五步法,从0到1构建企业人才培养体系
五步法，从0到1构建企业人才
培养体系
随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。但是，目前国内企业对人才培养的认知与实践尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系构建进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养体系构建“五步法”，如下：
人才培养体系构建“五步法”
1．明确人才培养目标
目标决定前进的方向，方向决定最终的结果。
人才培养的最终目的是不断培养和输送合格的人才，以实现企业的战略目标。因此，在进行人员培训之前，首先要深入了解和认真分析企业的战略目标和现状，找出实现战略目标需要哪些核心能力，需要哪些关键岗位来承载这些核心能力，从而明确人员培训的工作方向和重点。
2．界定人才培养标准
为了避免人才选拔和培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，即关键岗位的胜任力模型。
根据企业战略目标分解的结果，明确界定实现企业成功所需的核心能力，并制定相应的胜任能力模型，作为关键岗位人才选拔和培养的标准。
以胜任能力模型为基础，选择能胜任当前职位并有潜力取得更好业绩的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确每个关键岗位需要重点培养什么样的能力。
3．实施人才评估选拔
在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。
4．开展系统人才培养
对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式，因材施教。人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。
在这方面，华为的“训战结合”模式就非常成功。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非曾说过，如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋
能，再走向战场，他们一定比现在厉害。以产品经理为例，新人完成入职培训回到部门后的三个月内，会面临着残酷的工作技能提升培训与考核。部门训练新人从最基本的做配置报价开始，写技术建议书，做产品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五的请原来参加过项目的专家和部门主管坐在下面当评委，请新人根据自己的所学和理解模拟客户现场的技术交流。目的在于训练人员对于产品的理解、技术配置方案的熟悉以及现场PPT演讲宣讲能力。现场打分和点评，每周还要在部门成绩排名，排名靠后的都可能被淘汰。经过这种模式训练出来的产品经理，从产品技术、商务谈判、方案设计、现场宣讲等各个方面的能力都非常出色。三个月中一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线的实际项目，三个月之后就会被派遣到世界各地的代表处去，直接参与项目运作。通过这种训战结合的方式，技能学习和转化的效率相当高。
5．检验人才培养效果
为确保企业选拔的高潜力人才能够主动学习，促进其能力成长，应对高潜力人才的培养进行跟踪和定期评估，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部绩效考核和职务晋升挂钩，充分调动被培养人的积极性。一方面，业绩突出的高潜力人才，经过一段时间的培养，可以在企业出现空缺时获得优先晋升机会，具有良好的激励效果。另一方面，对于培训期间工作业绩下滑、表现不佳的人员，要按照动态管理机制进行人才库淘汰。只有动态管理机制有效运行，才能奖优罚劣，在整个企业内部形成积极的人才培养氛围。
当然，也要评估人员培训的整体效果，衡量人员培训对企业战略和业务发展贡献的价值，找出人员培训过程中的不足，不断改进优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。同时，在员工培训上投入了大量精力并取得明显成效的人员，如内部讲
