领导者决策中的五大心理陷阱
六个常见的领导力陷阱
六个常见的领导力陷阱□周戌乾成为领导者之前，成功在于自我成长；而成为领导者之后，成功就在于助人成长、助人成功。
衡量一个领导者能力的高低，不是看他个人有多么能干，而是看他带领的团队能发挥出多高的水平，他的团队成员能有多大的成长。
在此过程中，有些错误，领导者一定要避免。
作为一个领导者，也许是我们曾面对过的最艰难的挑战。
不管我们花多少时间，练习正确的行为，都是一项永无止境的任务。
了解并且避免错误，也是如此。
因此，我们提出以下六个常见的领导力陷阱，希望对你有所警醒。
第一：没有表现出应有的自信自信是成功的源泉，当人们拥有它时，他们很大胆。
他们尝试新事物，提供想法，释放出积极的能量，与同事合作,而不是偷偷摸摸地试图打垮他们。
当他们缺乏自信时，恰恰相反，人们会畏缩。
他们步履沉重，他们每说一句话，每做一个动作,都散发岀消极情绪。
但是，领导者常常忽视（或者直接忽视）人类生存环境的这一基本事实。
为什么每个人都在猜测。
也许他们只是不明白，向员工灌输自信，是他们工作的一部分，甚至可以说这是他们的首要工作。
有些人很幸运，似乎天生就很自信。
而其他更多人，则需要从生活和工作经验，或从一家充满活力的公司中获得自信。
所以，领导者需要不停地向他们的团队灌输自信9我们不是说领导者要去盲目地赞美和拔高他的团队，但优秀的领导者会不懈努力，想方设法给身边的人灌输自信。
他们知道不停地给予信心，是一种才能。
第二：压制周围的声音领导者表现不佳，有很多种方式，而最容易令人沮丧的，就是夸夸其谈，表现得自以为是。
他们可能告诉你这个世界是怎么运作的，公司在想什么；如果你尝试这个或那个，会有怎样的反效果，以及为什么你不可能改变一丁点产品。
有时候，这些吹牛大王，从一些正面的经历中获得自信，但通常他们只是自己破坏性人格的受害者。
最终,公司也成了受害者。
因为万事通不仅让人难以忿受，而且很危险。
他们不听，耳背使得新想法很难被讨论，扩展或改进。
任何一个人，不管他有多聪明，都不可能只靠自己，把生意做到最好。
领导设下的十大陷阱，你中招了吗？
领导设下的十大陷阱，你中招了吗？1、制造你的竞争对手，提拨你的竞争对手，让你们内斗。
这时你要拉拢你的对手，化敌为友，或让给他。
“大哥，你看你做得真不错，这个事你来，你主控，我当你副手。
”（关键时候抓把柄，找机会黑他）在社会上，除掉对手，绝对不能明着干，表面上一定要称兄道弟，暗地里找机会黑他，黑完也不要让人知道是谁干的。
2、制造同级矛盾。
领导会问你：“我看XXX不爽，你对他有什么看法”。
然后在背后阴你，把你说的话告诉对方。
在职场，要切记，任何时候不要发表对任何人的看法，表扬也不行。
“谢谢领导信任，他什么都不跟我说，所以我对这个人不是很了解，我几次想接近他，他都不吊我。
”领导如果对一个人不爽，只会直接开掉他，不会跟你说，这样说或是想让你离这个人远点。
3、安排一些垃圾工作，而且不是你的本职工作，就等着你发脾气。
你要做的是接受，开开心心的去干，然后看看领导满不满意。
“行啊，好啊，我马上去。
”看你口风是否紧，看你是否听话，你是否愿意承担更多的工作，所以要完全服从领导的安排。
当你没有能力灭掉一个人的时候，就一定要韬晦，成为他心腹，然后伺机而动。
4、设置陷阱性工作：主管常用的阴谋。
装病，干不了活......，安排替罪羊，让别人签字，让别人把关。
比如你新进公司，领导让你去送礼。
.你要知道，当你不被信任时，让送礼永远是个坑，不管成不成都没你啥事了，成了没你的事，败了都是你的事。
“让谁跟我一起去吧....”到半路，找个借口开溜，让他自己去。
5、员工缺陷养成。
故意放纵你的坏习惯，抓你把柄：迟到，早退。
所以要严格自律，不让人抓把柄。
6、员工依赖养成。
任何事都要通过领导来协调，让你依赖于他。
7、弱项制衡。
安排几个很挫的下属或团队，让你疲于心力，这时要培训你的团队，而不是抱怨。
8、用其短。
本来是管财务的，让你去管业务。
其实这恰恰是你的机会，通过这个机会盘活你的关系，做好这个事。
9、用其长。
只让你干本职工作，让你对其他事啥也不会，这时要自我提升，一专多能；抓紧捧领导上去，让他调走。
领导用人的心理误区
心理误区领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。
（一）报恩心理报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。
这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。
（二）报复心理报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。
这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。
（三）崇洋心理崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。
