02物流与客户价值
• 原材料由设在欧亚的采购部统一购买。原材料来源国有毛 里求斯、新西兰、澳大利亚、摩洛哥、中国、韩国、印度 、土耳其、意大利和德国等。全球采购计划中，由于保持 了尽可能多的供应商，从而提供了衣物织品的更多选择余 地，因此降低了只依赖任何单一供应源或供应商的风险。 所购原材料当中，近半数都是“原色”的，然后由Inditex 的另外一家子公司进行漂染、印制图案，并最终完成。这 个过程的循环时间仅为一周。由此可以看出，在欧洲，居 高不下的生产成本是通过伙伴关系和控制所创造的利润来 抵消的。 • Zara的生产系统，在诸多方面与贝纳通设在意大利北部的 工厂类似，同样发展得相当不错。但是，通过运用与丰田 合作过程中发展起来的思想，Zara的系统更加优化。只有 那些通过规模经济来提升成本效率的做法是在公司内部实 现的（比如染色、裁剪、贴标签和包装等）。其他生产行 为，包括那些劳动密集型的加工程序，是由数以百计的分 包商完成的。单个分包商可能精通生产过程的某一部分， 或者格外擅长生产某一款衣服。这些分包商专门为Zara的 母公司Inditex工作。作为回报，它们可以得到必要的在技 术、财务和物流上的支持，这些都是实现严格的时间和质 量目标所必需的。由于Zara只需要为成衣支付费用，因此 库存成本一直保持在一个最低水平。
• Zara向商店供应货物的过程始于一个多功能小组，由服装 、商业和零售专家组成。他们都在位于拉科鲁里亚公司总 部的设计部工作。设计部门内的服装专家主要负责原型设 计、织物选择以及图案和颜色的选择。之后，小组内的商 业管理专家，对所提交产品的可行性做出评定。如果设计 通过（通常2/3是难以通过的），商业专家就着手同供应 商协商，商定购买价格，进行成本利润分析。商店售价要 反映出所确定的出厂价格水平，以及物流成本。因此，一 位英国购买者可能要比西班牙购买者多花50%的钱，而美 国和日本的售价可能要比在西班牙高出一倍。 • 生产规模即衣服的需求数量，以及投放时间（后者可能会 因顾客情况而在不同国家有所不同）也同样要在这时候确 定。 • 大约20%的产品——最宽泛并且最耐用的，要作为成品从 那些低成本的生产中心进口，这些中心多数设在亚洲。大 约50%的产品是经由公司内部的高度自动化工厂和分布在 拉科鲁里亚周围的承包商来制造的。最后余下的那部分就 可能在西班牙的其他任何地方或其他欧洲国家生产。
• 缺货的影响？
• 三、缺货的后果
图2.1 缺货时的消费者行为
消费者特权
客户特权
供应链效率
市场效益
品牌价值 企业形象 可得性
客户服务 合作关系 快速反应
灵活性 降低的资产规模 低成本供应商
市场份额 客户保持 高投资回报率
图2.3 客户服务与物流管理对市场效益的影响
新增 客户 原有 客户
12个月之前 的客户数量
当前客户 数量
12个月之前 的购买量
原有客户 购买量
图2.5 客户保持指数
• 五、市场驱动的供应链
客户看重的是什么
识别价值点
确定价值的 实现战略
怎样将这些需求转化到商品中
确认市场优 胜者
怎样在市场上取得成功
发展供应链 战略
如何实现这种战略
Zara公司
• (2)易接近性 （是否容易联系或进行交易？联系渠道
是否单一？）
• (3)组织结构 （是否设置了客户服务管理体系？对服
务过程的控制水平如何？）
• (4)系统灵活性（是否能够随机应变地调整配送系统，
以迎合特定顾客的需求？）
• 2.客户服务的交易中要素 • (1)订单周期时间 （从收到订单到投递耗时多长时间？
• 产品制成以后，被运往公司设在拉科鲁里亚和萨拉戈萨的 两个配送中心，在这里进行标签、标价（所有配有国际价 格标签的商品都标有相关转换后的价格）。从这里出发， 第三方承包商通过陆运或空运将货物运抵最终目的地。陆 运方式用于24小时之内的距离，空运方式则用于更长的距 离，所有的配送必须在48小时之内完成。 • 在数个月长的前置时间都习以为常的行业中，Zara所销售 的半数衣物都把前置时间降低到了它在欧洲和北美的所有 竞争都望尘莫及的水平。在整体设计中，生产和配送循环 也只有4~5周。如果必要，更新设计或产品补货可以在14 天之内完成。系统的灵活机动完全可以应对需求突变。而 且店铺之间的库存分配也早已经过了严格计算，而不是临 渴掘井。生产总是保持在一个稍稍低于预期销售量的水平 上，能够保证库存充分流动。与原始目标不谋而合，公司 已经有意识地选择了少量供应，它认为，与此相比，持有 缓慢流动或过时的库存才是真正的过错。
