组织结构变革的失败案例

组织结构变革的失败案例

实达变革前的背景和战略

1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。

1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。

实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其

意义就十分有限。可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。

从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。资源和管理跟不上企业发展的步伐。如企业资源(尤其是市场资源)不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，对市场营销的忽视造成了企业运行(从产品到销售的各个环节)的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

从内部管理上看，集团内有一种“重经营，轻管理”的倾向，许多精英把力量都放在抓单子、占市场、做形象，很少有人认真研究管理的问题。殊不知企业在发展的过程中，市场规模的扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加。各部门(行政平台与各子公司、各子公司与客服中心、子公司与子公司)之间矛盾重重，现行体制破绽百出;分公司与集团之间信息沟通渠道不畅，员工感受不到集团的存在和发展;驻外员工和老员工的个人发展得不到与其业绩、能力、态度相适应的妥善处理;集团在当地的公共关系、形象宣传和品牌经营等方面缺乏资源，实达形象和品牌得不到当地市场和政府的充分认同和支持。

从人力资源上看，在业务高速增长和不断扩张的过程中，实达集团总部又忽视对各项目的管理、监控和干部队伍建设等关键性问题。实达集团优秀的管理人员和业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年来培养出来的精英力量。在实达实施扩张战略的过程当中，为了保持现有主营业务的稳定发展，这批精英力量一时很难被调整和派出到新的业务领域。所以实达在向其他领域扩张的过程中就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况。

实达的变革战略

实达上市以来众多的投资项目当中，成功的只有PC以及与爱普生合资生产打印机等寥寥可数的几个项目。到1998年，实达的VCD项目亏损近1亿元。其数字

电器项目的切入不当、经营不善，给集团造成了巨额亏损，最终数字电器公司以清盘告终。旗下西方公司因参与走私，被处高额并带来大量的呆坏账，造成1.1亿元亏损，且形成大量暗亏。此外，实达曾提出“大实达”概念，拟将香港作为资本动作中心，但实达在香港的资本动作并不成功，又造成0.5亿元的亏损。大量亏损的形成使实达的集团首脑感到了生存的危险。 1998年8月，实达请来西方著名的管理咨询公司---麦肯锡咨询公司为其制定变革方案。8月，麦肯锡实达项目小组为实达开始了长达八周企业“诊断”，麦肯锡咨询诊断的结论是实达需要建立高绩效的市场营销及销售组织体系，并提出了两种方案:一种是“一步到位”方案，即在集团内部直接进行全局性大调整，这要求企业有较强的承受能力;另一种是渐进式的过渡性方案，即“局部试验”，成功之后再推进到一个公司继而整个集团，保持稳步前进。可以说集团绝大部分员工，都认为后一种方案比较好，但实达首脑极力主张“一步到位”，而且“做通了”大家的思想工作。

1998年10月15日，经第二届董事会第十五次会议决定:从10月16日起，集团开始全面进行管理重组，通过建立高绩效的市场营销和销售体系，突出营销在整个管理体系中的地位，并计划在10月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起正式运行新体系。

实达变革战略的实施与执行

实达的变革分两个阶段进行。

第一阶段，考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际动作情况比较了解，实达首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣的评估。麦肯锡主要通过对各产品线的市场细节、实达客户的需求及购买行为、实达各产品线的销售模式及客户群体、国内外优秀IT企业经营经验的分析来形成对实达现有营销和销售体系的评价，并得出了富有建设性和令人触动的结论。麦肯锡最终的汇报和评估令集团核心领导层十分满意，变革顺理成章地进入了下一个阶段。

第二阶段，主要任务是设计一个能够支付实达集团业务快速发展、赢利快速增长的市场营销和销售组织体系。新的设计体系最突出的是把营销和销售分开，并设计了与之相关的主要工程程序和业绩管理体系。集团高层在体系结构设计框架的指导下制定了从1998年9月26日到1999年1月1日的计划实施进度表，由黄奕豪高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”，集团信息中心负责制定1998年至1999年实达内部信息网建设方案，市场营销事业部和销售事业部关键岗位人员的到岗和相应岗位职能培训。实达这次战略重组的重心是改变已运行近十年的硬件产品组织架构和管理体系，引进反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制。重点是把营销突出出来，以建立与跨国公司相一致的高绩效的市场营销体系。将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔式的组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个动作程序、管理方式以及企业文化发生根本变化。新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系;把层级管理的企业组织改变为矩阵型管理的企业组织，把以权力为中心转变为以程序为中心，由单一的领导转为多重的参与，实现由直线管理到程序管理的转变;突破以产品为导向的企业运作模式，形成以市场客户为导向的企业运作模式，建立起与国际跨国公司相一致的现代公司架构。

新的体系结构采用事业部制，对集团的硬件产业进行了整合，将现有的所有硬件产品公司组成硬件产业部，负责集团硬件产品的研发、制造和营运;组建市场营销事业部，负责产品战略和硬件产业的计划;建立销售事业部，实施、推进和实现公司产品战略，管理全国的分公司。

重组首先是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。在集团层面上设立市场营销事业部，这是集团第一次单独成立专门的营销机构。新的市场营销事业部不再是过去仅仅负责市场广告宣传的部门，该组织将在三

