五步法,从0到1构建企业人才培养体系
零基础搭建人才发展体系的“七步走”方略
零基础搭建人才发展体系的“七步走”方略当你到一家新公司负责人力资源工作，发现公司的人才发展体系几乎是零基础，但公司高层又希望你短期内取得成效时，你需要怎么做才能破解人才发展这一重大课题呢？笔者根据自己的思考和实践，总结出了一个“七步走”方略，仅供各位同行参考。
第一步领会高层意图，实现战略解码人才发展工作是“一把手”工程，要做好人才发展的体系搭建，既要有“一把手”的支持，还要能够领会其意图，并在此基础上对公司的战略规划进行解码，分解出其中对人才发展工作的要求。
由于大部分“一把手”都不是HR出身，不同的“一把手”对人才发展核心要义的理解会各不相同，但这并不妨碍我们按照人才发展的专业逻辑去推进相关工作。
“一把手”对人才发展的认知中，有的会强调“人才梯队”概念，有的会强调“企业大学”概念，还有的会让人力资源部先扎实做好教育培训体系。
“一把手”强调什么，我们就从这个角度着手，依托这个抓手来促进人才发展的各项工作持续突破。
此外，我们还需要深度解读公司战略，从公司未来三到五年的战略规划中解码需要在人才队伍建设方面提供哪些支持，支撑战略落地和业务发展需要匹配哪些层次的人才。
在此基础上，结合人力资源现状分析，寻找差距，初步形成公司的人力资源规划。
后续出台的人才发展具体措施，都要围绕这份人力资源规划进行。
第二步总结提炼人才发展理念，明确人才培养目标有了理念才能形成文化和机制，并形成目标，指引人才发展整体工作的推进。
笔者结合实践经验，提出三条理念参考理念一：以人才发展促公司发展。
人才发展工作的终极目标是公司发展，只有公司发展了，创造了更多的价值，人才才能够得到更加持续的发展。
因此，要围绕公司战略规划，明确人才需求和人才发展目标，制定科学合理的人力规划，通过加大人才梯队建设，持续提升人才密度，建设一支能够满足组织良性发展的人才队伍，为公司战略发展提供充足的人才保障。
理念二：高度支持员工成长和职业发展。
人才发展的本质是员工的成长，是组织目标与员工职业发展目标的高度契合。
培训体系搭建的5个步骤企业培训必备(2024)
评估与反馈
在培训结束后，进行培训效果评估， 收集参训人员的反馈意见，以便持续 改进和优化培训体系。
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培训实施与管理
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培训资源准备
培训师资
根据培训内容，选择具备专业知识和丰富经 验的内部或外部讲师。
培训场地
提供宽敞、舒适、设施完善的培训场地，确 保培训顺利进行。
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深入了解员工在完成任务时的工作 流程，找出可能存在的瓶颈和问题 。
工作技能
评估员工完成工作所需具备的技能 和知识，确定培训内容的重点。
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人员层面分析
员工能力
评估员工的现有能力和潜 力，识别员工的优势和不 足。
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员工态度
了解员工对工作和培训的 态度，激发员工的参与意 愿和学习动力。
员工需求
内容筛选
根据培训目标，结合行业趋势和企业 战略，筛选适合的培训内容，如技能 提升、团队协作、领导力培养等。
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选择培训方法
传统培训
包括讲座、研讨会、案例分析等 ，适用于知识传授和理论学习。
互动培训
如角色扮演、小组讨论、游戏化 学习等，有助于提高参与度和学
习效果。
在线培训
利用方式收 集员工的培训需求，确保 培训计划与员工需求相匹 配。
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培训目标设定
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明确培训目的
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提升员工技能
针对员工当前技能水平，确定 需要提升的技能点，以满足岗
位需求。
提高工作效率
通过培训使员工掌握更高效的 工作方法，提高整体工作效率
【人才发展】从0到1搭建人才梯队全流程精选全文
人才发展激励机制
人才发展—人才管理和发展
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演讲公告
建立评判标准
决定胜出者
开展述职演讲
1公告演讲通知；制定演讲计划；明确主题和人员名单，等等。
2●建立评判制度和标准；●明确评委；明确其他需回避的事项，等等。
3组织述职演讲；评委提问与回答；现场打分；统计结果；维护现场纪律，等等。
人才发展
目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度
绩效管理和激 励
价值观和企业文化领导力发展变革管理
领导力发展和 文化变革
HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康HR 数字化
人力资源运营
人才发展-人才管理和发展
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HR和人才管理主题方向
