第五章计划与计划的组织实施
《管理学》课件配套教案-第五章 决策的实施与调整
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第五章决策的实施与调整一、教学目的决策是选择组织未来活动的目标和方向，计划则是将决策选择的内容展开，保证组织目标的达成。
本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征，掌握计划编制以及组织实施的方法，以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调整。
二、课型：新授课三、课时：第17-19课时四、教学重难点1.理解计划与决策的区别。
2.掌握目标管理的基本主张和特点。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节分析实施决策的计划制定。
计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划具有下述几方面的作用：管理者进行指挥的依据；管理者实施控制的标准；降低未来不确定性的手段；提高效率与效益的工具；激励人员士气的武器。
计划编制的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。
第二节分析推进计划的流程和方法。
目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
PDCA循环的特点在于：大环套小环；上升式循环；综合性循环。
按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。
第三节分析决策追踪与调整。
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。
决策追踪与调整的原则主要有：科学性与全面性相结合的原则，相对性与系统性相结合的原则，指挥与授权相结合的原则，可比性与可操作性相结合的原则，任务型与关系型相结合的原则。
2.基本概念计划，战略计划，战术计划，作业计划，滚动计划法；目标管理，PDCA循环，刚性预算，弹性预算，零基预算；决策追踪与调整。
3.基本理论（1）计划工作是管理的重要职能，计划的特征主要体现在：计划工作的首要性；计划工作的普遍性；计划工作是管理人员的基础工作之一。
（2）计划工作程序可展开为：制定计划目标；估量现状与目标之间的差距；预测未来情况；制定计划方案；实施和总结计划方案。
第五章 资源计划保障组织措施
第五章资源计划保障组织措施资源计划是项目管理中的重要一环，通过明确项目所需资源，以及保证资源充足和合理分配，可以确保项目按时完成，并达到预期效果。
本章将针对资源计划保障的组织措施进行介绍。
1. 资源计划制定在制定资源计划时，应该考虑到项目的实际情况，包括项目规模、成本、时间、进度等因素，以确保资源计划的科学合理和有效性。
具体的制定过程包括以下步骤：1.1 确定项目需求在制定资源计划前，需明确项目的需求，例如要完成的任务、所需资源及使用方式。
这些资料可以来自于项目需求书、商业计划、需求讨论等。
1.2 确认可用资源对于有些项目，项目团队可能只能使用限定的资源。
因此，首先需要确定可用资源，并对资源进行分类。
资源分类主要有以下几类：•人力资源：包括项目组成员、供应商和顾问等。
•财务资源：包括项目所需资金、预算等。
•物资资源：包括办公设施、电脑、软件等。
1.3 评估资源使用对于确定的资源，可以对其进行评估，以确定其在项目中的作用及使用方式。
评估方法包括：•会议：可以邀请资源的提供者参加，共同商讨如何使用资源。
•咨询：可以咨询专业人员，确认资源的最佳使用方法。
•研究：可以进行市场研究，以确定资源是否符合使用标准。
1.4 制定资源计划在确认了项目需求、可用资源及资源使用后，可以开始制定资源计划，并记录在资源计划文档中。
该文档可以随着项目进展进行更新。
2. 资源分配与协调资源计划制定后，需要对项目中的资源进行合理的分配与协调，以确保项目按计划进行，避免资源浪费和重复使用等问题。
2.1 资源分配资源分配是将资源分配到项目各个阶段和任务中的过程，即根据项目进展的需要，在资源计划的指导下，分配资源，以实现项目控制和管理。
2.2 资源协调资源协调是协调项目各个资源的关系，包括调整资源分配，及时解决资源之间的冲突等。
这需要有专业的协调人员和协调机制。
2.3 资源交流为了确保资源分配和协调的顺利进行，需要建立良好的资源交流机制，包括信息记录、沟通和反馈等手段。
计划的组织实施课件(PPT 50页)
五年期的滚动计划
二、滚动计划法的评价
优点：
• 计划更加切合实际，并且实战略性计划也更加切 合实际
• 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短 期计划内部各阶段相互衔接
• 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时 代尤为重要，他可以提高组织的应变能力
缺点：
• 工作量大
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术简介
4
5 10
7
4
（二）破圈法
• A-C-F-H 18 • A-C-G-H 24 • A-D-G-H 26 • B-E-G-H 20
五、网络图的绘制方法
练习：
工序代号 A B C D E F
紧前活动
A A BD BCD
作业时间 3 4 4 5 6 5
A
2
3
C 4
4
1
D
B5
F5
4
E
3
5
6
• A-C-F 12 • A-D-F 13 • A-D-E 14 • B-E 10 • B-F 9
甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了
丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑
表现会相同吗
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步
练习: 请用 SMART原理对您 本学期的学习目 标进行重新审视!
