浅析组织冲突问题
如何处理组织冲突问题
如何处理组织冲突问题组织冲突是组织内部的一种紧张状况。
当组织中的成员之间出现分歧，甚至是敌对态度时，就会出现组织冲突。
这种情况不仅会影响组织成员的心情，还会影响组织的运作效率和形象。
所以，及时正确地处理组织冲突问题是组织管理中的一项难题。
1. 了解冲突的根源组织冲突的根源有很多，比如理念差异、权益争夺、人员调动、目标冲突等等。
管理者应该对组织的各项活动了解得足够全面，尤其是针对组织变化时，对成员的态度和反应需要重点关注。
只有了解冲突的具体原因后，才能更好地应对组织冲突。
2. 采取沟通策略沟通是组织冲突处理的重要手段。
管理者应该通过开放、坦诚的沟通方式，使各方员工心里的障碍逐渐得以消除。
对于两个人之间的冲突，可以采用媒介进行双向交流；对于团队内部的冲突，可以采用轮流发言的方式展开沟通，让每个成员都有机会表达自己的想法和看法。
而在组织管理中，经常性的评估各部门和员工表现，及时调整工作方向，是有效改善组织关系的一环。
3. 维持公正的态度在处理组织冲突问题中，管理者应该遵循公正原则，不能偏袒任何一方。
在分析问题时，应该有一个客观的角度，不能因为自己与某个人关系亲近而急于表态。
管理者应该始终保持公正的态度，尽可能平等地处理冲突问题。
4. 引导式解决问题有的组织冲突与员工个人因素有关，管理者在处理这类问题时，应该采取引导性的方法。
例如，选择适当的教育方式进行员工培训，发现员工的缺点和错误，给予指导和帮助，让员工有意愿改正自己的行为。
在整个处理过程中，管理者不能把员工的行为标签化，而应该尽力为员工找到一个改正的方式和路径。
5. 与当事人协商处理组织冲突问题，管理者不应该单方面决定，而应该与当事人进行积极的协商。
协商时，需要注意沟通方式、沟通语言，尽可能地让当事人提出自己的诉求和要求。
在协商过程中，管理者要尽量听取各方意见，并在决策时给出明确的处理方案。
6. 及时纠正错误出现组织冲突后，若是管理者自己个人观念的问题，需及时纠正。
团队冲突解决总结
团队冲突解决总结在团队合作的过程中，冲突是难以避免的。
这些冲突可能源于不同的观点、工作风格、利益诉求，甚至是个性差异。
然而，有效的冲突解决并非仅仅是平息争端，而是要将冲突转化为促进团队成长和发展的动力。
通过对团队冲突的观察和处理，我总结出了以下一些关键的经验和方法。
一、冲突的类型与根源团队冲突可以大致分为以下几种类型：1、任务冲突：围绕工作任务的目标、方法、资源分配等方面产生的分歧。
2、关系冲突：基于成员之间的个人情感、性格不合等因素引发的矛盾。
3、价值观冲突：由于对事物的重要性、道德标准等持有不同看法而导致的冲突。
冲突的根源往往是多方面的。
首先，信息不对称是常见的原因之一。
团队成员可能对项目背景、目标、进展等了解程度不一，从而产生误解和冲突。
其次，有限的资源分配也容易引发争端，大家都希望为自己负责的部分争取更多的支持。
再者，沟通不畅使得成员之间无法准确理解彼此的意图，导致意见不合。
二、冲突的影响团队冲突既可能带来负面的影响，也可能有积极的作用。
负面影响方面，冲突会破坏团队的和谐氛围，降低成员之间的信任度，导致工作效率下降。
长期存在的严重冲突还可能造成人员流失，影响团队的稳定性。
然而，冲突并非一无是处。
适度的冲突可以激发团队成员的创造力和创新思维。
不同观点的碰撞有助于发现问题的更多解决方案，促使团队做出更明智的决策。
三、冲突解决的原则在解决团队冲突时，以下原则是至关重要的：1、以目标为导向：始终将团队的共同目标放在首位，确保解决冲突的方式有助于实现目标。
2、尊重与包容：尊重每个成员的观点和感受，包容差异，避免主观偏见。
3、开放沟通：鼓励成员坦诚地表达自己的想法，积极倾听他人的意见。
4、公平公正：对待冲突双方保持公平，不偏袒任何一方。
