平衡计分卡的基本原理讲解学习
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法一、“平衡计分卡”的起源20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。
它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。
随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。
为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。
根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
二、“四个维度”及其因果关系1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。
主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。
顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡计分卡的理论基础和作用机理
平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以综合的方式评估组织绩效的管理工具。
它不仅关注财务绩效，还注重其他关键绩效领域，如顾客、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的理论基础是将组织的战略转化为可操作的绩效指标，并通过平衡的运营控制系统来激励和引导员工实现战略目标。
它的作用机理包括指标设计、目标设定、绩效评估和策略执行的过程。
1.四个视角：平衡计分卡以四个视角来评估组织绩效，包括：财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。
这些视角综合考虑了组织在不同方面的表现，以及这些方面之间的相互影响。
这有助于确保组织的战略目标在全面性、平衡性和协同性上得到满足。
2.指标设计：平衡计分卡通过建立一套衡量和监控组织绩效的指标体系，将战略目标转化为可操作的绩效指标。
这些指标既可以是财务指标，如销售额和利润率，也可以是非财务指标，如顾客满意度和生产效率。
指标的选择应与组织的战略目标相吻合，同时要能够提供有效的信息，以支持决策和改进。
3.目标设定：平衡计分卡通过设定明确的目标来激励员工实现战略目标。
这些目标应该既挑战又具体，并与绩效指标相对应。
目标的设定需要参考组织内外环境的变化，并与员工沟通和协商，以确保目标的可行性和可接受性。
4.绩效评估：平衡计分卡通过定期对绩效指标进行评估，来监控组织的战略执行情况。
这可以通过收集和分析数据，以及进行绩效评估和对比来实现。
评估结果不仅反映了组织的实际绩效情况，也为决策者提供了改进和调整战略的依据。
1.战略转化：平衡计分卡帮助组织将战略目标转化为可操作的绩效指标。
通过将战略目标分解为不同的视角和具体的指标，平衡计分卡使得组织的战略变得具体和可操作。
这有助于组织管理者和员工理解并执行战略，从而实现战略与绩效之间的衔接。
2.组织激励：平衡计分卡为组织提供了一套综合性的绩效评估体系。
这不仅使得组织能够监控绩效，还可以通过设定明确的目标和建立激励机制来推动员工实现绩效目标。
平衡计分卡的原理工科
经营者财务管理第二讲阅读资料附录：平衡计分卡（BSC）原理及运用一．基本原理为了综合企业业绩，美国学者卡普兰和诺顿在1992 年提出了新的业绩评价体系——平衡计分卡。
平衡计分卡是一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。
此系统为综合评价企业经营业绩一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面展开。
每个方面由三个层次组成：1、由战略目标引出的若干策略目标；2、由策略目标引出的若干具体目标；3、衡量每个具体目标的若干具体指标。
整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。
平衡计分卡四个方面的内容和指标如下：第一、财务方面。
用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩。
主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。
第二、客户方面。
用于体现顾客利益，主要用来反映顾客满意程度，老客户保持，新客户的获得和客户的可获利能力。
主要指标有：客户满意度、市场占有率、旧客户保持率、新客户增长率等。
第三、内部经营过程方面。
主要包括以客户为中心进行市场定位，生产产品，提供服务、售后服务三环节。
主要指标有：新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等。
第四、学习和成长方面。
主要考核企业持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和企业组织三方面。
主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。
平衡计分卡的基本原理可用以下图1、2表示：图2，平衡计分卡二．平衡计分卡的作用1、平衡计分卡是一个战略管理系统。
利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如图1所示。
2、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
3、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。
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将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
绩效测评体系是改进 激励与回报
跟踪记录工作表现
低
最初的推动
持续改进
时间
三、平衡的“计分卡”
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。
战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
清楚地描述战略
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
不能靠一个仪表驾驶飞机
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息
燃料
飞行速度、高度
方向
目的地
……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达
平衡计分卡的基本原理
一、从战略到行动
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。
平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
建立战略绩效测评体系的意义
战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
平衡计分卡观察企业的四个角度
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
内部流程角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与创新角度 目标 测评指标
我们必须擅长 什么？
对四个角度的简单解释
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财 务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述 已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括 销售额、利润额、资产利用率等。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
战略与绩效测评体系
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。