四、目标管理的评价
第五章 计划与计划工作
第五章计划与计划工作一、引言计划与计划工作是组织管理中至关重要的一部分，它涉及到组织的战略规划、目标设定、资源配置以及实施控制等方面。
本章将详细介绍计划与计划工作的概念、重要性以及一些常用的计划工具和方法。
二、计划与计划工作的概念1. 计划的定义计划是指为了实现组织的目标而制定的行动方案和资源配置的过程。
它包括了目标设定、任务分解、时间安排、资源调配等内容。
2. 计划工作的定义计划工作是指组织中负责制定、实施和监控计划的工作。
它涉及到计划的制定、任务的分配、进度的控制、问题的解决等方面。
三、计划与计划工作的重要性1. 实现组织目标的关键计划是组织实现目标的关键步骤，它可以帮助组织明确目标、合理配置资源、提前预判问题，从而提高工作效率和效果。
2. 提高工作的组织性和协调性通过制定计划，可以明确各项工作的内容、责任和时间，提高工作的组织性和协调性，避免冲突和重复劳动。
3. 降低风险和提高应对能力计划可以帮助组织提前预测和评估风险，制定相应的对策和计划，提高组织应对风险的能力，降低损失。
4. 提高决策的科学性和准确性通过制定计划，可以对各种决策进行科学的分析和评估，提高决策的科学性和准确性，减少主观臆断的影响。
四、常用的计划工具和方法1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的计划工具，它通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织确定目标和制定相应的计划。
2. SMART原则SMART原则是指目标必须具备的特点，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
3. Gantt图Gantt图是一种时间管理工具，它可以清晰地展示任务的开始时间、结束时间以及任务之间的依赖关系，帮助组织进行任务的安排和进度的控制。
4. PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的方法，它包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段，帮助组织不断优化和改进计划。
《管理学原理》第一阶段导学重点
《管理学原理》第一阶段导学重点《管理学原理》第一阶段学习包括六章：第一章：管理概述第二章：管理理论的产生与发展第三章：企业的社会责任与管理道德建设第四章：计划概述第五章：计划技术与计划的组织实施第六章：决策第一章管理概述本章学习目的：通过本章的学习，理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。
本章主要内容：第一节管理的概念、性质和作用一、管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。
二、管理的性质1、管理的自然属性和社会属性管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。
2、管理的科学性和艺术性从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的，互补的，在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。
第二节管理的职能一、管理职能的基本内涵1、计划职能——预测未来并制定行动计领导职能——管理者为了实现组织目标计划2、组织职能——建立组织的物质结构和社会结构3、领导职能——管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能——保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。
二、管理职能之间的关系管理的四项基本职能即计划、组织、领导、控制之间处于相互联系、相互制约的关系状态，它们共同构成一个有机的整体。
第三节管理者一、管理者的概念管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。
二、管理者的角色1、人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色2、信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色3、决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色第二章管理理论的产生与发展本章学习目的：通过本章的学习，了解中国和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管理丛林”现象。
第五章策略性计划和计划实施
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
12
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
第五章健康教育计划的实施与评价
评价的目的和意义
1、评价可以确定健康教育计划的先进性和
合理性，是健康教育计划取得成功的必要 保障 2、评价可以确定健康教育计划的实施质量说明健康教育计划的价 值
4、评价是一直改善计划，为项目管理者提
供决策依据的管理工具 5、通过评价向公众和投资者说明项目结果， 扩大项目影响，改善公共关系 6、评价可以提高健康教育专业人员的理论 和实践水平
五.实施设备与健康教育材料
1．运用于目标人群的设施设备 这类设 备因项目不同而可能存在比较大的差异 2．运用于人员培训的设施 笔记本电脑， 多媒体，黑板，幻灯机，激光笔等 3．日常办公用品 电话机，传真机，复 印机，电脑，打印机等 4.交通工具 各类车辆 5.健康教育材料 材料的类型较多，包括 音像材料、印刷材料、实物模型、以及承载 健康教育相关信息的日常用品
三、非等同比较组设计
1、概念：是类实验设计的一种，设计思想是设 立与接受干预的目标人群（干预组）相匹配的 对照组，通过对干预组、对照组在项目事实前 后变化的比较，来评价健康教育与健康促进项 目的效应和结局，通常以EOXO表示 CO O 2、优点：通过干预组与对照组的比较，能有效 地消除或克服多种混杂因素对评价效果正确性 的影响。 3、注意事项：应选择主要特征十分接近干预组 的人群作为对照组，以保证可比性，避免选择 因素对结果的影响。此外，要保证对照组与干 预组的观察时间一致，并应用与观察干预组完 全相同的方法、内容观察对照组。