师、员工导师、部门主管等。，也应给予适当的公开奖励，以鼓励他们的积极性，发挥模范作用。
人才培养五步法就像一个纺车，源源不断地将优秀人才输送到关键岗位，带动企业的列车朝着战略目标的方向高速前进。
（本部分内容节选自《人才培养这样做才有效》，：赵晓光，已由中国经济出版社出版）
五步法,从0到1构建企业人才培养体系
五步法，从0到1构建企业人才 培养体系 随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。但是，目前国内企业对人才培养的认知与实践尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系构建进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养体系构建“五步法”，如下： 人才培养体系构建“五步法” 1．明确人才培养目标 目标决定前进的方向，方向决定最终的结果。 人才培养的最终目的是不断培养和输送合格的人才，以实现企业的战略目标。因此，在进行人员培训之前，首先要深入了解和认真分析企业的战略目标和现状，找出实现战略目标需要哪些核心能力，需要哪些关键岗位来承载这些核心能力，从而明确人员培训的工作方向和重点。 2．界定人才培养标准 为了避免人才选拔和培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，即关键岗位的胜任力模型。
根据企业战略目标分解的结果，明确界定实现企业成功所需的核心能力，并制定相应的胜任能力模型，作为关键岗位人才选拔和培养的标准。 以胜任能力模型为基础，选择能胜任当前职位并有潜力取得更好业绩的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确每个关键岗位需要重点培养什么样的能力。 3．实施人才评估选拔 在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。 4．开展系统人才培养 对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式，因材施教。人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。 在这方面，华为的“训战结合”模式就非常成功。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非曾说过，如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋
汽车企业人才培训体系的构建1
汽车企业人才培训体系的构建1 汽车企业人才培训体系的构建 随着汽车产业的不断发展，汽车企业对人才的需求也越来越多样化和专业化。为了适应市场需求，提高企业竞争力，汽车企业需要构建一个完善的人才培养体系。本文将详细介绍汽车企业人才培养体系的构建。 一、培养体系目标 汽车企业人才培养体系的目标是充分发挥员工的潜能，提高员工的专业技能和素质，培养具备创新能力和领导力的人才。培养体系目标可以分为以下几个方面： 1. 适应企业发展需求：培养出具备相关专业知识和技能的员工，确保他们能够适应企业的发展需求。 2. 提高员工素质：在培训中注重培养员工的综合素质，包括领导能力、沟通能力、创新能力等方面。 3. 培养创新能力：鼓励员工进行创新思维和实践，并提供相应的培训和资源支持，以促进企业的创新能力。 4. 培养领导力：针对管理人员，注重培养他们的领导能力和团队管理能力，以提高企业的整体管理水平。 二、培养体系内容
1. 岗位培训 岗位培训是汽车企业人才培养体系的基础。它主要包括对员工在具体岗位上所需的专业知识和技能进行系统培训，以提高员工在岗位上的工作效率和质量。 岗位培训可以通过内部培训、外部培训、职业资格认证等形式进行。内部培训可以由企业内部的培训师或经验丰富的员工来负责，通过讲座、培训课程等形式进行。外部培训可以通过聘请专业机构或高校来进行，以获得更为专业的培训内容。职业资格认证是对员工能力的一种认证，可以通过学习相关课程并通过相应的考试来获得。 2. 综合素质培训 综合素质培训是对员工综合素质的培养，主要包括领导力培养、沟通能力培养、创新思维培养等。 领导力培养包括培养员工的团队管理能力、决策能力和组织能力等。通过培训课程、实践项目等形式，提高员工的领导力水平。 沟通能力培养主要包括口头表达能力、写作能力、演讲能力等。通过培训课程、沟通实践等方式，提高员工的沟通能力和语言表达能力。 创新思维培养主要包括培养员工的创造力、问题解决能力和自
