最新影响管理者决策的因素资料
管理决策时考虑什么
管理决策时考虑什么在组织管理中，管理者经常需要做出各种决策，而决策的质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
那么在进行管理决策时，管理者应该考虑哪些因素呢？本文将探讨管理决策时需要考虑的重要因素。
1. 目标与目的在做出任何决策之前，管理者需要明确决策的目标和目的。
确定清晰的目标有助于确保决策的方向和效果。
管理者应该思考，这项决策是为了解决什么问题？达到什么目标？对组织的整体发展有何影响？2. 可行性分析在做出决策之前，管理者需要对决策的可行性进行充分的分析。
这包括考虑资源投入、预期成本、风险管理等因素。
管理者应当评估决策的实施是否可行，是否能够达到期望的效果。
3. 战略一致性管理决策应该与组织的战略目标保持一致。
管理者需要确保所做的每项决策都符合组织的长远发展规划，有利于实现组织的使命和愿景。
4. 数据与信息支持决策应该基于客观的数据和信息，而不是凭主观的偏见或猜测。
管理者需要充分收集和分析相关数据，以便做出理性、明智的决策。
5. 利益相关者考虑在做出决策时，管理者需要考虑各种利益相关者的利益和意见。
这些利益相关者可能包括员工、客户、股东、合作伙伴等。
管理者应该权衡各方利益，寻求最大化共赢的解决方案。
6. 风险评估决策往往伴随着一定的风险，管理者需要评估并管理这些风险。
对可能出现的不确定性进行充分的预测和评估，制定有效的风险管理策略。
7. 沟通与执行在做出决策后，管理者需要有效地沟通和执行。
确保所有相关的利益相关者了解决策的内容和理由，落实执行计划，并及时跟进和调整。
综上所述，管理决策时需要考虑的因素众多，涵盖了目标、可行性、战略、信息、利益相关者、风险和执行等多个方面。
只有综合考虑这些因素，管理者才能做出明智和有效的决策，推动组织的发展和实现长期成功。
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量对于其生存和发展至关重要。
而企业管理层的权力结构作为影响决策过程和结果的重要因素，一直备受关注。
不同的权力结构会对企业的决策质量产生不同程度的影响，进而影响企业的绩效和未来走向。
一、企业管理层权力结构的类型企业管理层的权力结构可以大致分为集中型、分散型和平衡型三种。
集中型权力结构中，决策权高度集中在少数高层管理者手中。
这些高层通常具有绝对的权威，能够迅速做出决策并推动执行。
这种结构在应对紧急情况或需要快速决策时可能具有优势，因为可以避免冗长的讨论和协商过程。
分散型权力结构则将权力广泛分布在各个管理层级和部门。
每个部门或团队都有一定的自主决策权，能够根据自身的情况做出相应的决策。
这种结构能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造力，提高决策的灵活性和适应性。
平衡型权力结构试图在集中和分散之间找到一个中间点。
关键决策权由高层掌握，但在日常运营和一些特定领域，中基层管理者也拥有一定的权力。
这种结构既能够保证战略方向的统一性，又能够激发各级管理人员的主动性。
二、不同权力结构对决策质量的影响1、集中型权力结构集中型权力结构在某些情况下可以提高决策效率，尤其是在面临危机或时间紧迫的情况下。
高层管理者凭借其丰富的经验和全局视野，能够迅速做出决策并采取行动。
然而，这种结构也存在明显的弊端。
由于决策权过于集中，可能导致信息不对称和决策的片面性。
高层管理者可能无法充分了解基层的实际情况和细节，从而做出不符合实际的决策。
此外，过度集中的权力容易滋生独裁和腐败，影响企业的健康发展。
2、分散型权力结构分散型权力结构赋予了各级管理人员更多的自主权，能够充分利用他们的专业知识和对本地情况的了解，做出更符合实际的决策。
这种结构有助于提高员工的积极性和创新能力，促进组织内部的竞争和合作。
但是，分散型权力结构也可能带来一些问题。
由于权力分散，各部门之间可能出现决策不一致和协调困难的情况，导致企业整体战略的执行受到影响。
决策的影响因素
决策的影响因素决策的影响因素包括以下几个方面：（一）环境的影响环境对组织决策的影响是双重的。
首先，环境的特点影响着组织的活动选择。
组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。
微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。
其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。
企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
如图1所示。
图1 市场机会与环节威胁矩阵由图1中机会矩阵可知：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。
同样，由图中威胁矩阵可知：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；11、12、13威胁程度与概率都小，企业就可以不考虑。
由此可见。
环境机会和威胁因素对组织决策具有重要的影响。
（二）过去决策的影响在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
组织过去的决策是目前决策过程的起点。
过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。
过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。
正所谓良性循环和恶性循环。
“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。