2、执行机构 执行机构是指具体负责操作和运行计 划的机构，一般设在相关的业务部门内， 成员基本由专业技术人员组成。执行机 构人员数量和专业根据计划内容决定， 在保证满足工作需要的基础上使机构精 干，避免庞杂。
3、组织间协调 健康教育与健康促进计划的实施是一 项社会工程，需要多个部门的合作。社 会有关组织、机构、团体是否被发动并 参与到计划实施中来，是否和计划的执 行部门协调行动并提供支持，是关系到 计划能否顺利实施、实施工作能否获得 预期效果的另一个关键。
管理理论第5章-目标与计划
第五章目标与计划【本章导读】本章主要介绍目标与计划的概念、计划的分类，以及目标和计划制订的一系列基本要求。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。
这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。
有的人甚至坐在路边，不愿再走了。
越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。
这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。
大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。
每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。
这个组的情绪一直很高涨。
走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。
最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。
因为他们知道，要去的村子就在眼前了。
上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。
这些是有效开展工作的前提。
确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。
第一节目标管理工作具有很强的目的性。
目标是人们期望获取的成果，对成果的期望促使人们朝向共同的方向努力，并实际获得所期望的成果。
目标为所有的决策(乃至管理工作)指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。
一、宗旨和使命是确定组织目标的出发点和基础目标是人们在未来一定时期内要实现的目的性指标。
管理学基础
第一章管理概论一、管理的基本概念识记：1、管理的概念：指一定组织的管理者，通过计划、组织、激励、协调、控制等手段实施有效的组织活动，对组织资源进行配置，建立秩序，营造氛围，以实现组织目标的动态实践。
2、管理的特征：①管理师一种社会现象和文化现象②管理的主体是管理者③管理的对象是组织其资源④管理的目的是卓有成效地实现组织目标⑤管理的核心是处理人际关系3、管理的职能（决策）计划组织领导激励沟通控制领会：管理的作用①企业中的资源是有限的，它的目的是以最小的投入获得最大的利益，目的是营利性。
管理可以通过对有限资源合理协调配置实现利润最大化②管理是共同劳动引起的，为了满足需要而产生的。
③管理的性质是科学与技术的结合，可以加速科技成果的转化④提高组织效能实现1+1>2效果，并且好的管理可以使各类资源最有效的利用⑤营造氛围，建立一种秩序，是互相转化。
二、管理者识记：1、管理者的概念在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。
分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者。
领会：1、管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色2、管理者的技能：①概念技能又叫观念技能管理者对事物的洞察。
分析、判断抽象和概括的能力。
②人际技能处理人，事关系的技能，即理解、激励他人并与他人沟通与人共事③技术技能：管理者从事自己管理范围内的工作时需要运用的技术、方法和程序的知识及经验。
3、应用：高层、中层、基层管理者在职能方面、技能方面的差异。
各种技能在组织的不同管理层之间的相对重要性是不同的，越是高层管理者越要有较强的概念技能，因为他们是影响决策的主体，他们的战略眼光战略思想和战略决策关系着组织的生存与发展及事业的成败。
人际技能对于所有管理者都很重要，因为任何管理者所实施的管理及其任务的完成，都离不开他人的积极配合与协作。
越是基层管理者越要有较高层的技术技能，否则，他就很难随时给予下属具体的指导和帮助，但对高层管理者而言技术技能则处于次要地位，因为高层管理者完全可以有效的利用下属的业务技术能力实施管理。
王-第五章_计划
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（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的 计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、 政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通 常是为规划服务的
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3
制定计划的步骤
④ 确定备选 方案
3 7
1
2
4
6
9
10
11
12
5
8
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网络计划技术的评价：
能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和 相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作