• 因此，可以这样来理解客户价值的内涵，即从客户角度出发 ，客户价值即客户让渡价值，是指客户期望从某一个特定的 产品或服务中获得的一组利益及其在评估、获得和使用该产 品和服务时引起的预计费用之差。该组价值是由企业创造并 交付给客户的，价值的感受主体是客户，受益者也是客户。 • 从企业的角度出发，客户价值是客户在时间上带给企业利润 最大化，是企业在发展、培养和维持与特定客户的特定关系 时期内，由客户带给企业的一组利益，即关系价值。该组价 值是由客户提供给企业，并且是在一定时间过程中产生的， 其感受主体和受益者是企业。 • 客户价值与关系价值是一个价值创造过程的两种活动结果。
• Zara是当今世界上最成功最有活力的服装公司之一。 Inditex公司是总部设在西班牙西北部加利西亚省的垂直整 合式生产与零售集团，Zara属于其旗舰品牌。 • Zara生产并销售最新潮的服装，顾客包括男人、女人和孩 子。但是，它们的核心顾客还是那些介于18~35岁的女性 ，因为她们比其他人更重视服装。Zara以市场上可以承受 的价格，推出最新潮的款式。服装只要当季足够时尚就行 ，没有必要延长更长时间。因为到了那时，顾客会转而对 另一种最“火”的款式产生兴趣。Zara的顾客都是非常忠 实的，那些经常购衣者平均每年光顾Zara店达17次之多。 为了留住这些顾客，存货要经常变化不断更新。每周两次 ，都会有新货到店。为了在某种程度上显示尊贵和为了满 足应急之需，极少数产品的库存会超过一月。店铺本身都 坐落于那些时尚豪华的地点，内部装修十分精巧、活力和 现代，而且经常清洁来保持它的新潮外表。
• • • •
认清客户对服务的需求？ 1.找出在客户眼中关键的客户服务因素 2.设定客户服务要素的相对重要性 3.根据服务需求相似性，划分客户群
• 六、确定客户服务目标 • 供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链 总成本增幅较小的同时，按客户要求提供服务。 以市场为导向制定的物流战略，要能够用持久的、 成本效益高的方式实现“服务完美度”。 • 1.完美订单是指：企业完全满足了客户的服务需 求。 “完美订单率”是指企业有多少时候能完全 满足客户需求。 • 计算完美订单率常用的指标是准时率、全部完成 率和无错率。举例说明
次呼叫成功率？）
• (3)产品追踪/保证（能否确定客户以前购买单个产品
的具体位置？是否可以按照客户期待的服务水平维持/延 长我们的保质期限？）
• (4)客户投诉、索赔等 （对客户投诉和退换做出迅
速反应的程度？是否用反应灵敏度来衡量客户满意度？）
• 正是因为客户服务的多样性，以及具体市场上宽 泛并且变化多端的需求，使得拥有一套明确的客 户服务策略对每个企业具有重要的意义。 • 大量的证据表明，如果企业无法在客户需求时提 供相应的产品和服务，而且没有相似的替代品， 那么销售就会流向竞争者，即使在那些品牌忠诚 度极高的市场上，缺货也足以导致品牌忠诚的转 移。
• 现代关系营销理论强调的是企业与客户之间的互动关系。 显然，对客户价值的方向性界定，应表现为双向性。即客 户价值即体现了“企业”到“客户”，又体现了从“客户 ”到“企业”。这种双向性的确定，既是为了对客户价值 概念的明确，也是为了体现在关系营销中客户与企业的双 向性、共同创造价值并获得双赢。 • 基于以上分析，客户价值的内涵应表现为：一方面，企业 在充分考虑了客户的期望价值之后，通过所提供的产品和 服务，使客户获得符合自己期望的让渡价值，并产生满意 感，形成重复购买意向和行为，并且相信只有该企业能够 为他们提供最高让渡价值，而不受竞争者的诱惑，从而对 该企业提供的价值产生忠诚。 • 另一方面，企业不仅从客户那里获得一次性交易的利润， 而且在与客户保持的长期关系中获得更多的利润，如忠诚 客户向他人推荐的口碑利润、因转移成本降低而带来的利 润以及客户终身价值等。