四、冲突解决的方法1、面对面沟通这是最直接有效的方法。
组织冲突双方进行开诚布公的交流，让他们有机会阐述自己的观点和诉求。
在沟通中，引导双方关注问题本身，而非互相指责。
如何有效管理组织中的冲突
如何有效管理组织中的冲突在任何组织中，冲突都是不可避免的。
无论是团队成员之间的意见分歧，部门之间的资源争夺，还是领导者与下属的管理理念差异，冲突都可能随时出现。
然而，冲突并非完全是坏事，它可以激发创新思维，促进变革，也能暴露组织中存在的问题。
关键在于如何有效地管理冲突，使其转化为积极的力量，推动组织的发展。
首先，我们需要明确冲突的类型。
常见的冲突类型包括任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突通常围绕工作目标、任务分配和工作方法等与工作相关的议题展开；关系冲突则更多涉及个人之间的性格不合、人际矛盾等情感方面的问题；过程冲突则集中在工作流程、决策程序等方面。
了解冲突的类型有助于我们更有针对性地采取管理策略。
要有效管理组织中的冲突，建立良好的沟通机制是至关重要的。
沟通是解决冲突的桥梁，缺乏有效的沟通往往是冲突产生和升级的主要原因之一。
组织应当鼓励开放、诚实和尊重的沟通文化。
这意味着成员们能够自由地表达自己的观点和感受，同时也愿意倾听他人的意见。
在沟通时，要确保信息的清晰、准确和完整，避免模糊不清或片面的表达导致误解。
积极倾听是有效沟通的重要组成部分。
当冲突发生时，各方都应该努力倾听对方的观点和诉求，而不是急于反驳或辩解。
通过倾听，我们可以更好地理解对方的立场，发现冲突的根源，从而为解决问题找到切入点。
同时，在沟通中要注重语气和态度，保持冷静和理性，避免情绪化的表达加剧冲突。
除了沟通，明确的角色和职责界定也能减少冲突的发生。
当组织中的成员清楚知道自己的职责范围以及与他人的工作边界时，可以避免因职责不清而产生的任务冲突和过程冲突。
制定详细的岗位说明书和工作流程规范，能够为成员提供明确的工作指导，降低冲突的可能性。
此外，建立公平公正的决策机制也是管理冲突的关键。
在组织中，决策往往会影响到各方的利益，如果决策过程不透明、不公平，很容易引发冲突。
因此，应当确保决策基于充分的信息和合理的分析，广泛征求相关人员的意见，让大家都有参与决策的机会。
组织冲突管理
组织冲突管理冲突是组织中不可避免的部分，它可能在不同的意见、价值观或兴趣之间产生。
有效地管理组织冲突对于维持组织和谐、提升团队效率以及促进员工发展至关重要。
本文将探讨组织冲突的不同类型以及有效的冲突管理技巧。
一、组织冲突的类型1. 任务冲突：任务冲突指的是关于工作目标、方法、分工等方面的分歧。
例如，不同员工对于处理特定任务的方式可能存在分歧，这可能导致冲突的产生。
2. 关系冲突：关系冲突是指在人际关系中出现的分歧和矛盾。
这种冲突通常与个人感情、信任或权力争夺有关。
例如，两个员工之间存在竞争关系或是不和谐的人际关系，这可能导致关系冲突。
3. 角色冲突：角色冲突是指在组织中担任不同角色的人之间的分歧。
例如，一个员工可能同时扮演多个角色，比如团队成员和团队领导，不同角色之间的冲突可能会引发角色冲突。
二、有效的组织冲突管理技巧1. 提供沟通渠道：为了解决冲突，组织应该建立有效的沟通渠道。
员工需要有机会表达自己的意见和关注，并感受到组织对于他们的关注和重视。
定期开展团队会议、个人面谈等活动可以帮助员工倾诉和解决问题。
2. 培养共识：当冲突出现时，组织应该促进员工之间的对话和合作，以寻求达成共识的方式解决问题。
通过共同讨论，员工可以深入了解彼此的观点和需求，并找到平衡的方案。
3. 提供培训和发展机会：组织可以通过提供针对冲突解决和沟通技巧的培训来帮助员工提升解决冲突的能力。
此外，组织还可以提供发展机会，使员工能够在专业技能和人际关系方面不断成长，以更好地应对冲突。