企业人才培养方案
【篇一】企业人才培养方案 一、目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 二、原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 三、人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 四、人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、主要内容
本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。 （一）人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 （二）人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
人才培养法则：用系统的思维规划人才培养体系
人才培养法则：用系统的思维规划人才培养体系才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践与发展的机会；量化的评估体系。 DDI和EIU最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。 空降兵的局限 空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。 人才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践与发展的机会；量化的评估体系 一、高层领导的重视和推动 培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才
构建行业专业人才培养体系的设想与痛点
构建行业专业人才培养体系的设想与痛点 一、引言 随着社会的不断发展和进步，行业对于专业人才的需求日益增长。构建行业专 业人才培养体系成为了当下亟待解决的问题。本文将从设想与痛点两个方面探讨如何构建一个完善的行业专业人才培养体系。 二、设想 1. 实施全面素质教育 为了培养适应未来工作需求，行业专业人才培养体系应该更加注重学生全面素 质的培养。除了专业知识外，还要注重学生的创新能力、团队合作能力以及跨学科交流能力等。这样可以使得毕业生具备更好的综合素质，适应职场快速发展的需要。 2. 强化实践环节 构建行业专业人才培养体系还需要加强实践环节的培训。理论知识只是一个基础，只有通过实践才能真正掌握技能和运用知识。因此，需要增加实习、实训等环节，并与企事业单位进行紧密合作，确保学生在实践中能够真正学到知识和技能。 3. 强化职业道德教育 行业专业人才应该具备良好的职业道德素养。构建行业专业人才培养体系要注 重对于学生的职业道德教育。通过开设相关课程、加强职场伦理教育等方式，培养学生的责任感、团队精神和遵纪守法等核心价值观。 4. 加强产学研结合 行业专业人才培养体系需要与企事业单位紧密结合起来，加强产学研结合。通 过校企合作，可以让学生接触实际工作环境，更好地了解行业动态以及市场需求；
同时，也可以让企业享受到人才输送、科技成果转化等方面的优势。产学研结合不仅可以促进行业发展，还有助于提高毕业生就业竞争力。 三、现存问题与痛点 1. 院校与企事业单位脱节 目前存在着院校与企事业单位脱节的问题。一些院校所教授的知识已经无法满 足行业需求，导致学生毕业后无法适应工作岗位。因此，需要加强与企事业单位的合作，及时了解行业发展趋势，将其纳入到课程体系中。 2. 实践环节不足 实践环节在培养行业专业人才中起着至关重要的作用。然而，目前一些学校的 实践环节相对薄弱，学生缺乏真正的实践机会。这导致了知识与实际应用之间的脱节，需要加大投入并与企事业单位合作，为学生提供更多实践机会。 3. 职场素质不够 一些毕业生在进入职场后往往面临职场适应能力不足的问题。他们缺乏团队合 作意识、沟通协调能力以及自主创新能力等。解决这个问题需要从教育和社会两个方面着手，既要加强教育培养，也要提供更多实际锻炼机会。 4. 产学研结合程度不高 高校与企事业单位之间的联系密切程度还有待提高。双方应当加强沟通与合作，共同打造行业专业人才培养体系。高校可以了解企业的需求，并及时调整课程设置；企业则可以提供实习、就业等平台，吸纳毕业生加入实际工作中。 四、解决问题的对策 1. 加强与企事业单位的联系