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北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管 理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的 收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管 理方法。首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘 总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此 应该由他本人为他们确定较高目标，确定了目标之后，他 就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成， 并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖 惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天， 就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无 法顺利实施。刘总感到很困惑。 问题：1、刘总的做法存在哪些问题？ 2、他应该如何更好地实施目标管理？
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设计封面 报告日期 图书出版甘特图
（3）网络计划技术
原理：把一项工作或项目分成各种作业， 然后根据作业顺序进行排列，通过网络图 对整个工作或项目进行统筹规划和控制， 以便用最少的人力、物力、财力资源，以 最快的速度完成工作
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5.1.3 计划的性质
• • • • • • • 目的性 基础性 普遍性 秩序性 效益性 创新性 动态性
5.2 计划的类型
• 按时间长短：长期计划(long-term plans)和 短期计划 (short-term plans) • 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 • 综合性程度：战略性计划(strategic plans)与战 术性计划 (operational plans) • 明确性：具体性计划(specific plans)与方向性 计划(directional plans) • 程序化程度：程序性计划与非程序性计划
5.3 计划编制过程
确定目标
• 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
认清现在
• • • • 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足
研究过去
• 找出过去通向现在的规律
5.3 计划编制过程
确定前提条件（计划实施环境的假设条件）
实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件
你是一个好的计划者吗？
优秀的计划者将会选择一下的答案，如果你的回答不同 ，就要注意训练自己成为一个优秀的计划者。 1、我的个人目标已经清楚地写在纸上了。（是） 2、我的多数生活都是浮躁而无规律的。（不是） 3、我很少能快速作出决定，而且在行动之前进行仔细思 考。 （是） 4、我准备了一本台历或约会记录来提醒我要做的事情。 （是） 5、我把要做的事情归类为“行动”和“延期行动”。 （ 是） 6、我通常要为我要做的事情确立开始行动的日期及最后 期限。 （是） 7、我通常询问他人的意见。 （是） 8、我相信一切问题都可以立即解决。（不是）
思考：传统的管理与目标管理的区别？
• 目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通 过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作 成果的管理方法和制度。
• 目标管理的特点： 是参与管理的一种形式 强调“自我”控制的管理 促使下放权力 注重成果第一的方针
5.5.1目标管理
什么是目标
• 目标含义： 是组织在一定时期内所要达到的预期 的具体成果。
第五章 计划与计划的组织实施
争夺南极点的悲剧
就在20世纪初的1909年，人类的足迹还只是 到达了北极点，而还从未踏上地球另一端的南 极点。于是，谁能第一个到达南极点，便成了 探险家们意欲征服自然的下一个焦点。 1910年，海军出身的英国人斯科特，决心率 领他的团队首先征服南极点。但就在他踌躇满 志时，忽然收到挪威探险家阿蒙森的电报，告 知他也在率队向南极进发！1911年，两支队伍 同时到达罗斯海，一场心照不宣的南极竞赛开 始了。
总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）
B销售部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元
5.5计划的组织实施
• 目标管理 • 滚动计划法 • 网络计划技术
• 目标管理的产生与发展：目标管理 (Management by Objectives, MBO) 是20世纪 50年代由美国管理学家彼得.德鲁克等人创立的 。这种管理制度在美国应用的较为广泛，特别 适用于对主管人员的管理，因此被称为“管理 中的管理”。 • 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目 标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理 ，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样 才能保证企业总目标的实现。
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例
目标状态
成就状态
27% 60%
没有目标 目标模糊
社会最底层 社会中下层
10%
3%
有清晰但比较短期的目标
有清晰且长期的目标
社会中上层
顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
对一些大型公司宣称目标的 调查结果
传统的目标设定法
Traditional Objective Setting
• Traditional Goal Setting
– – – – – 目标由最高管理层确定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 假定高层管理者最了解（应设立什么样的目标） 目标倾向于上面的指挥、引导和控制 目标丧失了清晰性和一致性，因为低层次的管理者试 图站在自己的立场上理解和定义目标
