惠普并购康柏案例分析
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
【并购重组】惠普并购康柏
“海洛薇兹公司”与康柏合并。 康柏与“海洛薇兹公司”进行合并，并代替
“海洛薇兹公司”成为惠普的全资子公司， “海洛薇兹公司”消失。 每股康柏得股票自动转换为0.6325股惠普 公司的权利。 股票转换实施完毕，康柏的股票消失，原持 有人得到相应的惠普公司股票。
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合并前两公司的状况
惠普是全球第三大计算机 公司和全球领先的成像解 决方案与服务的供货商。
惠普致力于通过简单的信 息终端产品、功能完备的 电子化服务和永续运营的 互联网基础架构来使科技 与其带来的利益达及个人 和企业；
康柏计算机公司是全球第二 大计算机公司和全球最大的 计算机系统供货商。
YOUR SITE HE取比率：每1股的康柏股票换取0.6325
股的惠普股票 康柏现值： 约250亿美元 合并后所有权分配：惠普持有64%；康柏持有
36% 交易方式： 收购 预计完成时间： 2002年上半年
根据美国联邦所得税计划，这次合并对双方的股东将是免税的，并作为购买 行为来处理(也就是会计处理方法必须采取权益法处理)。
5000 0
1997
1998
1999
2000
1.5 1 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 -2 2001
营收 EPS
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从上述一些财务及营运信息上可以很明显的发现， 不论是在公司的历史、资产规模、营收或每股盈 余，惠普都比康柏表现来的好。进一步来看，惠 普的营运表现从1997至2000年每股盈余大致仍 呈现平稳成长的状态，在2000年甚至有1.8元的 表现；反观康柏，在1998年呈现巨幅亏损(每股 盈余为-1.71)的情形，1999及2000表现亦仅差 强人意。值得注意的是，去年(2001年)由于经济 不景气，再加上计算机硬件产品的整体销量呈现 衰退现象，各家厂商不惜杀价流血竞争，使得两 家公司的利润遭到巨幅侵蚀，康柏再度出现亏损 的坏现象。
惠普康柏合并案
并购主体并购方被并购方中介=投资银行动因过程对价方式（先进股票债券）并购后的整合惠普和康柏合并案一、并购主体：惠普和康柏二、并购方：惠普被并购方：康柏三、中介：四、动因1、股价及业绩下滑的压力2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。
康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。
宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。
惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。
这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。
2、竞争以及自身发展的压力合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。
由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。
合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。
五、过程（一）政府放行“巨无霸”2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。
数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。
惠普并购康柏案例分析
成败到底如何，只有时间能告诉我们答案。
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美国PC的市场份额
◆ 2000年康柏在美国的PC市场上占有15.3%的市场份额，相 当于去年的16.2%的94.4%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2000年惠普在美国的PC市场上占有12.4%的市场份额，相 当于去年的10.3%的120.4%，得到额外的超过20%的市场份 额。
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得出结论：从上面这些数字的比较，
惠普并购康柏 案例分析
康柏简介
位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及 全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖 了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。 康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储 产品在内的Internet产品体系，丰富的电子商 务与电信解决方案，以及强大的系统集成和项 目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、 商用个人计算、消费产品5个全球事业部。
惠普 康柏
创建时间
公司总部 员工人数 总收入 净资产 经营利润 500强排名
1939年
美国加州 88500名 470亿 324亿 21亿 19位
1982年
休斯顿 68000名 404亿 239亿 19亿 27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。
7
PC市场份额
◆ 2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有 26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的 94.3%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占 有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的 88.3%，丧失了将近12%的市场份额。
管理学作业惠普公司的结构挑战案列分析
案例应用：问题聚焦：惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。
1999年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。
这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。
她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。
这决策的也是卡莉终结的开始。
合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。
她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。
2005年3月底，NCR的CEO马克•赫德(Mark Hurd)被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO.加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。
在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。
他也在组织内部听到了同样的抱怨。
公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。
”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。
甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。
至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。
不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”。
研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。
而且，公司的销售结构及其缺乏效率。
例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。
“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。
”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。
如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种装况。
“蛇吞象”后被惠普并购
“蛇吞象”后被惠普并购“我所看到的景象是两辆垃圾车缓慢地迎头相撞。
”2001年，惠普收购康柏公司的消息发布后，Sun公司CEO 斯考特・麦克尼利对之非常不看好，他做出了如上的评价。
而此前的1998年，康柏曾完成震惊业界之举，并购DEC公司。
而短短三年后，它就面临着被惠普收购，真是“世事如棋局局新”。
写在餐具垫上的蓝图“我们不是为了财富，而是为了创办一家让我们可以有所作为且生产有趣产品的公司。