人才培养体系构建全方位的人才培养体系
人才培养体系构建全方位的人才培养体系在当前经济和社会发展的背景下，人才培养已经成为国家和企业重要的战略任务之一。为了满足不断变化的市场需求，构建全方位的人才培养体系显得尤为关键。本文将从不同的角度探讨如何构建这样一个体系，以满足市场的需求。 一、培养方向的多样性 人才培养体系的关键在于确立多样性的培养方向。鉴于市场的不断变化，企业需要各种不同专业背景和技能的人才。因此，培养体系应该充分考虑到多种多样的专业需求，从而为不同领域的企业提供合适的人才。这可以通过开设不同专业的课程，与相关企业合作进行实习等方式实现。 二、培养方法的灵活性 一个全方位的人才培养体系必须具备灵活的培养方法。各种不同的人才需要各种不同的培养方式。有些人才适合通过传统的理论学习进行培养，而有些人才则更适合通过实践来提升自己的能力。因此，在构建人才培养体系时，应该结合不同的培养方法，以满足不同人才的需求。 三、培养环境的良好 一个良好的培养环境可以为人才的成长提供有力支持。这需要提供适当的教学设施和资源，并为学生创造良好的学习氛围。此外，还应
该鼓励学生积极参与各种实践活动，如社团组织、科研项目等，以提 高他们的实践能力和团队合作精神。 四、培养过程的全程管理 全方位的人才培养体系需要全程管理的支持。这包括对学生进行全 面的评估，及时发现他们的优点和不足，并采取相应的措施加以改进。此外，还应该建立导师制度，给予学生适当的指导和帮助，使他们在 培养过程中得到更好的发展。 五、培养成果的回馈机制 一个全方位的人才培养体系必须建立起有效的回馈机制。这包括与 相关企业建立稳定的合作关系，了解市场需求，并及时调整培养方向。同时，还应该建立校企合作的平台，为学生提供实习和就业机会，进 一步提高他们的就业竞争力。 综上所述，构建全方位的人才培养体系是培养优秀人才的基础。通 过多样化的培养方向，灵活的培养方法，良好的培养环境，全程的管 理以及有效的回馈机制，可以为市场提供符合需求的人才，同时也为 个体的成长提供更好的支持。只有不断优化人才培养体系，才能够更 好地满足社会的需求。
从0到1教你构建干部管理体系
从0到1教你构建干部管理体系 引言 在现代社会，有效的干部管理体系对于任何组织都非常重要。一个健全的干部管理体系可以帮助组织培养、选拔和激励优秀的干部，提升组织的绩效和竞争力。本文将从0到1教你构建一个有效的干部管理体系，以帮助你提升组织的管理水平和干部的能力。 第一步：明确管理目标 构建干部管理体系的第一步是明确管理目标。你需要清楚地知道你希望通过干部管理体系达到什么样的目标。这些目标可能包括提升组织的效率、优化资源配置、培养领导力等。明确管理目标可以帮助你制定合理的管理策略和措施。 第二步：干部选拔与培养 干部选拔与培养是干部管理体系的核心环节。在这一步骤中，你需要制定一套科学的选拔与培养机制。下面是一些常用的干部选拔与培养方法：
•岗位竞聘：通过内部竞争，选拔出最适合岗位的人才。这可以激励干部积极进取，提升能力和绩效。 •轮岗培养：让干部在不同的岗位上轮流工作，以培养全面的能力和视野。 •培训与学习：定期组织培训和学习活动，提升干部的专业知识和管理能力。 •导师制度：为每位干部配备一位经验丰富的导师，指导和帮助他们成长。 通过科学的选拔与培养机制，可以发现和培养组织中的潜力人才，提升组织的管理水平和干部的能力。 第三步：绩效考核与激励机制 绩效考核与激励机制是干部管理体系中的重要环节。通过绩效考核，可以及时发现干部的工作表现和问题，并采取相应的措施进行激励或改进。下面是一些常用的绩效考核与激励方法： •目标设定与评估：为干部设定明确的工作目标，并定期评估和反馈其工作表现。