4. 引入第三方中介：在某些情况下，组织可能需要引入第三方中介来帮助解决冲突。
第三方中介可以是一个独立的调解员或是经验丰富的团队领导者，他们可以客观地评估冲突的本质，并提供合理的解决方案。
5. 建立明确的规章制度：组织应该制定明确的规章制度，以规范员工的行为和相互关系。
这些规章制度可以提供具体的指导，帮助员工了解冲突的处理方式和组织的期望。
三、冲突管理的重要性有效地管理组织冲突对于组织和员工都具有重要意义。
组织行为学：组织中的冲突
目录一、组织冲突分析 (1)（一）组织冲突的含义 (1)（二）组织冲突的成因 (1)1、沟通因素 (1)2、结构因素 (1)3、个人因素 (1)（三）组织冲突的类型 (2)1、目标型冲突 (2)2、情感型冲突 (2)3、强势型冲突 (2)4、背景差异型冲型 (2)5、实质型冲突 (3)（四）组织冲突的利弊 (3)（五）引起冲突的策略 (3)1、改革组织结构，重新建构组织 (3)2、强调差别和利害比较来激发冲突 (4)3、改变组织文化来激发冲突 (4)4、运用沟通 (4)5、引进外人或重用吹毛求疵者 (4)6、重新编组 (4)（六）冲突对管理者的要求 (5)组织冲突与管理要求一、组织冲突分析（一）组织冲突的含义冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。
也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
冲突的实质是观点的差异，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。
（二）组织冲突的成因冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。
当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。
罗宾斯著名学者引起冲突的原因笼统的概括主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异。
1、沟通因素：大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。
人们为了争夺有限的资源，而放肆人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责所在。
所以，完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺憾，在沟通过程中有许多的误解。
2、结构因素随着组织规模的不断扩大，组织中的冲突也越来越多，越来越激烈，组织内部上下级之间的冲突、部门之间的冲突、员工之间的冲突，其中，最重要的原因就是利益、权力的争夺和文化（价值观）的冲突。
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析组织内部冲突是指在一个组织内部，由于不同成员之间的利益、观念、角色等方面的差异而引发的矛盾和冲突。
这种冲突如果得不到及时解决，将会对组织的正常运转和发展产生负面影响。
本文将从不同的角度分析组织内部冲突的成因，并探讨内耗问题的根源。
首先，组织内部冲突的成因之一是权力分配不均。
在组织中，权力是一种重要的资源，能够决定个人在组织中的地位和影响力。
当权力分配不均时，不同成员之间就会出现竞争和冲突。
一方面，拥有权力的成员可能会滥用权力，对其他成员进行压制和剥夺，导致不满和抵触情绪的产生；另一方面，没有权力的成员则会为争夺权力而与其他成员产生冲突。
因此，组织应该建立公平、透明的权力分配机制，避免权力集中和不公平现象的出现。
其次，组织内部冲突的成因还包括角色冲突。