• 客户价值：指发生在购买活动或相关行为 之后的总收益与所发生的总成本之间的差 别。这一思想的另一种表述方法为： • 客户价值 总收益/所有权总成本 • 注：客户价值可以用绝对值也可以用相对 值为表示
• 如果考虑物流管理对其影响,公式可扩展如下:
客户价值
质量服务 成本时间
• 质量——产品的功用、性能以及技术规格。 • 服务——可得性，客户支持以及对客户的承诺。 • 成本——包含价格与生命周期各成本在内的客户交易总 成本。 • 时间——对客户需求做出反应的时间，比如配送的前置 时间。
• 二、客户服务 • 客户服务:是在销售者与购买者之间传递货物 及服务的过程中，实现“时间与地点效应”。 • 客户服务可以从三个方面来检查：交易前要素、 交易中要素、交易后要素
• 1.客户服务的交易前要素 • (1)客户服务策略的书面文件（是在外部交流还
是内部传达？是否Байду номын сангаас充分了解？是否足够具体、足够量 化？）
• Zara是灵敏设计型但不是设计者引导型企业。公司从来不 去引导新潮流，它只是对潮流身手灵活的追随者而已。公 司雇佣了一大批设计者，他们诠释着世界上的最新潮流， 被称为“猎酷者”。他们通过参加时装秀、参观竞争者的 店铺、大学校园、酒吧、咖啡馆和俱乐部，以及其他一切 被认为与目标顾客的生活方式有关的事件和场合，来捕捉 设计灵感。通过世界范围内所有店铺反馈的日常销售流量 数据及其他信息，设计小组能更深层次地把握对潮流趋势 的理解 • Zara的定位使它同世界上许多名声显赫的服装企业直接竞 争。其中包括美国的Gap公司，欧洲非常成功的加盟零售 商Mango公司、Mexx公司，以及意大利服装业巨头贝纳 通公司。它们都是快速反应物流方面的倡导者。但是，在 如此激烈的竞争环境中，Zara公司能够迅速崛起并获得持 续成功，得益于它在执行经营战略上的能力，同时实现最 低库存和对市场做出最快反应双重目标的战略，它比国际 范围内的竞争者做得更加有效。
第二章 物流与顾客服务
33
CS=1，表明客户的期望值与实际感受完全 一致。 CS=0，表明客户的期望完全没有实现。 CS＞1，表明客户获得了超出期望的满足感 受。 CS＜1，客户体验和感觉到的质量与自己的 预期不一，会导致以下的结果： （1）否定效应； （2）传播效应。
4
第二章 物流与客户服务
2.1 客户服务 2.2 物流客户服务 2.3 客户关系管理
5
2.1 客户服务
美国联邦快递公司(Federal Express)是世 界上最大的航空快递运输公司，它的创始 人佛莱德·史密斯有一句名言，“想称霸 市场，首先要让客户的心跟着你走，然后 让客户的腰包跟着你走”。由于竞争者很 容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认 为提高服务水平才是长久维持客户关系的 关键。
13
目前，许多世界级的大公司已经率先 打出了“我们就是服务”的金字招牌，在 全球市场掀起了“服务的革命”的浪潮。
例如：
联邦快递的员工为了信守对顾客的服 务承诺，在道路雪崩的天灾情况下，毅然 自己掏钱雇用直升机，在日落之前准时把 邮件送到了顾客的手中。正是这种优质的 服务铸就了联邦快递今日之成功。
14
23
（4）系统柔性。物流系统在设计时要 注意柔性和必要的应急措施，以便顺利地 响应诸如原材料短缺、自然灾害、劳动力 紧张等突发事件。 （5）管理服务。企业应当为顾客（特 别是中间商）提供购买、存储等方面的管 理咨询服务。具体方式包括发放培训手册 、举办培训班、面对面咨询等。
24