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
招聘优质毕业生。 设立校企合作模式。引进、借鉴高校智力资源。
内 部 人 才 资 源 盘 点
人才梯队资源池—人才来源
人才发展—人才管理和发展
6
外部人才
价值观 自我认知 品质动机
评价体系
入库培养
出库试用
试用评价
绩效跟踪
内部人才
绩效考核 主管推荐
淘汰出库
培养拼图
评价体系
维护评价信息
人才梯队资源池—管理机制
人才发展—人才管理和发展
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注 ：具体岗位用XX岗位代替。
人 才 梯 队 体 系
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
类别
对应岗位序列
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
企业如何建立培训体系
企业如何建立培训体系企业培训体系的建立，共有五大步骤：（参见图“企业培训体系建设步骤”）图1 企业培训体系建设步骤(一) 组织能力模型规划图2 组织能力规划步骤组织能力的规划，需要自顶向下地进行，同时要结合外部和内部驱动力进行综合考虑。
自顶向下就是从企业中长期发展规划和企业文化入手，逐步深入分析企业各部门的工作计划，从而制定企业所需要的能力模型。
从企业发展驱动力角度来看，对于一个企业来说，外部驱动力主要来自市场。
客户就是市场，你的企业是否可以实施以客户为中心的市场策略？这要求你的企业具有分析客户、细分客户的能力，你为客户提供服务的能力如何？面对客户抱怨，你的员工处理能力如何？你的企业是否有足够的能力实施客户关怀流程？这些能力的要求，具体体现在你的企业的中长期发展规划中。
而内部驱动力主要来自企业文化建设的需要。
企业文化是所有员工的价值观的总和，每个员工的价值观则是通过他的行为得到体现。
比如很多公司文化都强调开放的沟通、创新等等，那么你的员工是否具有沟通的技巧，你的员工是否有创新的思维和技巧，这些都是企业文化对组织能力的要求。
通过分析企业中长期发展规划和企业文化，制定企业的部门计划，最终可以得到组织发展所需要的能力模型。
(二) 现有人员素质能力评测现有的组织能力模型可以通过评测获得。
我们鼎信采用艾森克EPQ 人格测试、AMS成就动机测试、管理潜能测试和领导风格测试等，对每个员工进行综合的评价。
同时，由于管理层的能力在组织发展过程中起到至关重要的作用，所以针对管理层的管理风格和对下属的指导风格还有单独的评测来进行衡量。
(三) 组织能力差异分析以组织未来能力模型和现有人员能力状况进行对比分析，找出差距。
(四) 组织能力发展路线图和任何事情一样，组织能力的发展也要遵循顺序渐进的原则，首先我们要分析对于一个组织来说，那些是当前最重要的和最紧急的能力需求，从而制定出组织能力发展的规划，付出适当的成本，获得最大的回报。
五步打造卓越新业务人员培训体系
五步打造卓越新业务人员培训体系任何决策都需要人去执行，事情能不能做，能不能做好，关键都在于人怎么样。
最近几年流行于各大企业间的执行力培训，也正是因为企业家看到了目前发展的一个问题所在。
对于营销工作来说，人的问题更是重中之重。
一个好的业务人员每天两小时的工作可能比一个新手工作一周的效率更高。
但是如何提高营销团队的工作效率一直困扰企业领导人。
对业务人员快速培训的实际需求更为明显。
其实对于新人的培养来说，只要能做好以下五个步骤，新人就能变为熟手了。
第一步：全面的职前培训在实践中，我们发现多数企业在招聘业务人员的时候对职前培训做得很不够，一问三不知，企业的情况不知道，产品的情况不知道，竞争形式不知道，客户拜访要求不知道，销售政策不知道，所有的信息都需要自己去摸索着学习。
这样前期学习的过程就相当长，工作效率自然也就低下了。
所谓磨刀不误砍柴功，要对新员工进行全面的培训。
培训内容包括：企业发展历程，企业文化，企业发展规划，企业营销模式，产品知识及卖点，企业流程和管理制度，行业发展及区域竞争，销售技巧等。
在对新员工进行了培训后还应该对基安排考试，以确保培训的效果，对于不能理解的部分至少也应该让员工记住，待其在工作过程中不断去加深体会。
第二步：科学的工作计划目前多数企业对营销人员的工作计划相当不重视，一般来说只有一个销售计划，但是没有具体的工作计划，其实对于新业务人员来说，具体的工作计划比年度或者月度的销售计划更重要。
因为对新业务人员来说，他们更应该知道怎么去，而不是去哪里。
所以业务人员一定要做好月计划、周计划和日计划。
在计划中不仅要体现销售目标的分解，同时应该体现客户开发数量，客户拜访频率，市场调查情况及个人学习计划。
一个好的计划能让业务人员对目标更为清晰，同时也能反映业务人员作业路径。
对于企业来说，能帮助新员工做好科学的工作计划，是提高工作产效率一个非常好的手段。
第三步：管理者言传身教在不同的发展时期，企业面临着不同的阶段发展任务和工作重点。
构建人才培养体系五步法
构建人才培养体系五步法引言人才的培养对于任何组织或企业都是至关重要的。
构建一个科学可行的人才培养体系对于组织的可持续发展和创新能力的提升具有重要意义。
本文将介绍构建一个高效的人才培养体系的五个步骤，以帮助组织更好地培养和发展人才。
第一步：需求分析和制定目标在构建人才培养体系之前，首先需要进行需求分析和制定明确的培养目标。
需要了解组织的发展目标以及所需的核心能力和技能。
通过与各个部门和团队的沟通，明确当前和未来的人才需求，以便为培养计划做出合理的安排。