在组织中，每个成员都扮演着不同的角色，有着不同的职责和期望。
当不同角色之间的期望和要求发生冲突时，就会产生角色冲突。
例如，一个员工可能既要履行自己的工作职责，又要兼顾团队合作和协调，这就会导致他在工作中面临着不同的压力和冲突。
为了解决角色冲突，组织应该明确每个角色的职责和权力，并提供相应的支持和资源，帮助成员更好地履行自己的角色。
此外，组织内部冲突的成因还涉及利益冲突。
在组织中，不同成员之间往往有着不同的利益诉求和目标。
当这些利益发生冲突时，就会引发冲突和矛盾。
例如，一个团队中的成员可能因为追求个人利益而忽视团队的整体利益，导致团队无法达成共识和合作。
为了解决利益冲突，组织应该建立明确的目标和利益分配机制，并加强沟通和协调，促进成员之间的合作和共赢。
此外，组织内部冲突的成因还包括文化差异和沟通问题。
在一个组织中，不同成员往往具有不同的文化背景、价值观和沟通方式。
当这些差异无法得到有效的理解和协调时，就容易导致冲突和误解的产生。
为了解决这个问题，组织应该注重文化多样性的管理，提供培训和教育，增强成员之间的理解和认同。
如何分析并解决企业内部冲突问题
如何分析并解决企业内部冲突问题冲突是企业内部常见的问题之一，如果不及时解决，会对组织的正常运转和员工的工作积极性产生负面影响。
本文将从分析冲突产生的原因、解决冲突的策略以及培养良好冲突管理技巧等方面，探讨如何分析并解决企业内部冲突问题。
一、冲突产生的原因分析1. 资源分配不公：企业内部冲突常常是由于资源分配不公平或不透明导致的。
例如，工作岗位、绩效评估、薪酬待遇等方面存在差异，可能引发员工之间的竞争与冲突。
2. 角色冲突：当员工之间在工作中职责和权限不明确，角色重叠或冲突时，易引起内部冲突。
这种冲突可能由于领导者的管理失误、组织结构的混乱或沟通不畅等原因而产生。
3. 价值观差异：企业内部员工具有不同的背景、文化、教育程度和生活经历，并形成了不同的价值观。
当员工的价值观存在冲突时，容易引发内部冲突。
4. 个人利益冲突：员工之间利益的追求或目标的不一致，例如晋升机会、工作任务的分配等，可能导致内部冲突。
5. 沟通问题：沟通不畅或信息交流不及时可能会给员工带来误解或误导，进而导致冲突的发生。
二、解决冲突的策略1. 意识到冲突的存在：企业领导和员工应意识到冲突的存在并重视，只有这样才能及时采取措施解决冲突。
2. 寻找共同利益：通过明确各方的共同目标与利益，可以减少冲突的发生。
鼓励员工关注团队目标，并激励他们合作共赢。
3. 加强沟通与协调：加强沟通与协调，增进各方对问题的理解和对立方的尊重。
通过有效的沟通，可以减少误解和不满情绪，解决冲突。
4. 寻求中立第三方的协助：当冲突难以解决时，可以寻求中立第三方的协助来进行调解或提出合理的解决方案。
5. 培养良好的冲突管理技巧：企业应该培养员工的解决冲突技能，包括积极倾听、合理表达、寻求共识等，以有效化解内部冲突。
三、培养良好的冲突管理技巧1. 领导者应树立和谐的企业文化，鼓励员工之间的合作和互助，创造积极和谐的工作氛围。
2. 加强团队建设，注重团队成员的沟通与协作能力培养，提高解决冲突的能力和水平。
问题分析与解决方案如何应对企业内部冲突
问题分析与解决方案如何应对企业内部冲突企业内部冲突是一种常见且普遍存在于组织中的问题，它可能源于不同人员之间的意见分歧、利益冲突或个人之间的摩擦。
这些冲突如果不加以处理，可能会对企业运营和员工合作造成负面影响。
本文将分析企业内部冲突的主要原因，并提供解决方案来应对和缓解这些冲突。
一、冲突的主要原因1. 角色冲突：企业中不同岗位人员所扮演的角色和职责可能存在重叠或不明确的情况，导致彼此之间的角色冲突。
这种冲突可能源于权限不清、责任界定不明确或职能重叠等问题。
2. 价值观冲突：企业员工来自不同的背景和文化，他们具有不同的价值观和信仰体系。