2．客户服务交易中的要素 （1）缺货水平。即对企业产品可供 性的衡量尺度。对每一次缺货情况要根 据具体产品和顾客做完备记录，以便发 现潜在的问题。 （2）订货信息。向顾客快速准确地 提供所购商品的库存信息、预计的运送 日期。对顾客的购买需求，企业有时难 以一次完全满足，这种订单需通过延期 订货、分批运送来完成。
物流客户服务-客户价值的含义及构成
⑴ 价值就是低廉的价格。 ⑵ 价值就是在产品或服务中 所需要的东西。 ⑶ 价值就是客户的付出所能 获得的质量。 ⑷ 价值就是客户的全部付 出所能得到的全部。
1.客户价值的含义
客户价值 与客户的感知 有着密切的关 系，无法准确 计量。这是因 为不同客户对 同一种产品的 期望价值有所 不同，即使是 同一客户在不 同时间期望价 值也会不同。
客户价值的含义及构成
客户价值是客户从拥 有、使用产品或服务 过程中获得的总价值 与付出的总成本的差 客户总价值是指客户 购买商品或服务期望 获得的所有利益。
物流客户 价值的含义
客户总成本是指 客户为获得产品或 服务所花费的时间、 精力以及支付的货 币。
客户价值的含义及构成
客户价值是一种相对价值，从以下四个方面体验、评价：
其中，客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值，赢利模 式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业 内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业如何在内部 以制度和文化确保客户价值的实现。客户价值主张和盈利模式分别明确 了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价 值和公司价值。
最简单的语言往往直指人心，苹果如此诱人的秘密就 在于其创造的商业模式。商业模式就是如何创造和传递客 户价值和公司价值的系统。商业模式创新比产品创新和服 务创新更为重要，有时其功力丝毫不亚于伟大的技术发明。
苹果公司成功的秘密？
商业模式创新可以改变整个行业格局。沃尔玛、百思买、西南航空和 亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年， 成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关 键在于商业模式的创新。一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构 成：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。
物流客户管理与服务
01
02
03
04
订货时间。
订、发货周期的稳定性。
缺货频率。
特殊货物的运送。
05
订货的便利性。
交易中要素
三、物流客户服务的要素
为客户提供额外的服务。
22%
客户抱怨。
40%Βιβλιοθήκη 服务跟踪。38%交易后要素
三、物流客户服务的要素
树立“以客户为中心”的服务理念
01
建立有效的物流客户服务管理制度
02
四、物流客户服务的理念
关键客户又称A类客户或重点客户。这类客户的数量一般仅占企业客户总数的5%左右，而为企业创造的业绩（销售额、利润额）则占企业总数的80%左右。
3
2
1
根据客户所追求价值的不同层级划分
二、客户的分类
二、客户的分类
2.从客户关系建立的时间顺序来分 （1）过去型客户。过去型客户是指过去曾购买过本企 业产品或服务的个人或组织。他们有可能与本企业有过一次或多次业务往来，‘只要从前有过交易记录，即使不再上门，仍是企业的客户。 （2）现在型客户。现在型客户是指目前与本企业正在交易的个人或组织。即使是第一次，只要正在交易，无论是否成交，均是企业的客户。 （3）未来型客户。未来型客户又称潜在客户，是指将来 有可能购买本企业产品或服务的个人或组织。有些人现在 没有能力成为你的客户，但不表示将来他永远如 此，可能有一天条件成熟而成为你的客户。
第一章 物流客户管理与服务
学习目标