如果过去的决策是由现任决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此，决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的决策的正确和避免不必要的对自身形象的伤害。
行政管理的决策
行政管理的决策行政管理是指政府或组织对于公共事务进行组织、协调和控制的活动。
决策是行政管理中至关重要的环节，它涉及到对问题的认识、分析和解决方案的选择。
本文将探讨行政管理决策的重要性、过程和影响因素，并结合实例进行分析。
一、行政管理决策的重要性行政管理决策对一个组织的发展至关重要。
决策质量的好坏直接影响到组织的效率和效益。
良好的决策可以帮助组织抓住机遇，提升竞争力，实现可持续发展。
同时，决策还能够减少不必要的错误和损失，确保资源的有效利用。
因此，行政管理决策的重要性不可忽视。
二、行政管理决策的过程行政管理决策是一个复杂的过程，通常包括以下几个步骤：1. 问题识别：确定决策的目标和范围，明确需要解决的问题或面临的挑战。
2. 信息收集：收集与问题相关的信息，包括内部和外部环境数据，以便更好地评估现状和制定解决方案。
3. 问题分析：对收集到的信息进行分析和评估，识别潜在的解决方案，理解它们的可行性和影响。
4. 解决方案选择：在识别出的解决方案中进行权衡和选择，考虑各种因素，包括资源、成本、风险等。
5. 实施和监督：制定详细的实施计划，并进行监督和评估，确保决策的有效执行，并及时调整和纠正。
6. 评估和反馈：对决策效果进行评估，收集反馈意见，了解改进的空间，为未来的决策提供经验教训。
三、影响行政管理决策的因素行政管理决策的质量和效果受到许多因素的影响。
以下是一些常见的影响因素：1. 环境因素：外部环境的变化和需求的不断演变会对决策产生影响，决策者需要关注社会、经济、政治等方面的趋势和变化。
2. 信息质量：决策所依赖的信息质量对决策的准确性和有效性至关重要。
决策者需要确保信息来源可靠、充足，并进行科学分析。
3. 决策者的能力和经验：决策者的能力和经验对决策的结果有着重要影响。
决策者需要具备良好的分析能力、判断力和解决问题的能力。
4. 利益相关者的参与：决策涉及到各方利益，与之相关的利益相关者的参与和支持对于决策的成功至关重要。
决策的过程及影响因素资料
决策的过程及影响因素决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
决策的过程及影响因素(管理学论文)
分数：分院：土木工程学院班级：姓名：学号：◇1引言管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。
凡是协同劳动的地方都必须有管理。
管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。
周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。
老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。
有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。
科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。
2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。
”就已经体现出了决策的思想。
◇二管理学中的决策一、决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。
科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
科学决策是现代管理者的主要职责。
二、决策的过程一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；建立反馈制度。
（1）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。
尽力获取精确、可依赖的信息。
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
决策的影响因素
1.个人对待风险的态度
在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。
2.组织对环境的应变模式
即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。
（三）决策问题的性质
问题的紧迫性和重要性
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。
3.个人价值观
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
管理者怎么设置决策
管理者怎么设置决策什么是管理者的决策管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要在日常工作中做出各种决策。
决策是指在不同选择之间作出具体的行动方案的过程，管理者的决策质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
因此，管理者如何设置决策是至关重要的。
影响管理者决策的因素管理者在制定决策时会受到诸多因素的影响，包括但不限于：•外部环境：外部环境的变化会对管理者的决策产生影响，如市场竞争、政策法规等因素。
•内部资源：组织内部的资源状况、人才构成等也会对管理者的决策产生影响。
•组织目标：管理者需要根据组织的长期目标来设置决策方向，确保决策与组织的整体战略一致。