•奖惩激励：根据干部的工作表现给予奖励或处罚，以激励干部的积极性和提升绩效。 •晋升制度：建立合理的晋升制度，让优秀的干部有机会得到晋升和发展。 •薪酬激励：给予薪酬激励，根据干部的工作表现和贡献给予适当的薪资提升。 通过科学的绩效考核与激励机制，可以激发干部的工作动力，提高其工作绩效和贡献。 第四步：建立沟通与反馈机制 建立良好的沟通与反馈机制对于干部管理体系至关重要。通过有效的沟通与反馈，可以促进组织内部的信息流动，解决问题，改进工作。下面是一些常用的沟通与反馈机制： •定期团队会议：定期召开团队会议，促进团队成员之间的沟通和协作。 •个人面谈：定期与干部进行一对一的面谈，了解其工作情况和需求，并提供必要的支持和指导。
建立全面完善的人才培养体系
建立全面完善的人才培养体系 我们身处的时代，是一个知识经济和技术创新为核心的时代。 随着人工智能、大数据等技术的飞速发展，知识变得越来越重要，人才的培养也越来越成为各个国家和企业的重中之重。但是目前 来看，我们的人才培养体系还存在一些不足，需要我们持续不断 地优化和改善。本文将从思路，方法和实践三个方面，探讨如何 建立全面完善的人才培养体系。 一、思路 建立全面完善的人才培养体系，需要我们有正确的思路，也就 是要清晰地认识到人才培养应该是什么样的。具体来说，要注重 以下几个方面： 1.注重系统性 我们不能把人才培养看作是一个简单的过程，相反，它应该是 一套复杂的标准化系统。我们应该从根本上重视培养的系统性， 将整个过程分为不同的阶段，每个阶段包括不同的课程和学生需 要掌握的专业知识和技能。这不仅能帮助学生更加系统地准备未 来的工作，而且能保持教学质量的稳定性和连贯性。 2.注重实践性
人才培养不应仅仅停留在理论层面，更加重要的是要有针对性的实践环节。为了更好的培养学生的实践能力，应该加强实践课程的设置和实践环境的构建。相关的实践课程，除了以学校为主的课程设置外，企业和社会应该为其提供更多的支持，例如，实习、实训和实践项目等，使学生得到真实的实践经验。在这个过程中，学生应该得到适当的指导和培训，目的是让他们更好地应对未来的挑战和需求。 3.注重个性化 每个学生都是独特的，教师应该尊重他们的个体差异性，为他们提供个性化的教学和培养方案。个性化教育的实现需要我们采用多元化教学方式，例如，分组学习、小组讨论、个人辅导等，以满足‘学生的不同需求和不同的学习风格。在这一过程中，教育者对学生个性化差异的预见和解读是关键。 二、方法 我们了解了正确的人才培养思路之后，就需要尝试选用更加有效的方法来实现它。下面这些方法可以帮助我们建立全面完善的人才培养体系： 1.建立高效评估机制 使用科学的方法，评估我们所培养的人才是否能够满足市场的需求和发展的进程。进行全方位的培养评估时的实践，将有助于
0到1搭建人力资源体系—从需求服务始建立
0到1搭建人力资源体系—从需求服务始建立说到搭建人力资源管理体系，这其实是一个好大的课题。毕竟一个体系里，总还需要存在许多分支系统。而分支系统的建立，其实就已经是一个不小的循环系统了。 就人的身体是一个体系。但身体中却存在如消化系统、泌尿系统等各种系统，以此相互关联，互相支持和制约，最终形成一个体系。 而这个体系不分男女老少，甚至发育状态，他总会存在。 所以，人资体系，从无到有很简单，而从0到1也不难，难的是从1到90至更高的体系完善。 而对于一个见过大场面的HR，却不知道如何做一个只需功能的小架构，有时也是真的要叹息一声：大厂的背书，似乎也不是明证。有用的还得靠自己。 一、先说说，本话题中问题的本质。——搞清楚本质 这段时间的分享。我总在说，要看清问题的本质是什么，要追寻问题背后的潜在逻辑。都成习惯了。 本话题其实是应该要分两个内容来看的。 一个是投资公司要投资你这个企业，那么他想要看到的人力资源管理是怎样的？ 再就是初创企业的人力资源管理体系应该如何搭建？ 这其实是两个不同的问题。 虽然有所关联，其实相差甚远。 前者看的是盈利能力。毕竟，来投资就是看回报来的。而投资回报的周期自然是越短越好。不然象每日优鲜的12轮融资该如何形成？因此，如果是投资者
要看的，一定是该人力资源是否围绕营销及现情状况做管理。为此甚至可以忽略该企业长期发展中可能存在的问题。这就看资本在每日优选中的表现就知道了。 注： 一定要明白，向企业投资要回报，不一定只有希望企业上市才会有回报。 当然，同样有投资者看的是企业的整体发展的。这时的投资者要看的人力资源体系，看的是企业服务一定是该人力资源是否围绕现情而做管理后者说的是服务企业现在及将来的人力资源整体构建，并要形成体系。要知道一个企业的体系基本是固定的，就算是诊断、调整、改善也是在前者基础上进行。真正对一个企业的管理体系全部推倒重来，完全不重复以前的管理内容或者管理基础，是定然不可能的。 