适当放权，争取员工的人心 4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷 5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣 6．挑战权威与传统，增强企业创新意识

案例：美国西南航空公司1

案例：美国西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。

XX公司企业文化建设实施方案

XX公司企业文化建设实施方案进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的表达，是一个企业文明程度的反映，也是知识形状的生产力转化为物质形状生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在猛烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨过式进展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培养先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革进展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有动气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的进展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨过式进展战略目标提供不竭动力，依照国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。一、总体思路为提升企业治理水平和职员队伍素养，完成公司战略进展规划所设计的目标要求，探究出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，要紧是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体职员共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，要紧是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化治理轨道，从而有效规范企业治理行为，提高企业治理的科学化水平。推进行为文化，要紧是大力推进“6S”行为治理标准，抓好职员的行为养成规范，建立并完善《职员行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，要紧是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。二、指导思想

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；

山东航空集团企业文化手册(1)

山东航空集团企业文化手册目录?１．序?2. 企业标识 3.企业宗旨? 4.发展战略与目标? 5.山航精神６.山航作风 7.山航理念?8.团队建设要求 10．山航形象用语９.职业道德? 美国管理学家彼得斯和沃特曼在其名著《寻求优势》中说：“在经营得最成功的公司里,居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是企业文化或公司文化。”优秀的企业文化是企业发展的核心动力,企业文化的范畴，不仅仅包含企业环境、人力资源、价值认同和管理框架,也包含着一切促进企业发展的群体文化因素。从优秀企业的成长中我们看到，企业文化对企业发展起着指导性的持久作用,先进的、稳定的、为企业团队普遍认同的企业文化往往成为企业成功的关键因素。山东航空公司从1994年恢复筹建以来,在不断发展壮大的过程中,逐渐形成了以安全、服务为主导的企业价值观和团结、务实、上进、创新的团队精神，并以此为核心形成了鲜明、丰富、广受认同的企业文化。它使我们的员工将个人的价值追求与山航的发展壮大完美结合,形成了企业内部强大的凝聚力和厚重的文化氛围。经过公司政

宣部门广泛征求意见和精心提炼,形成了山东航空集团企业文化识别系统。这个系统充分体现了民航企业特征和山航的特色,适应社会主义市场化的经济运行环境，同时也是对山航成立以来企业文化建设的充分肯定。鲜明的企业文化将与员工的理想和愿望融为一体,有效地渗透到企业的各个管理层面中去，转化为现实生产力，为山航发展提供强劲动力，不断推动山航持续稳健地发展。二、企业标识山东航空集团有限公司的标志已是众所周知，也是我们企业识别方案的核心。它意义丰富：首先,三个“S”形曲线代表擅长飞翔纪律严明的飞雁。同时,它也可成为团结一致的象征。第二，飞雁的三“S”形翅膀看上去也象中文“山”的变体,“山”是“山东省”的第一个字。第三，这三个“S”分别代表“Ｓhaｎdong”山东,“Sａｆety”安全和“Sｕccess”成功。?第四，航徽周围对称排列的八条平行线段组成机翼形状,代表山航永远稳健安全地飞翔。。三.企业宗旨: 安全正点、优质服务、提高效益。山航自开飞以来，一直致力于按规范化管理要求,把安全管理纳入法制化、科学化轨道,不断建立健全安全规章制度和有关的组织机构，强化安全生产氛围,提高员工的安全意识。概括地说就是“五严”:严在组织领导，严在规章标准，严在监督检查,严在教育培训,严在系

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。

企业文化建设发展方向

企业文化建设发展方向中国企业文化建设的走向 2004年以来，企业文化建设有了新的发展，具体体现在以下几个方面：第一，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在;一种是自觉的存在。企业文化的形态和现象是有企业就有的，只要企业一经诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等等，这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化。企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业文化有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢?你就不会自觉地去审计你的企业文化，就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。企业文化的存在是客观的，不以人的意志为转移的，你要建设它，它就向优秀

方面发展，它的性质和方向是可控的;你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。去年以来，广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。第二，企业文化和制度改革结合得更加紧密。企业制度的改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进，文化跟进以后，它能起两个作用：一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革性质的科学性。再一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨;再一句话是制度绝不是惟一的，而且也不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢?改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢?原因在于文化没有到位。制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看，制度的

公司企业文化建设范文

公司企业文化建设范文为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司200X年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系

和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX 作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。二、指导思想坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造

良好的文化氛围和强大的力量源泉。三、建设原则 1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业

各航空公司的企业文化

各航空公司的企业文化中国国际航空：中国国际航空股份有限公司的前身是民航总局北京管理局，自1950年开始从事航空服务。证券代码：601111 简称：中国国航公司名称：公司英文名称：Air China Limited 简称“AirChina”，国航的企业文化表达了向世界传播爱心、追求卓越服务品质的理念。国航企业标识企业标识

国航的企业标识由一只艺术化的和先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“AIRCHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，寄寓着国航人服务社会的真挚情怀和对安全事业的永恒追求。国航的企业文化以服务为主线，全面阐述了国航新时期的价值观。国航远景 “具有国际知名度的航空公司”，其内涵是实现“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升”的四大战略目标；企业精神 “爱心服务世界、创新导航未来”，企业使命 “满足顾客需求，创造共有价值”；企业价值观 “服务至高境界、公众普遍认同”；服务理念是“放心、顺心、舒心、动心” 国航是中国唯一载国旗飞行的海南航空：海南航空股份有限公司简称，是一家总部设在海南省海口的第一家A股和B股同时上市的航空公司，以为基地。海南航空是继、中国国际航空公司及后中国第四大的航空公司。外文名称：Hainan Airlines Company Limited 公司口号：以旅客为尊，以市场为中心

公司企业文化建设方案

公司企业文化建设方案 [模版仅供参考，切勿通篇使用] 公司企业文化建设方案（一）一、指导思想以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。二、年度工作目标进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。三、企业文化建设应遵循和坚持的原则 1、系统性原则。 2、实效性原则。 3、以人为本原则。 4、坚持与时俱进原则。四、具体实施办法（一）、员工思想导向宣传工作方面：

1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。 2、创立公司内部刊物，具体方案如下：（1）、创刊理念：进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展；（2）、刊物形式：杂志；（3）、刊物规格：用A4纸进行双面彩色印刷；（4）、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最后报总经理审批实行；（5）、出版周期：每一个季度出版一期；（6）关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”的思想；稿件内容必须拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围；（7）、出版时间：计划4-5月份出版第一期； 3、在厂区内树立公司企业文化标识牌。在公司门口两边的草地上和办公楼楼梯与楼梯间平台正面墙壁上树立如“公司经营理念”、“质量方针”、“环境方针”、“公

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。二、外部环境分析 1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。（2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。（3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

案例二：西南航空公司与小狗策略

西南航空公司和小狗策略到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西

企业文化的内部建设和外部建设

关注企业文化的内、外部建设企业文化是员工对于企业目标、价值，以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果CEO能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同。同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。我们在以往的工作经历中曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在提倡的管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。“牵一发而动全身”，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面：一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如象EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分，例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十4分 0鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。二是外部的建设，主要是指企业如何在内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民”的形象。从另一角度来看，这其实还牵扯到企业的人才策略问题，“志同道合”往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志”其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户在市场上树立产品品牌的同时，也要注重树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才不断地与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。要选好培育创建的具体途径和方法，一是企业主管领导从自身做起，把企业文化建设作为决胜市场的重要工作来抓，二是要把企业文化体现在经营管理的各个环节之中，内化到企业经营理念和员工思想意识之中，渗透到企业管理制度和员工行为规范之中，体现在企业整体和