（四）用“亲”心理即任人唯“亲”心理。
就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。
这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。
（五）“名人”心理“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。
这样的领导者往往容易埋没人才。
（六）“民主”心理“民主”心理是从众心理的过分表现。
就是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。
（七）用“弱”心理用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。
（八）用“顺”心理用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方面都顺从自己的人的一种心理倾向。
这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。
领导者不称职的陷阱
领导者不称职的陷阱在担任领导之前，领导者首先应该问自己两个基本的问题：“激励我当领导的动力是什么？”和“我担任领导工作的目的是什么？”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因此而掉入“不称职”的陷阱。
五种不称职的领导包括：第一种是那些缺乏自我意识和自尊的冒充者；第二种是那些偏离自己原有价值观的狡辩者；第三种是那些总是渴求赞美的名利狂；第四种是没能成功地建立自己的个人支持网络的孤独者；第五种是那些无法建立完整生活的流星人。
1、冒充者冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织中平步青云的。
他们深谙升官发财的秘诀，而且不允许任何人阻挡自己前进的道路。
他们大都是马基雅维利的忠实信徒，总是不遗余力地挖空心思往上爬。
他们是最高明的政治动物，可以轻松地挖出自己潜在的竞争对手，然后逐个将其铲除。
他们不喜欢自我反省，也很少会让自己变得更有自知之明。
美国前总统林肯曾经说过：“如果你想要考验一个人，那就给他绝对的权力。
”在得到权力之后，这些冒充者们往往会感到缺乏足够的自信，不知道该如何使用权力，因此会开始怀疑下属们在时刻瞄准自己的位置。
可见，他们最擅长的就是内部争斗。
由于内心总是充满疑虑，因而他们无法果断地做出决定。
这种优柔寡断又直接影响到公司的业绩和竞争力，抵触来自公司内部的批评，堵塞言路。
这样一来，能干的下属们开始与上司言和，开始闭上嘴巴，而那些继续留在组织中的人便会有一种毫无自主权的感觉。
2、狡辩者在组织之外的人看来，能自圆其说的人似乎总能脱身事外。
当形势的发展对自己不利时，他们就会归咎于外部原因或自己的下属，或者是找一些治标不治本的解决方案。
这种人很少会主动站出来承担责任。
随着他们在组织中的地位不断提高，所面临的挑战越来越大，他们就会把压力转移到下属身上。
当这种做法仍然达不到效果的时候，他们便会削减投入到技术研究、企业发展计划或组织建设等方面的资金，以便在短期内达到预定的业绩标准。
职场中常见的决策陷阱及避免方法
职场中常见的决策陷阱及避免方法在职场中，我们每天都面临着各种各样的决策。
有些决策看似微不足道，比如选择先处理哪项任务；而有些决策则可能影响到个人的职业发展甚至整个团队的命运。
然而，在做出决策的过程中，我们很容易陷入一些常见的陷阱，导致决策失误。
本文将探讨职场中常见的决策陷阱以及如何避免它们。
一、锚定效应锚定效应是指人们在做决策时，往往会过度依赖最先获取的信息，将其作为后续判断的基准。
比如，在薪资谈判中，如果对方先给出一个较高的数字，我们可能会不自觉地以这个数字为参照，从而接受一个相对较高但可能并非最优的薪资。
避免方法：在面对重要决策时，要努力摆脱初始信息的影响，尽可能多地收集不同来源的信息，进行全面的分析和比较。
同时，要保持开放的心态，不断质疑和调整自己的初始判断。
二、过度自信很多人在职场中都存在过度自信的倾向，过高地估计自己的能力和判断的准确性。
比如，在项目评估中，可能会过于乐观地估计完成时间和成果，导致最终无法按时交付。
避免方法：在做决策之前，要对自己的能力和所面临的情况进行客观的评估。
可以寻求他人的意见和建议，尤其是那些与自己观点不同的声音。
同时，要预留一定的弹性和缓冲时间，以应对可能出现的意外情况。
三、沉没成本谬误当我们在某个项目或决策上已经投入了大量的时间、精力或资源时，即使发现继续下去可能不是最佳选择，我们往往也会因为不愿意放弃已经付出的成本而坚持下去。
比如，在一个亏损的项目中，不断追加投入，希望能够挽回损失，结果却越陷越深。
避免方法：在做决策时，要将目光聚焦在未来的收益和可能性上，而不是已经发生的成本。