所以，同样询问人力资源管理，但一个可以不要体系，一个却必然要讲系统。 二、小微企业人资体系的思路从哪起？——先管再建 在这里，我就题干问题进行简要的分享。这个估计也是主任他们想要让更多人看到的内容。 对于想要引进资金，想要建立投资者想要看的人资体系，应该如何搭建的问题。我想参与过做投资者或者第三方公司的人力资源管理的尽职调查的，大概都能说个一二三出来。这可以放在以后形成一个单独的话题，再行分享。 首先，我们应该搞清楚自己的目标定位在哪里。——针对需求去建立。 有句俗语叫做“麻雀虽小，五脏俱全。”而这个“五脏”代表的就是麻雀身体里的各个体系。而这个体系统，就如人从胚胎发育成婴儿、幼儿、青少年直到中老年。人体内的各个系统其实一直存在。区别的只是完善与否，病变与否。你不能说那个人少胳膊缺腿，他就没有自身的身体系统吧？
初创公司围绕战略从0到1搭建人力资源体系
初创公司围绕战略从0到1搭建人力资源体系 一、降维思维定战略： 看到题主这个问题，我要问题主一个问题：“人力资源体系是为谁服务的？”我不太确定题主会如何回答这个问题，但是我没有从题主的题干中看出这个问题的答案——如果题主对此问题十分清楚，也就不会转而先向外求助了。 可能看文的各位会很好奇：“老师，人力资源体系是为谁服务的？”这个问题的答案非常简单——人力资源体系是为企业战略服务的。当一个企业战略尚未确定的时候，人力资源体系其实是无从搭建的——因为服务对象是缺失的。 所以说，题主应该跟贵司老板提的第一个问题就是：“如果我们计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业，那具体的我们公司的战略是什么？” 可能贵司老板有一个模糊的概念，但是不知道题主是否考虑过，在成功引入投资人这件事里面其实存在三种角色： 第一种：投资人角色。若干年后才可能会出现。 第二种：企业实际控制人——也就是贵司老板。 第三种：企业的职业经理人——在本案例中就是题主。 还是那句话，我们只有站在未来才能看清现在，3年之后要成功引入投资人，作为贵司老板，就要明白届时投资人为什么要选贵司来作为投资标的——也就是明白投资人看重什么？ 资本都是逐利的，3年之后的投资人可能会有两种，一种是金融投资人，一种是战略投资人，这两种投资人的共同点其实是一致的：谋求投资贵司之后退出时的超额收益。
投资人未来决定投资时会看什么呢？投资人决定投资的因素很多，不一而足，但是会看以下几个方面：所在赛道、商业模式、核心团队、企业估值等； 既然投资人看的是这样主要几个方面，那作为贵司老板就要考虑如何设定自己企业的战略从而达成3年之后成功引入投资人这个目标，除此之外，还要考虑自己成功引入A轮投资人之后，贵司终极战略目标到底是什么？这个其实是非常重要的。 终极战略目标可以是成为上市公司——这就要牵涉到在哪个市场上市？是国内主板、创业板还是海外的哪个市场上市？不同市场的企业上市规则是不同的。 终极战略目标也可以是做大之后卖掉——卖给哪个上市公司？估值多少的时候卖出？ 以上3年及终极战略目标都是贵司老板必须想清楚的，也许贵司老板已经想清楚，只是没有告诉题主而已，但是需要把战略总结出来，这是非常重要的一步——因为战略可以指导贵司管理工作的方方面面。 作为题主的职业经理人则很简单了，当贵司企业战略一旦确定，那题主就要以做好战略落地各项工作为己任，随着公司战略的确定，也为后续人力资源体系建设指明了方向。 Tips1：如果贵司尚未确定公司战略，那不妨从投资人角度去考虑，应用降维思维来帮助贵司战略的确定，一旦公司战略拟定清楚，后续的人力资源战略、人力资源体系建设就有了基础和抓手。 Tips2：从题干可以看出，贵司老板只明确了3年的公司目标，建议题主请贵司老板除了厘清3年的战略目标之外，还要把贵司的终极战略目标想清楚，因为未来目标想的越清楚，对当下的工作指导才越有力量——只有站在未来才能看清现在。 二、围绕战略建体系：
初创公司从0到1搭建人力资源体系