•个人经验与能力：管理者个人的经验和能力会影响其制定决策的质量和可行性。
管理者如何设置决策管理者在设置决策时可以借助以下方法和技巧：制定明确的目标在做出决策之前，管理者需要明确所要达到的目标和期望结果。
只有明确定义了目标，才能有针对性地制定决策方案。
收集信息在制定决策之前，管理者应该收集足够的信息和数据，了解问题的全貌和各种可能的解决方案，以便做出更准确的决策。
分析问题管理者应该对问题进行深入的分析，评估不同的解决方案的优劣势，推演可能的结果，以便选择最合适的决策方案。
制定行动计划一旦确定了决策方案，管理者需要制定详细的行动计划，明确责任人、时间节点和执行步骤，确保决策得以顺利实施。
监控与调整决策执行后，管理者需要不断监控执行情况，及时发现问题并进行调整。
如果决策效果不理想，管理者应该勇于修改决策，以实现最终的目标。
结语管理者怎么设置决策是一个复杂而又关键的问题。
通过科学的方法和技巧，管理者可以制定出更合理、更有效的决策，推动组织不断前进。
希望上述内容能够帮助管理者更好地应对各种挑战，做出更明智的决策。
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影响管理者决策的因素决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。
目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。
面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。
认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。
这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。
本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用．一、决策理论与模型1．完全理性决策。
经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。
决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。
CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。
事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。
由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。
2．有限理性决策。
决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。
在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。
行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。
行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。
通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。
通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节，研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。
Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人类决策行为复杂性和不确定性的“前景理论”(Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差．如不确定性效应(Certainty Effect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应（Anchoring Effect），后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。
另外．Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath，1998)。
在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相互交替、共同作用来完成决策。
根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。
比如，在操作层面并有现成或常规解决方案的决策问题．多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。
总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决策问题，由于决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等），决策者认知行为存在偏差，决策行为多为有限理性的。
二、管理决策行为认知偏差的影响因素1．决策者自身因素。
(1)情绪方面。
情绪在决策中起着重要作用，是决定决策过程的非常重要的因素之一．是直觉决策的关键成分(Key Component)，也是风险型决策的基本要素(EssentialElement)。
积极情绪状态的决策者有规避损失的倾向，而消极情绪状态的决策者会有风险寻求倾向(Mano，1994)。
当决策者有较为强烈而持续的情绪反应，在决策中更为情绪主导，更多依赖直觉进行决策。
(2)认知方面。