如果继续下去的预期收益小于停止的损失，就要果断止损，重新寻找更有价值的机会。
四、群体思维在团队决策中，为了追求和谐一致，成员可能会压抑自己的不同意见，从而导致整个团队陷入一种错误的共识。
比如，在讨论方案时，大家都附和领导的意见，即使有人有不同的想法也不敢提出。
避免方法：团队领导者要营造一个鼓励开放和多样性的氛围，让成员能够自由地表达不同的观点。
心理学与决策：决策过程中的心理陷阱和方法
心理学与决策：决策过程中的心理陷阱和方法导语：决策是每个人生活中不可避免的一部分，无论是个人还是组织，每天都在做出数以千计的决策。
然而，很多时候我们在做决策时容易陷入心理陷阱，从而导致不理智的决策结果。
本文将介绍一些常见的心理陷阱，并探讨一些在决策过程中应用的心理学方法，以帮助我们做出更明智的决策。
一、心理陷阱1. 确认偏见在决策过程中，我们往往倾向于寻找与我们已有观点相符的信息，忽视那些与之相悖的信息。
这种确认偏见可以导致我们忽略掉对决策有重要影响的信息，从而做出错误的决策。
2. 行为慷慨偏见行为慷慨偏见是指我们在决策时过于关注短期效益，而忽视了长期影响。
我们往往选择立即获得的利益，而忽视了长期稳定发展的重要性。
这种偏见可能导致我们做出不负责任的决策，为日后埋下隐患。
3. 羊群心理羊群心理是指在做决策时过度关注他人的观点和行为，从而放弃自己的独立判断。
当我们看到大多数人持某种观点或采取某种行动时，我们往往会跟随他们，而不去思考是否真的符合我们自己的利益和价值观。
这种心理陷阱可能导致我们被动地接受错误的决策。
二、心理学方法1. 制定明确的目标在决策之前，先明确自己的目标和意图。
通过清晰地定义目标，我们可以更好地评估可行的决策选项，并选择最符合目标的决策。
2. 寻找多样化的信息为了避免确认偏见，我们需要主动寻找多样化的信息。
不仅要关注支持自己观点的信息，还必须考虑相反意见的证据。
通过广泛收集信息，我们可以更全面地评估决策选项，减少可能的偏见。
3. 分析利弊在做决策时，我们应该仔细考虑每个选项的利弊。
列出所有可能的利益和风险，并对它们进行权衡。
这种分析有助于我们更全面地评估每个选项的潜在结果，减少决策带来的负面影响。
4. 采用决策树或评分卡决策树或评分卡是一种系统化的决策辅助工具，可以帮助我们在复杂决策中更客观地评估选项。
通过设定特定的标准和权重，我们可以为每个选项评分，并比较得分来确定最佳选择。
5. 引入外部观点有时候我们自己的主观判断可能受到很大的干扰，这时候可以考虑寻求外部观点。
提防六大心理陷阱 错误的决策是怎么“出炉”的
对于管理者来说，六个通常的心理陷阱会导致管理者在决策中犯三个想当然的错误 在上篇文章中谈到高质量的决策需要理性和感性的并用，是一套逻辑寻思的产物，所以，决策者的心理素质非常关键。 根据Duke大学与哈佛大学教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。 六个常见的心理陷阱 锚的陷阱（anchoringtrap） 锚的陷阱,顾名思义，就是抛一个锚,船就被固定了。这个锚,就是一个先来的信息，很可能就是领导的讲话，例如，领导对某件事发表了他个人的看法，我们就不敢有别的想法，这就是锚的陷阱。 固守成规的陷阱（statusquotrap） 固守成规的陷阱，意味着反正事情照旧做，没有特别的需要，就没有必要去改它。很多时候习惯的事情，即使是错的，也会一直照做下去。 顾惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap) 顾惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被赌场利用的陷阱，赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱而下更大的赌注。表现在实际工作中，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，会觉得不甘心，我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好，这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。 肯定证据的陷阱(confirmingevidencetrap) 其实很多的陷阱都是相互关联的，常常在我们陷入顾惜已支付成本的陷阱的时候，我们也会收集一些肯定的证据。肯定证据的陷阱就是，我心中对那个决定已经有一个倾向，于是我就收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据我就轻视，对于肯定我的倾向的证据我就加强。 框架的陷阱(framingtrap) 框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的时候，上级交待事情，往往因为一句没多加解释的话，下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下这个框架本身是不是正确的，当然也就做不出最好的决定。 