思考练习
主要内容
本章小结
01
了解客户的内涵及分类，掌握客户管理的基本内容；
02
了解物流客户管理的定义及特点；
03
熟悉物流客户管理的步骤及原则；
基于战略性和客户价值的物流外包决策分析
物流 外 包是 一 种长 期 的 、战 略 的 ．相 互 渗透 的 互利 互 惠 的业 务 的企 业 所 实现 的 物流 客 户价 值 程 度 和企 业 的物 流 战略 程 度划 分 为
企 业 自身物 流 的 战略 性 和创 造 客户 价 值分 析 来提 高 企 业 的长 远 发展 战 略 ，提 高企 业 的核心 竞争 力 。
物 ；ｉ 台 ｉ平 ｝
基于战略牲和客户价值的物流外包决策分析
一李
［ 摘
志
西京学 院
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
张琳杰
兰州 交通大 学
要 ］ 本文从 物 流 的战 略性 阐述 入手 ，进一 步对 物流 客 户价 值精 心 分析 ， 通过 物 流 战略 性和 客 户价 值 组合 关 系．进
而提 出有 效 解 决 企 业物 流 外 包的 四种 策略 ，确 保物 流外 包策略 与提 升 企 业核 心 竞 争 力的 目标 一 致 。 ［ 关键 词】 物流 外 包 客户 价值 物 流 战略
（ 功 能外 包。 如果企 业 的物流 战略 程度不 高 ，说 明企 业并非 ３）
空 间价 值 效应 的创 造 ，通 过 成本 费 用 的降 低 ．生产 经 营过 程 中 商 企 业 进 行提 高成 本 和 降 低物 流服 务 质 量 的 欺诈 行 为 。 以物流 为核心 业务 ，物流 的 增值 性 也 不 高 ．但通 过 物 流 的客 户价 值 分析 发 现 ．企业 的 客户 价 值 实现 的较 好 ，客 户 满意 度较 高 这
企 业改 善 物流 运作 质量 。采 用管 理 型外 包的 企业 首 先应 与 ３ Ｌ企 Ｐ
技 能 。主 要包 括 企 业是 否 拥有 丰 富 的物 流作 业 经 验和 技 能 ：外 部 业 具有 战 略 互补 性 。企 业 所 缺 乏 的物 流管 理 和物 流 技术 知 识正 是
外贸客户分级标准
外贸客户分级标准在开展外贸业务时，对客户进行分级管理是至关重要的一环。
以下是外贸客户分级标准所应考虑的九个方面：1.客户价值客户价值是指客户对公司的贡献，通常包括销售额、利润、客户满意度等。
在分级时，应根据客户的购买行为、交易金额、合同履行情况等因素来评估其价值。
2.客户信用客户信用是指客户的信誉度，包括付款记录、合同履行能力、企业信誉等。
在分级时，应考虑客户的信用状况，对于信用不良的客户应谨慎处理。
3.客户业务潜力客户业务潜力是指客户在未来与公司建立更多业务的可能性。
在分级时，应考虑客户的购买历史、需求和购买力等因素，以预测其未来的业务潜力。
4.客户关系维护客户关系维护是指公司与客户之间关系的维护和发展。
在分级时，应考虑公司与客户的关系是否稳定、沟通是否顺畅等因素，以判断其维护关系的状况。
5.客户地理位置客户的地理位置可能会影响交货时间、运输成本、沟通效率等。
在分级时，应考虑客户的地理位置，对于距离较远的客户应考虑其物流成本和交货时间。
6.客户采购频率客户采购频率是指客户与公司之间的采购频率和交易金额。
在分级时，应考虑客户的采购频率和交易金额，以判断其对公司业务的贡献程度。
7.客户行业定位客户的行业定位可能会影响公司的市场策略和销售策略。
在分级时，应考虑客户的行业定位，以判断公司是否需要针对该行业制定特定的销售策略。
8.客户产品定位客户产品定位是指客户所需产品的种类和特点。
在分级时，应考虑客户的产品定位，以判断公司是否能够满足其需求并制定相应的销售策略。
9. 客户品牌影响力品牌的影响力对于消费者而言有着不可言喻的价值体现关乎消费者是否购买其品牌商品的重要因素它关乎着一个公司的未来发展道路以及形象定位。
品牌作为无形资产早已成为公司的总称。
公司的健康发展离不开品牌传达的形象以及口碑。