初创公司从0到1搭建人力资源体系 总觉得公司刚创立，人力资源几乎是空白，所以体系的搭建很重要。 希望由此来发挥自己的能力，比如做做员工手册、梳理梳理公司各项管理制度。 最后你会发现，要么做好了扔在一边没有用处，要么你做的这些老板根本就不关心。 老板都不关心的事情，你觉得有价值吗？ 很多HR关注事情多过关注人。 尤其是刚加入一家新的企业，在前期要多关注人，一定是人大于事情。 怎么理解呢？ 1、先了解老板要什么？ 不同阶段的老板关心的事情不一样，所以对HR的要求也不一样。 比如初创企业老板可能并不关心人力资源体系，因为这个阶段，公司还处于不断变化之中。 体系的完善与否不重要，甚至都没法完善。 因为企业的业务方向或许都还没有完全定下来，业务没定，人力的很多东西也很难固定下来。 随时都处于变化当中，使得这个阶段老板更关注业务，关注业绩，关注人。 我这块新业务需要一个能力强的人，你给我招来没有？ 公司这块业务做不下去了，或我不想要的人你能不能给我弄走？ 好不容易人招齐活了，怎样激励他们更好地干活？
如何做好工作氛围、如何进行员工激励？ 当然，也可能不同的企业不同的老板想法不一样。 不管怎样，这个阶段HR一定要先懂你的老板想要什么？希望你帮他做什么？ 而不是你想干什么？ 之所以老板没有给你指标和定向，也在于这个阶段连老板自己或许都不知道人力该做什么。 聪明的HR不是等老板派活，也不是HR自己闭门造车做自己想做的事情。 而是去找老板沟通。 了解他现在最大的困扰是什么？他希望招什么样的人？公司目前的现状哪些是他不满意的希望有改善。 HR需要帮助老板去做诊断和分析的，从老板提供的信息里敏锐地去发现和分析“市场需求和机会”。 即老板提出的这些困惑和愿望，哪些是和人力相关的，哪些是在人力这块可以做点事情的。 比如他提到想招一个什么样的人，你就知道老板需要这样的人，那么你就清楚了公司的关键岗位，以及这个岗位的人才画像。 比如他提到最近面试几个牛人，但都没吸引过来，那你是不是可以去想想主要原因是什么，在哪些地方可以突破？ 比如他提到最近招进来的一批业务员上手很慢，业绩出的慢，那你是不是可以找部门负责人沟通下新人技能培训该怎么做，怎么做能提升更快？
人才培养体系架构
人才培养体系架构 一、引言 人才是一个国家、一个企业发展的核心竞争力，因此，建立一套完善的人才培养体系是非常重要的。本文将以人才培养体系架构为主题，探讨如何构建一套有效的人才培养体系，以满足企业和社会的需求。 二、人才培养体系的定义和重要性 人才培养体系是指一套系统化、有机化的培养人才的机制和制度。它包括人才培养目标、培养路径、培养方法、培养资源等方面的内容。一个完善的人才培养体系可以为企业提供源源不断的优秀人才，提高企业的核心竞争力。 三、人才培养体系的构建原则 1. 目标导向：明确培养的目标，根据企业发展战略和人力资源需求来制定培养计划。 2. 多元化：结合不同的培养方法和资源，满足不同层次、不同类型人才的培养需求。 3. 循序渐进：从基础培养到专业培养，从实践中不断提高能力和素质。 4. 全员参与：将人才培养纳入企业的全员培训计划，每个员工都有机会获得培养和发展的机会。
四、人才培养体系的组成要素 1. 人才培养目标：根据企业发展战略和岗位需求，制定明确的人才培养目标，包括技术能力、管理能力、创新能力等方面。 2. 培养路径：根据不同岗位和职业发展阶段，制定相应的培养路径，包括基础培训、专业培训、岗位培训等。 3. 培养方法：结合实践、培训、导师制度等多种方法，培养人才的知识、技能和素质。例如，可以通过内部培训、外部培训、项目经验等方式进行培养。 4. 培养资源：包括培训师资、培训设施、培训材料等。通过有效的资源配置，提高培养效果。 5. 培养评估：建立有效的培养评估机制，对培养效果进行监测和评价，及时调整培养计划。 五、人才培养体系的实施步骤 1. 确定人才培养目标：根据企业战略和岗位需求，明确培养目标和培养路径。 2. 设计培养计划：根据培养目标和路径，制定具体的培养计划，包括培养方法、培养资源等。 3. 资源配置：根据培养计划，配置相应的培训师资、设施和材料等资源。 4. 实施培养计划：按照培养计划，进行培训、实践和导师指导等活动，提高人才的知识和能力。 5. 培养评估：对培养效果进行评估，及时调整培养计划，提高培养
人才培养体系
人才培养体系 文/徐润月行诺加研究中心 1592字/阅读需要约5分钟 “天地万物，唯人为贵”。 01. 人才培养是企业战略目标实现的重要支柱 现代管理学大师彼得•德鲁克曾提出“做正确的事”和“正确地做事”，而企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”。而战略的实施需要人才，没有足够多的人才，企业的战略只能是一张宏伟的蓝图。 前段时间互联网裁员潮在网上掀起一阵热议，这波裁员潮的背后也是一次人员血液的迭代。不论是明晃晃的抢人还是暗戳戳的挖墙脚，无疑，“人才”已成为各大企业相互争抢的稀缺资源。 但外来的和尚不一定能念好经。《晏子春秋》中有云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”说明外部引入的人才进入新的组织需要一段时间的适应，这需要组织有完善的机制、文化和土壤。 02. 人才培养的根本是以人为本