估计和预测的各种陷阱(estimatingandforecastingtrap) 如过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱。为了未来我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的验如果是失败的，我们可能就过分地谨慎，这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。 管理决策易犯的三个错误 以上讲到的六个陷阱，都是我们在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具体到管理决策方面，这些人们的心理通病就会转化为三个非常普遍的错误。一般的管理方法似乎就是固守成规，直到有两种情况发生：一，有问题出现；二，有新的机会。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，这时也就容易陷入两个最大的错误了。 管理决策易犯的第一个错误：让问题推动决策，以解决问题为目标。 让问题推动决策是一个很常见的错误，但是多半的人都会犯这个错误。例如：我2000年初接管整个亚太区的市场营销。我的预算分配是，日本占80%，其它的13个国家只有20%。但是日本只占总收入的65%，这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加，我就需要把资源多放 在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么?预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然，过了两个月，我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件，说从下一个季度开始,所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时，把预算缩减当作问题来解决，那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么?是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%，这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决，会达到目标吗?肯定不会。我必须重新分配资源，不根据历史，而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力，但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的关系。 管理决策易犯的第二个错误：期望“建议者”提出高质量的决策,然后在只有一个方案时就做决定。 我们接着上面的例子来看。例如，中国提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是中国在快速发展，需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论，争议一场，最后，表决投资或者不投资。实际上，这也是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的，他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各样的肯定证据,来加强他的建议，认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论，来完善这唯一的选择。经过大家的争论，这唯一的方案已经渐渐被完善，比刚提出时好多了，但是仍然只有一个方案，就是没有选择。难道就只有一个方法让中国成长吗？难道没有其它更好的方法吗?如果桌上只有一个建议，是不可能做出最好的决定，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题，不要做是非题。 管理决策易犯的第三个错误，就是希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。 这种情况在政府机关尤其常见。有一个计划可能是基层的人写的，一层一层报批上来，每个人都想，反正上面还有人会看，或者是下面的人已经看过了，就批了。这是典型的固守成规的错误。记住这些常见的错误，时刻提醒自己避免这些错误是管理者必须牢记的。 王嘉陵 IBM副总裁，全球企业咨询服务部的合伙人，分别在IBM北美和亚太地区工作了超过25年。2003年成为香港科技大学商学院MBA、EMBA的兼职教授，也是北京大学、清华大学、新加坡国立大学的客座教授。教学重点是“管理决策与领导力”、“跨文化的管理与领导”、“高绩效的管理与领导”和“管理沟通”。