当这些价值观发生冲突时，可能导致员工之间的摩擦和不合作。
3. 目标冲突：企业中的员工可能追求不同的目标和利益，这可能导致彼此之间的竞争和冲突。
特别是当员工的绩效评估和奖励制度存在不公平或不透明性时，目标冲突会更加严重。
二、解决方案1. 建立良好的沟通渠道：有效的沟通是解决冲突的基础。
企业应该建立起畅通的沟通渠道，确保各级员工之间可以相互沟通和交流。
同时，鼓励员工提出问题和意见，并及时解决和回应。
2. 培养团队合作意识：企业应该注重培养团队合作意识，通过任命合适的领导和激励措施来加强团队合作。
建立一个相互合作、相互支持的氛围，将有助于减少内部冲突的发生。
3. 设立公平的制度和规则：制定明确的制度和规则，确保企业的运营和人力资源管理公平公正。
这包括公平的绩效评估制度、奖惩机制和资历晋升机制等。
公平的制度可以减少员工之间的竞争和冲突，增强企业内部的和谐与合作。
4. 培训和教育：提供培训和教育机会，帮助员工提升沟通、团队合作和解决冲突的能力。
通过培训和教育，员工可以更好地理解彼此之间的差异，并学会通过合作解决问题。
5. 引入第三方调解机构：对于一些较为严重的内部冲突，企业可以考虑引入第三方调解机构来解决。
这可以帮助各方面冷静下来并从中立的角度寻找解决方案，减少冲突的扩大和影响。
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浅析组织冲突问题行政管理1班何刘兵指导教师：王志刚摘要：在一个组织之中因为利益和权利，无法避免存在冲突。
冲突在一个组织中是与服从和参与相对的因素，具有波动性和变化性。
而冲突的来源主要产生于三个方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素，所以对于沟通的解决也必须从这几个方面入手。
在当前中国的行政组织中大到国家整个权利的运行，小到个人对行政行为的参与都存在冲突，所以如何化解冲突显得尤为重要。
关键词：认识演变问题来源冲突化解冲突理解哪里有利益哪里就有冲突，哪里有权利哪里就有冲突。
这也就说明在一个组织里冲突的存在是无法避免的。
所以我们要化解行政组织中的冲突必须要探究冲突产生的原因，以此来制定出解决冲突的对策。
一、冲突的定义以及认识的演变处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体之间的关系。
因为这样或那样的原因，就常常产生意见分歧、争论、冲突和对抗，是彼此的关系出现紧张状态。
这种状态统称为冲突。
具体来说冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
在当前政治生活中，中央与地方的权利机关冲突、同一系统的不同机关单位的冲突以及单位内部之间的冲突，这些都是行政组织中存在的种种冲突。
冲突的认识过程也是在变化发展的，20世纪40年代中期之前，大多数社会学家和管理学家认为冲突是有害无益的。
认为是管理不善而带来的，因此这段时期的观点是避免冲突。
但是今年随着认识的改变，越来越多的人开始认识到冲突也可以有益于组织。
冲突可以不断的完善组织内外部的环境，不断提升组织的发展水平；甚至冲突可以激发组织创新和改革。
所以就冲突而言控制好度最为重要。
就当前对官员财产公开的呼吁就是一个很好的例证，贪腐官员被曝光，政府的公信力下降，越来越多的民众呼吁官员财产公开。
虽然目前虽没有确立正式的法律法规让官员的财产公开，但我们也能看到民众与政府在一定程度上的冲突正使我们的机制不断暴露问题，不断完善我们机制。
在对冲突的价值恒定的认识上，众多学者认为冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。
在任何一个情况下都有一个最佳冲突水平存在。