效率 财务稳定 8% 8% 利润率 多元化 13% 8% 研究与开发 9% 增长 13%
产品质量和服 务 10% 市场分额 雇员福利 社会责任 11% 10% 10%
目标的确定
目标的确定要符合SMART原则
• 具体的（Specific)：目标应尽量详细和具有可 操作性。 • 可衡量的（Measurable)：最简单的方法就是 使之量化。 • 可达成的（Achievable)：适合组织发展的实际 ，不能太高也不能太低，比较好的目标是“跳 一跳才能够得到”。 • 相互关联的（Relevant)：各部门的目标相互之 间不能冲突，应该是组织、部门和个人的目标 相互关联。 • 有时间限制的（Time-bound)：
彻底丧失信心的斯科特团队，在归途中再也 难以承受失败和严寒的打击……不久，队员 们相继死去，燃料也即将耗尽，而天气却愈 发恶劣。终于，在燃料与食物断绝的绝境下 ，斯科特在写完最后一篇日记后，与其它两 人被冻死在南极的茫茫黑夜中……然而，当 搜救人员发现他们的遗体时震惊地发现：尽 管在那样每前进一步都极端艰苦的环境下， 斯科特团队还拖着重达35磅的地质标本，直 到最后一息！
目标管理的优缺点
但事实上，两队刚一组建，胜负就已经注定 了。阿蒙森的计划周密而切合实际，不仅队 员都是滑雪能手，而且他深知在极地旅行中 狗的重要，因而他专门选了一名养狗专家随 队。与之鲜明对比的是，斯科特却准备让其 实不能忍受南极严寒的小马作为动力，而且 他的人员几乎都不会滑雪，甚至还可笑地准 备了一辆自行车！ 另外，阿蒙森很重视队员健康，对食物的 新鲜度非常重视，他会毫不犹豫地用新鲜的 海豹肉给队员补充营养。与之对比的是，斯 科特对此漠不关心，尽管明知维生素C缺乏会 导致坏血病，他却依然靠大量罐头过活。
拟定可行的行动计划
为了实现目标有哪些最有希望的方案
评估行动计划
成本最低 收益最大
选择计划 制定主要计划
形成管理文件 5W1H
5.3 计划编制过程
拟定辅助计划
• 投资计划 • 生产计划 • 采购计划 •项目预算 •采购预算 • 培训计划 • 销售计划 • 成本计划等等 •工资预算 •销售预算等等
编制预算
5.4计划工作当前面临的问题
• 计划可能会造成刚性（不能对变化的环 境做出响应） • 动态的环境是难以计划的 • 正式计划不能代替直觉和创造性 • 计划工作有可能将管理者的注意力集中 在今天的竞争而不是明天的生存上
动态环境下有效的计划工作
• 不确定的环境下，管理者应当开发的计 划是既具体又灵活的 案例讨论：在电子商务企业中怎样进行 的计划工作？
5.1.2 计划的概念
• 计划（Plan）：是指用文字和指标等形式 所表述的、组织以及组织内不同部门和不 同成员在未来一定时期内关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。 • 计划工作（Planning）：是指为了实现决 策所确定的目标，预先进行的行动安排。
5.1.2 计划的概念
• 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划 内容都包括5W1H • 何为“5 W 1 H”？ – What——做什么? 目标与内容 – Why——为什么做? 原因 – Who——谁去做? 人员 – Where——何地做? 地点 – When ——何时做? 时间 – How——怎样做? 方式、手段
传统的目标设定
Traditional Objective Setting
1 2 3 4
Top management’s objective We need to improve the company’s performance 我们需要改进绩效-增加收益、降低成本、icant improvement in this division’s profits
Division management’s objective
希望看见我的事业部利润显著增长（收益/成本） Increase profits, regardless of the means 增加利润（不管用什么方法） Don’t worry about quality: just work fast 别管质量、只管快干、多拿奖金
资料来源：《中外管理》
5.1.1 为什么要制定计划？
我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会 与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更 多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来 作好准备。
5.1.1 为什么要制定计划？
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我 们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定 性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出 指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁 精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和 较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确 定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实 现的目标得以实现。 计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控 制。
阿蒙森以狗拉雪橇，轻装前进，于1911年10月15日 从基地出发，12月14日顺利地到达了南极点，稍作 停留后于次年1月25日胜利返回了原出发基地。来去 之神速，连在基地驻守的水手们都大吃一惊！而斯 科特，却因为错误地选择了不耐寒的马和狗一起拉 雪橇，使得行期一再推迟，直到比阿蒙森晚半个多 月才出发！又由于狗与马一同行进的速度很难协调 ，因而前进缓慢。冬季已然来临，不久马和狗都难 以承受严寒，最后只得用人力来拉雪橇。经过了两 个半月疲惫不堪的跋涉，直到1912年1月17日才到达 南极点。然而，就在目的地近在眼前时，他们远远 看到的挪威国旗以及阿蒙森团队留下的雪橇印迹， 犹如兜头一盆冷水，彻底击碎了斯科特及其队员的 心…