决策的8个心理陷阱
糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。
但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。
大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。
约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·莱法研究了8种最有可能影响商业决策的心理陷阱：1.锚定陷阱（anchoring trap）使人们给最先接收到的信息以不相称的权重；2.现状陷阱（status-quo trap）使人们即使有更好的选择也倾向于维持现状；3.沉默成本陷阱（sunk-cost trap）使人们容易重复过去的错误；4.证实性陷阱（conforming-evidence trap）导致人们去寻找可以支持现有偏好的信息，而忽视反面的信息；5.框定陷阱：如果人们不恰当地阐述了某个问题，影响了整个决策过程，则为框定陷阱（framing trap）；6.过分自信陷阱（overconfidence trap）让人们高估预测的准确性；7.谨慎陷阱（prudence trap）使人们在估计不确定性事件时过分小心；8.可回忆陷阱（recallability trap）使人们给最近发生的、鲜活的事件以过多的权重。
避免这些陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。
但是管理者也可以采取其他简单的方法来让自己和组织避免各种各样的心理失误。
——摘编自约翰·S·哈蒙德、拉尔夫·L·基尼、霍华德·莱法《决策中的隐蔽陷阱》一文一、决策中的陷阱糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。
可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。
人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。
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领导者决策中的五大心理陷阱陷阱一：虚假同感偏差陷阱二：证实偏差陷阱三：代表性偏差陷阱四：可得性偏差陷阱五：锚定效应在西方古典经济学里，“合乎理性的经济人”假设是经济学各项研究的基础。
所谓“理性经济人”是说：每一个从事经济活动的人都是利己的，他们所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。
在任何经济活动中，只有这样的人才是“理性的人”，否则，就是非理性的人。
1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。
在日常生活和经济活动中，人是理性的吗？很明显，人并不是理性的，能够做到“有限理性”已经很不错了。
所以，面对不确定性的世界，人必须承认自己的有限和不足，有时候，甚至还要承认自己并不高明。
一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：陷阱一：虚假同感偏差虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”，指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。
当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。
和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。
可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问“你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊？”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。
”大伙儿不置可否。
人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的，自己有疑心，就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际。
这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。
1977年，斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。