过高可能导致混乱，过低则导致缺乏创新和低绩效。
所以对于冲突不能逃避，要正确面对，使之朝着有益于组织的方向发展。
二、冲突产生的原因及其表现过程冲突产生的原因主要有三个方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。
作为首当其冲的因素，沟通是导致冲突的直接原因。
上下级之间的沟通缺失、同级部门之间的非成功沟通都容易导致冲突。
在行政组织中，正副职的冲突倍受关注，因为领导间的沟通关系到组织的利益和目标的是否实现。
所以在对待冲突的问题上建立一套完善的沟通体系尤为重要，这不仅有利于减少和避免冲突，更有利于增强组织的凝聚力。
组织不管其性质和规模如何，冲突依然存在。
作为结构因素，引起冲突的原因存在很多。
组织的存在是有规模和大小的区别，规模越大组织的冲突就越多，因为管理的幅度和层次限制了组织管理运行效率。
当规模越大，层次越多，信息的传递越容易失真。
所有在行政组织中，规模越大，良好信息传递机制和多元渠道对冲突的避免很重要。
可想而知，当职能部门面对一场临时重大行动执行而言，若没有统一和良好的信息机制，这就显得万分艰难。
参与也是影响组织冲突的重要原因，政府在制定一项决策之前召开论证会和意见箱设置都是为了让更多的民众参与进来。
这样既能保证决策的正确性，也能有利于决策的顺利进行。
在一些城市绿化建设中经常出现一些领导一换绿化植物就要重新更换，可想而知如此劳民伤财的举措弄得民众怨声载道。
所以面对这些冲突的越来越敏感化，纳民意，参考民众利益的决策越来越被重视。
在组织中由于任务和职责的设置不一样，结构和部门之间难免存在冲突。
就那组织中的直线机构和参谋机构而言，直线结构一般关注组织的核心活动，如房地产销售的部门来说，主要有三个部门：策划部、销售部和渠道部。
渠道和销售同属销售，而策划则属于宣传和规划，指导和辅助销售属于参谋机构，直线机构会把自己强烈认为是组织中的一员而参谋机构则会认为自己属于专家群体，对工作进行指导和建议。
所以两者经常对于某一问题经常出现分歧，从而造成冲突。
奖酬制度也是影响组织冲突的原因。
在组织之中，群体和个人的奖酬是不相同的，一方的奖酬多了必会是另一方减少，所以冲突也就不可避免。
在一些政府职能部门中薪酬会因职能的不同而不一样，这样一些非特殊职能部分员工在无法正确认识的情况下产生冲突则显得不可避免。
所以这就需要领导者正确对待和采取相应的举措。
可以说利益的分配的差异是早就冲突的本质因素，在资源有限的情况下，分配的多少也会导致冲突。
权利的分布也是产生冲突的原因，就如前面所说，参谋机构与直线机构因职责不同所被赋予的权利差异产生冲突已屡见不鲜。
以上所阐述的引起冲突的原因同属于组织结构因素。
另外在影响组织冲突的因素中，个人行为因素也是其中组成部分。
俗话说众口难调，每个人的想法和价值观不同，若与组织目标和利益相悖也会产生冲突。
经常在城市统一规划管理中，难免会出现对政策的不理解或因个人利益受损而引发冲突。
这时候就需要执政者的安抚与合理满足民众才能化解此类冲突。
冲突在组织中存在而无法避免，但是我们可以根据组织冲突产生原因的不同而采取相应措施，化解组织矛盾。
三、组织冲突的化解组织冲突产生是组织存在的必然行为，所以对于组织冲突的化解我认为应该是对组织冲突的控制。
因为冲突过高，则组织混乱，冲突过低则组织缺乏创新。
组织冲突是组织矛盾的激化，而言解决组织冲突的问题必须要其冲突产生的原因。
根据对组织冲突的分析我认为从以下几个方面解决组织冲突：1、建立良好沟通机制。
在一个拥有良好沟通机制的组织，其决策、执行、监督都能行之有效的进行。
这样会避免很多因信息失真而带来的管理成本的增加。
当然良好的沟通机制并非只是简单的信息传递机制，而是需要更高层次的沟通。
上下级和同级之间需要明确好责任和义务，为实现共同的组织目标而努力，这种机制不仅需要高科技不断的进入更需要不断的教育和学习。