当企业被消费者信赖之后，就可以树立良好的形象与信誉从而促使消费者对企业的商品形成一定的忠诚度。
在此过程中，企业可以不断地积累品牌价值。
物流与供应链
名词解释：1、物流：是物品从供应地到接受地的实体流动过程，根据客户需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。
2、供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最后用户连成一个整体的功能网链结构模型。
3、顾客服务：指有效解决顾客在产品选择、购买和使用过程中遇到的各种问题或提供所需要的帮助。
顾客服务的有效性主要取决于服务内容、质量和响应速度。
4、顾客满意度:顾客接受产品和服务的实际感受与其期望值比较的程度。
5、顾客价值：是顾客凭借其在以往的消费经历中的知识积累，以及逐渐形成的消费偏好，在消费的各个阶段，对产品和服务与其需求和期望的契合程度的一种综合感知。
6、收益管理（收入管理）：指在以市场细分和预测为基础，通过确定合理的价格及最优能力分配来实现收益最大化的一种管理思想和技术。
7、价格歧视（细分）或差异化定价：是根据一定标准向具有不同需求特征和价格弹性的客户执行不同的价格标准。
8、供应链协调：是指为使供应链的各种流（信息流、物料流和资金流）能无缝地、顺场地在供应链中传递，减少因信息不对称造成的生产、供应和销售等环节的不确定，以及消除因供应链各成员的目标不同而造成的利益冲突，提高供应链的整体绩效而采取的任何措施。
9、配送：指按用户的订货要求，在物流中心进行分货、配货工作，并将配好的货物送交收货人。
10、独立需求：若某种需求对其他产品或零部件的需求无关，则称之为独立需求；相关需求：对某些项目的需求若取决于对另一些项目的要求，则这种需求为相关需求。
简答题：1、物流的基本职能：（1）运输职能。
由于商品产地与销地之间存在着空间的背离。
（2）储存职能。
商品生产与商品消费存在着时间上的不均衡。
（3）包装职能是运输、储存职能发挥的条件。
安能物流的核心价值观
安能物流的核心价值观是“以客户为中心，以团队协作为基础，以创新为动力，追求卓越品质”。
具体而言，安能物流的核心价值观包括以下几个方面：
1.以客户为中心：安能物流致力于为客户提供高品质、高效率、
高附加值的物流服务，不断满足客户需求，实现客户价值最大化。
2.以团队协作为基础：安能物流注重团队建设，鼓励员工间的合
作和互助，营造积极向上、和谐有序的工作氛围。
3.以创新为动力：安能物流鼓励员工不断创新，提高工作效率和
服务质量，开拓新的市场和业务领域，为客户提供更加优质的服务。
4.追求卓越品质：安能物流秉承“质量第一、客户至上”的理念，
通过全方位的质量管理体系和持续不断的改进，提升服务品质和客户满意度，实现卓越品质的目标。
02第二章物流系统
第二节 物流系统的构成
三、物流的系统性
1、物流本身是一个系统；
2、物流各环节之间相互联系、相互制约，如果只 重视一个方面，忽略另一方面，就会产生不协调。
3、物流管理和物流技术本身也要求统一性和整体 性。
4、物流外围条件的系统要求。
物流并不是某一个环节的概念，而是一个系统 性的概念。
第二节 物流系统的构成
一、物流系统评价的目的
常用的评价方法是系统的价值分析。 系统的价值是系统的功能与所支付费用之间的 比例关系，用公式可以表示如下： 价值（value）＝功能（function）／费用（cost） 简记为：V＝F／C
第三节 物流系统评价
二、物流系统评价的原则
1、要保证评价的客观性
评价的目的是为了决策，因此，评价的质 量影响着决策的正确性。也就是说，必须保证 评价的客观性。
第三节 物流系统评价
一、物流系统评价的目的
物流系统评价是指从技术和经济两个方面对建立 物流系统的各种方案进行评价，并从中选择出技术上 先进可行、经济上合理的最优系统方案的过程。
物流系统评价的目的就是，在技术上可行的前提 下，从系统功能、目标、要求和费用方面，对系统进 行分析和评价，考核其满足程度，借以发现问题，提 出改进措施，经过修改后建立或改进物流系统的最优 方案，为决策提供科学依据。