在第一项研究中，被试被要求阅读关于一起冲突的资料，并得知有两种对此冲突做出回应的方式。
被试需要做以下三件事情：（1）猜测其他人会选择哪种方式；（2）说出自己的选择是什么；（3）分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性。
实验结果显示，无论被试选择了两种回应方式中的哪一种，更多的人认为别人会做出和自己同样的选择。
这就证明了Ross和同事们的假设——我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此。
这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差。
当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时，Ross又发现了另一个有趣的现象，和与自己有相同选择的人相比，人们对于和自己有不同选择的人的人格，做出了更为极端的预测。
也就是说，与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常！这其实也是一种偏见和偏差。
在第二项研究中，Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试，而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究。
这次来的被试是一批新的大学生。
实验者问他们是否愿意挂上写着“来Joe’s 饭店吃饭”的广告牌在校园里闲逛30分钟。
实验之前，不告诉被试这家饭店饭菜质量如何，以及他们看上去有多傻。
只是告知他们可以从中学到“一些有用的东西”，以此作为这样做的唯一动机。
不过如果被试不愿意的话，他们完全可以拒绝这样做。
这项实际的实验的结果证实了第一项研究的发现。
在那些同意挂广告牌的人中，62%认为其他人也会同意这么做。
在那些拒绝这么做的人中，只有33%的人认为别人会同意挂广告牌。
和上次一样，人们对于“持不同政见者”的人格同样十分极端的预测。
那些同意挂广告牌的人可能会说：“那些拒绝的人是怎么回事？这有什么不好？假正经！”而那些拒绝挂广告牌的人会说：“那些同意挂广告牌的人真是古怪至极”。
显然，他们的估计以及对别人人格的判断都不是正确的。
这种偏差存在于许多人身上，正是由于认为有很多人的信念、价值观与行为同自己的一致，所以人们才坚信自己的判断及行为的正确性。
吸烟的女性人普遍认为她身边的很多女性也同她一样吸烟。
这不禁让我想起了一个似乎沉重的寓言故事。
以前，在一个寒冷的冬天，有一个木匠带着孩子在地主家干活，木(从这里续上一页内容)匠干活干得大汗淋漓，就一件一件把自己的衣服脱掉了。
这时他想起了孩子，生怕他热着，也一件一件把孩子的衣服给脱掉了。
后来孩子被冻死了。
我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的，我们喜欢的别人一般也会喜欢；我们厌恶的别人一般也会厌恶。
自己喜欢吃米线，于是就开了一家米线馆儿，发现生意并不怎么好；自己热衷于减肥，心里就想着，像自己一样苦苦寻觅减肥之道的人比比皆是，开一家减肥餐厅一定生意兴隆，可是后来发现这也是行不通的。
下面是一些可能导致虚假同感偏差的原因，这些原因可以帮助我们反省自己：（1）当前的行为或事件对你非常重要的时候；（2）当你非常确信并坚定自己的观点或意见的时候；（3）当你的地位和正常生活受到某种威胁的时候；（4）当涉及到某种积极的品质或个性的时候；（4）当你将其他人看成与自己是相似的时候。
陷阱二：证实偏差证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时，在收集信息和分析信息的过程中，他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向，也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息。
甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们的看法相左的观点。
证实偏差导致个体过分相信自己判断的准确性，评价一旦形成便不轻易改变。
证实偏差其实是人的一种自利性倾向造成的，有选择地去解释并记忆某些能够证实自己既存的信念或图式的信息，验证自己观念的科学性与合理性，并由此获得自信与自尊的满足感。
最能说明这种知觉偏差的一个例子是《吕氏春秋》中疑邻窃斧的故事。
从前有个丢了一把斧子的人。
他怀疑是邻居家的儿子偷去了，观察那人走路的样子，像是偷斧子的人；看那人的脸色神色，也像是偷斧子的人；他的一言一行，一举一动，无一不像偷斧子的人。