个层次上履行其职能:在战略层次上，主持制定集团硬件产品发展的战略规划与年度计划，并负责过程的协调监控;在管理层次上，以产品为主线，协调集团有关资源，保证产品发展各阶段目标的实现;在运行层次上，履行市场研究、广告、促销、市场公关等一系列营销服务职能，致力于提高品牌地位，全面促进产品销售。

其次，在市场营销部门内对所有硬件产品都设立产品经理职位。新的架构删去了原有办事处到分公司，再到销售总部的中间环节。产品经理的主要工作是驱动与协调，组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。产品经理是客户、一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后，与研发、生产部门进行沟通，一起制定产品计划与发展策略并到第一线进行阐述和推动。变革使原直线型组织结构变为以纵横交叉为特征的矩阵型组织结构，有1?3以上的员工调整了部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，这种状况后来被媒体称为“千人大换岗”。

集团在营销体系的建立过程中，明确定义了各部门之间的职责，并用关键程序协调各部门之间的关系，还制定了明确的岗位定义和有效的考核办法，基本上把关键的职位、关键的部门都涵盖了。所有程序的设计包括某些程序的试点都有实达的人参加。新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。新的体系结构把分公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，面对所有产品。新机构的设立，将原有分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并成一块，统一规划和管理，有利于资源整合，使集团产品规划、研发、制造、营销和销售各环节的动作建立在进一步以事实为依据的科学判断的基础上，最大限度地养活了盲目性。同时，资金资源也将得到进一步加强。与此相适应，集团与全国各公司联网的新的信息管理系统建设也将得到推进。

整合后各个部门变动都较大，很多人(包括产品经理)都换到了新的岗位上。各个部门之间配合的问题，分公司与营销部、全国大客户部门在程序的指导下扮演好各自的角色。新的架构，提倡的是一种行为管理。作为分公司业务员，他应每天按业务计划程序去操作，做每天该做的事，以客户为导向，对业务员的素质提出了更高的要求，业务员不仅要熟悉所有的产品，还要制定出详细的客户管理计划，业务员不仅是计划的执行者，他还是计划制定的参与者。定时向分公司总经理上交每日、每周、每月工作计划，清楚地知道自己在一段时间内具体做了哪些工作，拜访了多少客户，费用是多少，有哪些不足还需要继续改善和努力，这样出了问题就容易发现，目标和责任也变得十分明确。而分公司总经理则可通过每天工作知道业务员每天都作了哪些事情，有哪些地方没有做好，以便及时给业务员一个疏导。

问题

然而，这样一个看似合理和有效的重组中，在运作的过程中却遇到了比较突出的问题。主要表现在以下三个方面:一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对较小一些外，其他机构均是过去相对独立的部门人员组合而成，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次管理费用中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工的个人能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序使部门之间，岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示少了，拍脑袋的决策少了，对数据分折、科学诊断的要求高了，原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人(例如产品经理、客户经理等)协调决定。在执行的过程中，麦肯锡没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象办事，业务流程做下去后出现很多职责不清的事情，业务流程不明确，造成扯皮、推诿现象时有发生。由于相关管理跟上，企业出现物流混乱、账

物不符、信息流不通畅等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。在企业文化的层次上，实达的文化还不能适应这一体制的转变。实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。由于变革涉及了很多程序，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，需要强有力的企业文化或价值观的推动，才有可能比较到位。遇到个体事情时，麦肯锡不可能给实达个体细节的操作指南。在个体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理的过程也就不同。然而企业文化、价值观念的转变和统一不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程，这给实达贯彻执行调整方案带来困难。

另外，实达忽视了既得利益者对改革的顾忌。改革是一场利益格局的大调整，既得利益者对这场调整认同度有多少，决定着这场改革能否顺利进行。企业中层干部在企业中身居要职，如果对自己所管辖范围的人和事，只是视为自己的“势力范围”而不是“职责范围”，或者利益受到冲击、不愿意接受新的工作内容和方式等，会很自然地产生不积极或相抵触的态度。熟悉内情的实达员工透露，在管理费用的过程中，原来的各分公司由于自身利益以及更深层的人事等问题，存在相互猜忌的现象，各部之间的协调运作出现很大问题。

变革的另一个缺陷是变革没有强势权威主导。改革的目的就是为了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业。但从推进的角度来看，这种改革能够成功的关键在于需要一种强势的权力来贯彻实施。如果把企业的经营管理行为看作是一个乐队的演出，那么各个岗位的管理者是演员，总裁是指挥，董事会则是制片人，演出的好坏，则取决于乐队的指挥是否具备超强的指挥能力。对实达而言，其总裁的领导并不具备那种强势风格，制片人、指挥、演员三者的关系也不那么和谐，结果导致群龙无首的局面。

由于以上种种原因，1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又调整回原来的母子公司体制。但在这一起一停之间，实达付出了昂贵的学费，物资、库存

积压，产品卖不出去，造成大量应收账款。由于机构调整中的交接不清和混乱，子公司与分公司之间形成一笔笔说不清的烂账。1999年上半年企业业绩明显滑坡，此前的一些投资恶果开始显现，最终导致集团整体高达1.3亿元的巨额亏损。

失败原因:1、领导者对流程再造概念认识不足

2、与改革相关人员缺乏有效的沟通交流

3、改革团队低估了变革阻力

4、错误理解IT在企业再造中的角色