制定目标时，需要考虑培养的人才类型、培养目标的具体内容和时间，以及培养成果的评估指标。
确保目标具备明确性、可衡量性和可实施性，这样才能更好地指导后续的培养计划和活动。
第二步：制定培养计划和方案在制定培养计划和方案时，需要根据需求分析和目标制定合理的培养方案。
这涉及到培养的方式和方法，培养的内容和课程设置，以及培养的时间和地点等考虑因素。
培养的方式可以选择多样化的方法，例如导师制、轮岗培养、培训课程、外派交流等。
内容和课程设置需要根据目标和核心能力进行规划，可以包括专业知识培训、职业素养培养、团队合作能力等方面的培训内容。
同时，还需要考虑培养的时间安排和培养地点的选择，根据不同的人才类型制定相应的计划。
确保培养计划和方案的可操作性和有效性，使培养活动能够顺利实施。
第三步：开展培养实施和监控一旦培养计划和方案确定，就需要进行具体的培养实施和监控。
培养实施阶段需要进行培训、指导和实践等活动，确保培养内容的传达和学员的学习效果。
同时，需要建立监控机制，对培养活动进行监督和评估。
监控可以包括培养活动的执行情况、学员的学习进度和效果，以及培养成果的实际运用情况。
通过监控，可以及时调整培养计划和方案，确保培养活动的质量和效果。
第四步：评估培养成果和效果在培养实施和监控之后，需要进行培养成果和效果的评估。
通过评估，可以了解培养活动的效果和改进的空间。
评估的方式可以包括学员的考核和测试、实际工作表现的观察和评价，以及与学员的定期沟通和反馈等方法。
培训课程体系建设五步法教学内容
培训课程体系建设五步法培训课程体系建设五步法《企业管理》 2011008期作者/李芳本文总字数：3548字以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。
■文／李芳企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。
培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。
从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。
基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系（见图1）。
一、确立培训课程体系框架根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。
1．划分职位族把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。
首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。
根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。
其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。
根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。
2．组建培训课程体系框架根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
二、分析能力要求根据组织、部门和岗位三个层面的信息和资料，分解每个岗位的职责、任务和运作等内容，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的素质、知识和能力。
企业怎样才能正确地建立人才培养体系,绩效管理的常用方法是什么
企业怎样才能正确地建立人才培养体系？导读：对当今快速发展的企业而言，不断实现外部人才引进和内部人才培养的目标，是企业永续经营的基本前提，是企业最宝贵的资源。
为实现快速出人才、多出人才，我国企业开始陆续不遗余力地投入大量的资源用于企业人才培养工作。
企业怎样才能正确地建立人才培养体系?下面就一起了解一下吧对当今快速发展的企业而言，不断实现外部人才引进和内部人才培养的目标，是企业永续经营的基本前提，是企业最宝贵的资源。
为实现快速出人才、多出人才，我国企业开始陆续不遗余力地投入大量的资源用于企业人才培养工作。
企业怎样才能正确构建人才培养体系?其一，制定具体明确的企业人才培养目标;对企业现有的人力资源现状进行真实的盘点和分析，并与企业未来战略规划发展所需的人力资源进行对比，找出一些差距。
怎样填补这些具体的空白才是企业人才培养制度的目的、目标。
确定企业具体的人才培养目标时，要结合企业的实际人力资源状况和未来发展需要，通过一些既定的程序进行分析，从而找出企业具体的人才培养目标，并根据这些差距来确定人才培养目标：(a)对人力资源结构进行盘点。
分析公司乃至各个部门人员在不同时期的学历、年龄、性别、工作年限、流动率、人员增长数等结构变化趋势，从整体和局部分别掌握公司各类人力资源数量特征;(b)人力资源效率效益盘点。
包含各时期公司的人均销售，人均利润，以及各业务部门的服务，还包括支持部门的比例。
可宏观地评价近年来各企业不同岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
(c)评估企业人力资源现状及未来对人力资源数量和质量要求的差异。
其二，把握企业培养人才的核心目标;许多企业都做过人才培养系统的需求分析，然后投入了大量的资源在广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。
一个显而易见的证据是：经过一段较长时间之后，公司业绩没有出现显著增长。