“以人为本”的理念指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激 发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展 的一系列管理活动。 很多企业已经开始注重以人为本，比如海底捞提倡“人人都是管理者”，给员工充分的信任和授权。作为餐饮服务业，员工从事的是辛苦的 服务性工作，管理方面也是命令-服从式，欠缺人文关怀。 因此，海底捞认为企业最宝贵的财富不是体制，不是管理，不是资本，而是人！正是基于这样的理念，海底捞真正做到信任员工、关怀员工，把 员工当人！也成就了海底捞的成功。 而华为，则把以人为本的理念融合到了制度中。在人力资源用人、育 人以及薪酬激励方面，都能看到以人为本的影子。 例如，华为在用人时摒弃了任人唯亲改为用通过一系列考核流程来选 拔人才。以轮岗来历练人才，并实施高绩效高激励制度，实施末位淘汰机 制等，充分将企业文化与人才培养相结合。 可见，人才培养对企业的发展至关重要，也被越来越多的企业重视。 那企业该如何合理的建立自己的人才培养体系呢？ 03. 先谋后动，人才培养体系建立的五步法 古人云“谋定而后动”。所谓“谋”就是站在企业发展战略高度进行 人才培养的谋划，所谓“动”就是在人才培养方面落实具体的行动。
人才引爆点-关键岗位打造五步法(上)
人才引爆点:关键岗位打造五步法(上) 作者职业经历：碧桂园集团原营销学院院长万达集团原万达学院教学副总平安大学原首席学习官华润置地原集团培训总监家乐社中国原中国南区讲师 下载论文网/3/ 人力资源工作者自身精力有限，因此在做人才培养工作时，无论是集团总部级的，还是区域、下属公司的人才培养，笔者都不主张盲目追求“大而全”的培训体系建设，而忽视需求的精准性。高层管理者对人才的期望就是满足业务需求的人够多、好用，即人才供应链，这是结果；而“大而全”的培训体系只是过程和手段，与结果没有必然联系。 再重的工作，如果找准关键点，就会事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培养工作呢？答案就是抓住关键人才、培养关键人才。而这就要依靠关键岗位打造“五步法”，即界定、供给、识别、培养、评估。界定：蓝天之上、立足现在、放眼未来 界定，即明确什么是关键岗位。“关键岗位”这个词大家都不陌生，而且很多HR和企业高管动不动就会说，XX是我们的关键岗位。那么，我们的判断是否准确？关键岗位是一群人，还是某个特定的人？这就要从关键岗位的本质说起。
关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。值得注意的是，它包含了管理及专业两个类别。不少人通常只关注管理者，即企业中的高管；还有些人直接定义一批无差别的岗位为“关键岗位”，如“销售员”群体、“工程师”群体。记得笔者在给某商学院人力资源总监班讲授《人才战略》课程时，一位人力资源总监问我：“何老师，我们企业的销售人员都是我们的关键岗位，但数量太多，有三千多人，我们没有那么多精力对他们进行培养怎么办？”我回答她的第一句话就是：“你确定这三千多人都是关键岗位吗？”定义越宽泛，就越难把工作做到位、做出有效成果。那么，该如何有效界定关键岗位呢？ 先看人数众多的业务类岗位。通常而言，关键业务岗位解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？因此，对业务线而言，如果打通所有行业，则“生产研发”“市场营销”这两条业务线通常是关键业务岗位。 要有效界定业务线的关键岗位，需要关注两个战略：区域竞争战略、产品竞争战略。先谈区域竞争战略对关键岗位的影响。假设一个老板看好华东区域未来的发展，重兵布局华东区域（主要指投资），那么就必然特别关注华东区域的业务团队人数够不够、有没有作战能力，否则指标无法落地。因此，华东区域的业务团队就成为该公司目前的关键岗位，