后来，丢斧子的人在山谷里挖水沟时，掘出了那把斧子，再留心察看邻居家的儿子，就觉得他走路的样子，不像是偷斧子的；他的脸色表情，也不像是偷斧子的；他的言谈话语，更不像是偷斧子的了，那人的一言一行，一举一动，都不像偷斧子的了。
比如，管理者已经在内心里做出了一项投资决策，或者要发布一项改革政策，他们会召开“象征性会议”，以征求大家的意见和建议，美其名曰集思广益。
其实，他们的内心里是不情愿的，所以，在召开会议之前，管理者很可能就在盘算，谁最有可能提反对意见，于是，想方设法把这个人或这些人排除在会议之外。
有的管理者在开会之前已经定了调子，比如说“我觉得这个项目是可行的，请大家发表一下意见。
”于是，就出现了一边倒，与会者争先恐后地为上司的决策增添证实性的数据与证据。
即便不如此，管理者是真心想倾听一下大家的意见和建议，但是，面对一些与自己的观点不一致的反对者，管理者不免大声咳嗽或皱眉头，明白的人自然也就不再多说什么了。
即便还不如此，有的管理者在听到或看到一些与自己不一致的信息时，总是下意识地认为，他们所说的只是一面之词，而事情本来并不像他们所说的那样严重。
而对于暗合的一些说法或证据，甚至如获至宝，深感“英雄所见略同”！证实偏差也会影响到我们对于下属的看法和评价。
比如，你认为小张是一个认真的员工，你就会不自觉地搜集小张工作认真的证据，即使小张工作中出现了纰漏，你也觉得这是偶然的因素所致，不自觉地过滤掉了有关小张工作不认真的信息。
反之亦然。
证实偏差是一种过滤性的知觉机制，它会导致我们的信念固着，进而自欺欺人，刚愎自用，做出不利于自己和组织的决策。
陷阱三：代表性偏差代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”，当人们要判断某一事物是否出现时，只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现。
这样，以两类事件是否具有相似性或代表性特征为依据，通过事件A的相关数据与信息评估事件B。
在做出决策的时候，我们往往会搜索同类事件出现的结果，并以此作为推理的主要依据。
一般情况下，这是一个有用的分析方法。
但是在寻找规律或结果的概率分布的过程中，当代表性使得你忽视其他类型的相关信息时，它就会让你误入歧途，从而得到错误的信息，并导致决策的错误。
举一个例子，现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高，显得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力，但是，自负的神气好像让他有些孤独。
他有一个锻炼身体的习惯，每周会花不少时间从事他喜欢的运动，请你猜测一下，这位企业家喜欢的这项运动是什么呢？选项有六个：（1）快步走路；（2）一项球类运动；（3）乒乓球；（4）一项田径运动（5）网球。
按照一般的推理思路，你可能会选择网球或乒乓球，因为它们看起来具有企业家可能喜欢的运动的所有特征，但这却是一个不明智的选择。
因为，无论是乒乓球还是网球，他们都包含在“球类运动”这个更大的代表性范畴之中。
代表性偏差的主要表现是在搜集信息时忽略样本的大小。
统计学原理告诉我们，在分析事件特征或规律时，统计样本的大小具有重要而关键的意义。
统计分析过程中，样本的数量愈接近真实的数量，统计的结果也就愈可信。
也就是说，样本越大，其真实性越大；样本越小，其真实性越小。
我们分析事件的代表性，目的是对同类事件以往所出现的各种结果进行统计分析，得到结果的概率分布，从而找出发生概率最大的结果即最可??分析时，必须考察所有的同类事件样本，或者考察尽量多的同类事件样本。
比如，企业在做产品知名度、满意度或新产品上市前的消费者偏好之类的市场抽样调查时，有的企业采取拦截访问的抽样方法，这种方法简便易行，但是无论怎样控制样本和访问的质量，这样收集的数据都不会对总体有很好的代表性。
而采用随机抽样进行入户访问，则是较好进行总体推断的抽样调查方法。
因为，拦截访问受到抽样地点选择的影响，受访者的样本群体结构与实际的总体群体结构并不会完全一致，因此通过拦截样本来推断总体的情况就会出现代表性偏差。
而且，如果我们趋向于在很少的数据基础上很快地得出结论，那势必动摇决策科学性的根基。
陷阱四：可得性偏差人们在形成判断的过程中往往会根据可记忆的、明显的和常见的例子和证据进行判断，即使是在他们拥有有关的信息的情况下也是如此。
也就是说，人们在形成自己的判断的过程中，往往会赋予那些易见的、容易记起的信息以过大的权重，而对大量的其它必须考虑的信息“视而不见”。
人们通过不费力地回想出的信息进行概率推断，结果导致判断误差。
很多的商品广告就是在强化人们对某种商品的熟悉和认知程度，从而达到刺激人们购买的目的。
一般情况下，人们通常根据事例或事件的发生能够回忆起来的难易程度，来估测某一类别的频率或某一事件的概率。
例如，在你的单位里，不长的时间里出现了几起因心脏病发作的中年人，你可能就会通过这些事件来估测中年人发作心脏病的危险。
你也可能根据你朋友或熟人创业的成败而得出创业成败的概率。