①时间的正确性，常见的指标有对订单的反应时间、 发货故障平均处理时间等。
②数量的正确性，常见的指标有采购计划完成率、 供应计划完成率、供货率等。
③工作的完善性，常见的指标有对客户问讯的响应 率、用户特殊送货要求满足率、售后服务的完善性。
三、物流系统评价指标体系
（二）物流系统评价指标体系的建立 建立物流系统及其子系统的评价指标体系，可
物流企业营销与客户管理概述
综合性：物流企业的营销活动需要综合考虑多种因素，包括客户需求、市场竞争、技术发 展等。同时，物流企业的营销策略也需要与其他职能部门协同，实现综合性的管理。
CHAPTER 03
物流企业客户管理概述
客户管理的定义与特点
01
02
客户管理的定义：客户 管理是指企业通过一系 列的策略、方法、流程 和系统，对客户进行全 生命周期的认知、开发 、维护和价值提升，以 实现企业与客户的长期 合作关系和持续增长。
客户管理的特点
03
04
05
长期性：客
通过客户管理，企业可以更好地管理和优化客户关系，提高客户 的价值和贡献，从而增加收入和利润。
降低成本和提高效率
有效的客户管理可以降低企业的营销和服务成本，提高客户响应 速度和效率，从而优化企业的运营效率。
客户管理的历史与发展
客户管理的起源
客户管理概念起源于20世纪90年代初期的市场营销领域 ，当时的企业开始意识到客户的重要性，并开始尝试通 过不同的方式来了解和管理客户。
03
20世纪90年代至今
随着电子商务和互联网技术的发展，物流企业开始进入信息化和智能
化的发展阶段。同时，客户体验和服务质量也成为物流企业营销的重
要内容。
CHAPTER 02
物流企业营销策略
物流企业营销策略
• 物流企业营销与客户管理是密不可分的。在当今竞争激烈的 市场环境中，物流企业需要采取有效的营销策略来吸引客户 并保持客户忠诚度。下面将详细介绍物流企业的营销策略以 及客户管理的重要性。
客户管理的发展
物流客户关系管理的内容及作用
物流客户关系管理的内容及作用1. 引言1.1 什么是物流客户关系管理物流客户关系管理是指物流企业通过建立和维护与客户的紧密关系，达到提高客户满意度、促进业务增长、提升企业竞争力的管理活动。
物流客户关系管理是在全球化竞争激烈的市场环境下，物流企业为了与竞争对手保持竞争优势、提高市场份额、增加收入和利润，打造持续稳定的客户关系，不断提高服务质量和客户满意度的战略管理手段。
物流客户关系管理包括建立客户关系战略、了解客户需求、个性化服务、建立信任和沟通等内容，目的是通过持续不断的优质服务和真诚合作，促进客户和企业之间的长期稳定合作关系，并实现共同的利益和目标。
物流客户关系管理不仅仅是简单的接单和配送，更是通过对客户需求的深入了解和交流，提供高品质、高效率的物流服务，从而实现客户价值的最大化。
通过物流客户关系管理，物流企业可以更好地把握市场需求、提升服务水平和竞争力，实现可持续发展和盈利。
1.2 物流客户关系管理的重要性物流客户关系管理的重要性在于提升企业的竞争力和市场地位。
通过建立良好的物流客户关系管理体系，企业可以更好地理解客户需求，提高客户满意度，增加客户忠诚度，进而实现客户增长和业务增长。
物流客户关系管理还可以帮助企业更好地与客户沟通和协作，提高工作效率和交付效率，降低运营成本，提升整体业务绩效。
物流客户关系管理还可以帮助企业建立品牌形象，增强企业的市场知名度和影响力。
通过客户关系管理软件的应用，企业可以更加精准地管理客户信息，分析客户行为，实现定制化服务和个性化营销，提升客户体验，增加客户满意度。
实施物流客户关系管理的步骤包括制定客户关系管理策略、建立客户数据库、与客户建立紧密联系、定期跟进客户需求等。
物流企业可以制定个性化的客户关系管理策略，满足不同客户群体的需求，实现客户细分和精准营销。
通过物流客户关系管理的有效实施，企业可以提升客户忠诚度，加强客户与企业的关系，促进业务发展，提高企业竞争力和市场地位。