2、让组织成员民主参与到组织的决策中来。
在分析组织冲突过程中不难发现很多冲突是处于对组织利益和目标的质疑，其实在出发点上领导者的本意是照顾组织的目标但与成员的目标构想和现有利益是可能存在想违背的情况。
而且领导决策难免存在个人因素导致的失误。
所以针对此种情形，要从民众或者组织成员的角度出发显得很重要。
这就需要领导者要采取一种民众参与到决策的错失，使政策不管是在正确性还是可行性的水平上有很大提高。
3、权责明确，避免多头管理和部分冲突。
在组织中为实现组织目标都会设置相应的权力执行机构，当然这种机构设置上难免会出现因机构本身问题或后来演变权力分布造成管理上的混乱，从而形成组织冲突。
例如上级部分的直线领导和本地区上级权力机关两者的冲突都会影响组织目标的实现。
所以对于此种情形明确责任和义务至关重要，这就必须要在权力运行机制和后期不断的完善上努力，于此才能使得组织发展不断完善。
4、薪酬制度合理设定。
薪酬的设定必须要合理，在组织中一般会因职能和贡献的不同所导致的薪酬不同。
一方薪酬过高会使得成员之间带来冲突，但职能不同又决定不能搞平均主义。
这就需要领导者的灵活运用，例如一家IT公司招聘用高薪一个高科技人才，而公司固有员工工资福利低于他，领导可能会提升他兼任公司副总或者使用服务外包等举措避免不必要的冲突。
5、教育和安抚。
当组织之中存在个人行为导致的冲突这就需要进行教育和安抚，当个人利益与组织利益相违背的时候我们需要在维护组织利益的同时要兼顾个人利益。
而在一些城市建设过程中，强拆迁使得冲突不断升级与恶化。
若是充分进行民意调查和合理的教育与安抚，至少冲突的恶化是可以避免的。
6、设置超级目标，当在现有冲突和目标的稳定下，解决冲突的关键便是设置超级目标。
例如西方民主政党之间不断争斗，但当有损国家利益的危机时刻，不管是执政党还是在野党也会从国家的角度放下冲突共同应对。
所以这就需要我们为组织设定目标，这个目标必须满足两个条件：超越现有目标和为组织成员共同目标。
7、改变处理冲突的一维模式，采用二维模式。
这是托马斯提出来的，在两维模式里有五种处理冲突的策略，即强制、回避、妥协、克服和解决问题。
强制就是不合作，牺牲一方的利益；回避就是合作和武断很低，对自己和他人利益兴趣低。
妥协就是相互退让，克制便是牺牲一方利益，解决问题是双方坦诚相待，共同解决问题。
所以就解决冲突而言采取灵活适当的冲突模式很能对症下药。
四、我于组织冲突的理解组织冲突的存在是无法避免的，因为当组织存在利益与权力，那相应的冲突会相应的附着于此。
所以对于冲突的理解我认为理解有两成意思：第一狭隘理解组织冲突指的是单纯的危害的冲突。
第二种指的是组织存在的固有、无法避免的现象。
这种冲突具有双重性特征，及有益于组织又具有危害性。
而我认为冲突的涵义应该更为广阔些好点，这样能在一个全面、多角度的理解事物。
冲突产生于个人、沟通和结构三个方面，这就需要良好健全的沟通机制和领导者的艺术，在个人上教育与安抚、结构上的不断优化。
当然领导者具有个人局限性，这就需要不断总结和完善科学管理经验使之系统化和理论化，让不断发展科学管理体系贯穿组织中。
在当前决策与执行、中央与地方、权利机关与监督部门、政府各部门与部门内部冲突等等都需要我们正确认识对待，化解冲突，这需要我们政府与民众共同努力。
另外我觉得在另一程度上我们要控制和利用冲突。
冲突虽于组织具有危害性，但也是组织不断发展的动力，所以我觉得我们可以科学、理性把组织控制在最佳水平上，使之有益于组织。
参考文献［1］(美）斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学精要》，第八版［2］王从香：《组织行为学》，郑州大学，200［3］朱国云：《公共组织理论》，南京大学出版社2003年版。