所以，要想培养未来企业所需要的人才，最好的办法就是要培养当前所有的中高层人才。
其三，规范履行管理职责是人才培养最关键的手段;管理者要设定目标，确定要实现的目标，以及为了实现目标要采取的行动。
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五步法，从0到1构建企业人才
培养体系
随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。
但是，目前国内企业对人才培养的认知与实践尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系构建进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。
我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养体系构建“五步法”，如下：
人才培养体系构建“五步法”
1．明确人才培养目标
目标决定前进的方向，方向决定最终的结果。
人才培养的最终目的是不断培养和输送合格的人才，以实现企业的战略目标。
因此，在进行人员培训之前，首先要深入了解和认真分析企业的战略目标和现状，找出实现战略目标需要哪些核心能力，需要哪些关键岗位来承载这些核心能力，从而明确人员培训的工作方向和重点。
2．界定人才培养标准
为了避免人才选拔和培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，即关键岗位的胜任力模型。
根据企业战略目标分解的结果，明确界定实现企业成功所需的核心能力，并制定相应的胜任能力模型，作为关键岗位人才选拔和培养的标准。
以胜任能力模型为基础，选择能胜任当前职位并有潜力取得更好业绩的人，而不仅仅是能做这些工作的人。
只有建立每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确每个关键岗位需要重点培养什么样的能力。
3．实施人才评估选拔
在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。
人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。
然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。
4．开展系统人才培养
对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。
培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式，因材施教。
人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。
在这方面，华为的“训战结合”模式就非常成功。
所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。
任正非曾说过，如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋
能，再走向战场，他们一定比现在厉害。
以产品经理为例，新人完成入职培训回到部门后的三个月内，会面临着残酷的工作技能提升培训与考核。
部门训练新人从最基本的做配置报价开始，写技术建议书，做产品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五的请原来参加过项目的专家和部门主管坐在下面当评委，请新人根据自己的所学和理解模拟客户现场的技术交流。
目的在于训练人员对于产品的理解、技术配置方案的熟悉以及现场PPT演讲宣讲能力。
现场打分和点评，每周还要在部门成绩排名，排名靠后的都可能被淘汰。
经过这种模式训练出来的产品经理，从产品技术、商务谈判、方案设计、现场宣讲等各个方面的能力都非常出色。
三个月中一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线的实际项目，三个月之后就会被派遣到世界各地的代表处去，直接参与项目运作。
通过这种训战结合的方式，技能学习和转化的效率相当高。
5．检验人才培养效果
为确保企业选拔的高潜力人才能够主动学习，促进其能力成长，应对高潜力人才的培养进行跟踪和定期评估，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部绩效考核和职务晋升挂钩，充分调动被培养人的积极性。
一方面，业绩突出的高潜力人才，经过一段时间的培养，可以在企业出现空缺时获得优先晋升机会，具有良好的激励效果。
另一方面，对于培训期间工作业绩下滑、表现不佳的人员，要按照动态管理机制进行人才库淘汰。
只有动态管理机制有效运行，才能奖优罚劣，在整个企业内部形成积极的人才培养氛围。
当然，也要评估人员培训的整体效果，衡量人员培训对企业战略和业务发展贡献的价值，找出人员培训过程中的不足，不断改进优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。
同时，在员工培训上投入了大量精力并取得明显成效的人员，如内部讲
师、员工导师、部门主管等。
，也应给予适当的公开奖励，以鼓励他们的积极性，发挥模范作用。
人才培养五步法就像一个纺车，源源不断地将优秀人才输送到关键岗位，带动企业的列车朝着战略目标的方向高速前进。
（本部分内容节选自《人才培养这样做才有效》，：赵晓光，已由中国经济出版社出版）。