人们在判断与决策过程中经常会出现“过分自信”（Over-confidence）．认为自己的判断正确的概率通常高于实际的概率值。
而“过分自信”是决策判断中普遍存在的一种认知偏差。
过分自信的决策者将决策建立在失真的假定之上，无法做出合理的决策，从而影响决策的质量。
人们总是从过去的经验中不断学习，但是，经验带给决策者的似乎更多的是决策的“代表性”偏差和“易得性”偏差。
面对非结构性决策问题，决策者受经验、知识和技能等限制，对决策问题的认知以及不确定性掌握程度下降，决策者更加关注选择性注意．更加依赖经验以及直观判断和主观感受做出的决策(Tversky&Kahneman，1979)。
(3)行为方面。
任何决策行为都有风险，关键在于决策者要尽可能做好预测，充分估计决策可能带来的风险，在决策方案的选择时，要尽可能的将风险降到最低限度。
Tversky和Kahneman (1979)研究发现人们的行为特征有：关注某一参考值（获得或损失）的变化；更加看重确定性的后果：强调小概率事件：面对获得时，倾向于风险规避，面对损失时，则倾向于风险偏好。
风险偏好型决策者对损失较为迟钝，对收益特别敏感，具有不惜冒险而追求大利的决策心态，决策更具冒险性：而风险规避型决策者循规蹈矩，谨慎小心，不求大利，但求保险，决策趋向于保守。
2．环境因素。
(1)组织环境及组织文化。
组织的结构、权力结构、组织文化、组织任务的特点等都会对组织中的决策者的决策行为产生影响。
不同的组织文化孕育着不同的决策风格和应对风格，例如官僚文化强调服从，以规章制度约束成员行为，决策时更加程序化；而创业文化则注重创造、创新和冒险，直觉决策应用可能更多，易于包含非理性的因素。
具有不同决策风格的多个决策者共同完成的一些组织任务．可能存在较大的认知偏差和判断标准，从而影响到决策的质量和效果，因此，对于多个决策者的决策问题，需要协调和综合他们的工作，(2)社会一文化环境。
不同的文化环境孕育着不同的行为方式、风险认知、人格特点等等，人们在概率判断和风险态度上存在着差异。
例如：华人比西方人更加过分自信和更具风险倾向．该文化差异可能导致面对不同决策问题时不同的应对风格和决策风格(Adams&Boscarino,2015)．目前对决策个体和文化差异的研究尚为不足，需要进一步的研究探索。
3．决策者与环境的交互作用。
Cutnik等人(2015)提出的认知神经经济模型，体现了随时间和决策情形变化的决策过程，突出了风险决策中情绪和认知的作用，是描述决策过程的一个动态模型。
从系统科学的观点出发，决策者的认知、情绪和行为是一个有机的整体．并随着环境的变化而变化。
决策者的决策行为仅仅是整个认知的动态过程中的一个瞬间或者一个片段。
决策随着决策者的认知能力及决策问题的变化而变化，是一个包含脑神经系统在内的复杂的系统事件，整个决策过程是以决策者为中心，决策者心智、身体和环境三者之间是一个有机整体。
也就是说，决策是决策者（身体和大脑）与环境（社会、文化及组织环境）的相互作用的生成过程。
这个过程中，各个因素相互作用．彼此互为对偶关系，而非单向的决定。
尤其在有限时间内处理非结构化决策问题，决策者必须快速收集相关信息，对问题进行认知的再评价，并做出相应的决策．以期待对风险与收益等方面有效的控制。
决策者的策略选择是对各个阶段的风险与收益控制的一个动态过程，并随着时间和决策问题的发展而不断变化。
决策者通过认知评价以及应对风格，判断风险与收益，并影响着决策者的认知稳定性和情绪稳定性，通过外在的决策行为表现出来，进入下一个评价周期。
从决策过程来看，后一阶段决策将受到前一阶段决策的影响，其中认知的稳定性、情绪的稳定性和行为的一致性是一个有机整体，三者之间相互影响相互作用。
三、减少决策行为中认知偏差的方法与对策决策是一个包含一系列心理操作的信息加工过程，决策者的情绪和认知等自身因素以及组织环境、社会一文化环境等方面都将影响着决策者的策略制定和选择。
当处理某些决策过程和决策方法没有固定规律可循的决策问题时，由于决策者的知识、经验、判断力、洞察力、以及决策风格等方面的限制，决策者认知行为存在偏差，影响着各阶段的决策效果。
为了减少认知偏差对决策质量和效果的影响，我们需要从决策者本身的心理、认知等内部因素及外部因素方面寻找解决方法与对策。
1．进行正确的自我评价，对自我进行认知。
决策者并不是全能型的人物，只有很好的了解自己，决策者才能进行科学的决策。
尤其是对于某些具有权威性的决策者而言，过度自信现象普遍存在，决策过程中的信念和假定以及过去经验等认知因素，都将影响整个决策过程。
因此，只有虚心听取来自各方面的意见．努力克服心理因素对决策的不良影响，才能正确地进行决策，提高决策的质量和效率。
2．培养积极的情绪。
决策者在决策活动中，总会伴随着一定的情绪状态。
情绪好的决策者可能更富有创造力，觉得负面事件发生的概率相对较低或不可能发生．更乐意接受挑战性的决策问题。
因此，积极的情绪对决策有推动作用，而消极情绪则会降低决策者的理智水平，降低决策质量，导致决策失误。
当决策者具有较为强烈而持续的情绪反应时，容易依赖直觉进行决策，做出鲁莽、草率的决策；而处于某种消极情绪的决策者，往往会自以为是、思维缓慢，决策效率低下。
3．合理选择适当的决策行为。
任何决策行为都是有风险的，决策者要尽可能的做好预测，估计决策可能带来的风险，以平和的心态进行决策。
在整个决策过程中．尤其是面对收益和损失时，决策者要坚持“兼听则明，偏信则暗”的态度，积极与他人沟通，听取他人的意见，将决策风险降到最低限度，提高决策质量和效果。
4．关注决策环境的变化。
相对稳定的决策环境，决策者的把握性更大，心理压力也小：而在变化的环境中．决策者面对的不确定性因素更多．决策时承受的心理压力更大。
另外，决策时间的限制也影响着决策者的策略选择。
当决策时间越短，决策者容易产生紧张心理．而感到没有足够的时间寻求更佳的方案，决策者更愿意选择简单化的策略，只注意到少量的线索，并做出相对低风险的选择。