我们的目标是生产优质产品和提供优质服务。
”康柏公司联合创始人罗德・卡宁曾这样说。
1981年的一天，罗德・卡宁和自己的朋友吉姆・哈里斯和比尔・默托在德克萨斯州休斯顿的一家馅饼屋餐馆会面，他们运用头脑风暴法来筛选灵感，筹划创办一家企业。
两个选择和馅饼一样摆在他们面前：开一家墨西哥餐厅或者成立一家IT公司。
在快要吃完饭的时候，他们放弃了开餐厅的计划。
他们计划生产磁盘驱动器，并兴致勃勃地找到一位风险投资商寻求投资。
但被泼了一盆冷水，对方告诉他们这个产品的门槛太低，很难阻止其他公司进入相同的领域，他说：“我们真的很喜欢你们。
等你们有了更好的创业点子再过来吧！”美国石油大亨保罗・格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。
”过了几天，卡宁和自己的伙伴逛到一家电脑商店门前，观摩市面流行的产品，准备从中找到市场空白点。
卡宁看着货架上的奥斯本I型便携电脑说，他们的产品最好别像它那样笨拙。
他的话提醒了伙伴们，他们说可以生产一种比奥斯本I型便携电脑更精致，而且可以和IBM 台式PC兼容的便携电脑。
一把希望之火腾地在他们心头燃起，他们迅速奔到电脑商店对面的那家馅饼屋餐馆，继续讨论这个想法。
卡宁的一位伙伴从女服务员那里借来一支铅笔，然后把自己的餐具垫翻过来，在上面勾勒出便携电脑的草图。
随后，当他们把这个餐具垫放在风险投资商面前时，KPCB风险投资公司的汤姆・帕金斯眼前一亮，说：“我们认为，可携带式电脑的市场前景非常乐观。
【案例分析】惠普—康柏企业文化整合方案
• 3. the findings reflect perceptions
congruence model
input environment resources strategy
history
informal organization
work
people
output system
unit individual
people
hp on hp
similarities
• low credibility in leadership
differences
• leadership focused on relationships (how things get done)
• hp is beຫໍສະໝຸດ oming more centralized
differences
• no common process for decision making; very top-down, slow, long decision cycle times; but thoughtful and high involvement
hp on hp
similarities
• goals change too often; they are unclear, execution not enforced
• no consequences for not meeting objectives; performance metrics unclear or absent, differ across “silos”
formal organization
惠普康柏的整合之路
惠普康柏的整合之路惠普康柏的整合之路2001年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。
而此后的8个月，对于惠普来说却极不平静。
两大创始人家族懂事均对合并计划表示反对意见，矛盾预演愈演愈烈，甚至诉诸法律。
经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉·菲奥瑞娜终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。
此后，惠普、康柏就开始走上艰苦的整合之路。
整合计划惠普与康柏的合并是一次典型的自上而下的调整。
合并的思路和做法是“先整合，再优化”。
在惠普中国区总裁孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。
另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
（1）Clean Room在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
这个最高策划机构叫做“Clean room”。
所谓“Clean Room”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。
各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。
它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。
具体到中国区的“Clean Room”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“Clean Room”就会解散。
从“Clean Room”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。
惠普前任CKO高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。
因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。
惠普 康柏 公司并购案例分析
Compaq Values
Type - hybridity
Hybrid Culture influence
Compaq On HP •Speed and agility •Regular check - Quarterly vs. Weekly •Consensus - 100% vs. 80% •“Adopt — and — go” policy
Type - hybridity
Integration – Corporate Culture
New HP Values •Listening and solving customer •Passion for customers problems •Being passionate about everything •Trust and respect we do •Achievement and contribution •Driving innovation and building cool •Teamwork stuff •Partnering for our customers •Speed and agility advantage •Communicating openly and honestly •Meaningful innovation •Doing what we say •Uncompromising integrity
Integration – Corporate Culture
HP Values
• We have trust and respect for individuals • We focus on a high level of achievement and contribution. • We conduct our business with uncompromising integrity. • We achieve our common objectives through teamwork • We encourage flexibility and innovation.
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
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三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误
2：两家公司在合并之前都是相当依赖销售渠道的公司，惠普依靠其销 售渠道销售其打印机，而康柏:依靠其销售渠道销售其个人电脑。合并 后，新惠普对原有渠道进行整合。惠普和康柏都是历史悠久的大公司， 原有的渠道都已经相当成熟。但是，渠道的重组需要较长的时间，而 且要裁减大量的经销商。这样，DELL就依靠新惠普整合渠道的机会， 再次取得销售第一的位置。
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍 反对惠普并购康柏.
◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之间上升为一场““政治斗 争”，惠普康柏“联姻”之路更为曲折。
并购发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败 赞成 票数比反对票数仅多出2.8%，以51.4%胜出
◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票 前的最后时刻不公正的怂恿股东投票支持合并案
◆2002.04.26: 惠普举行股东大会投票选举新一 届董事会成员，惠利 特被踢出了董事会
◆2002.05.07: 惠普与康柏的合并正式完成，“商业史上最大的一场 内讧”的并购事件以惠普家族的失败而告终
忠诚、创新、盈利。
• 康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快 速、灵活、果断著称
人力资源的整合
• 1、在人员调整方面：观念是留下最好的人才。 • 2、在选择离开的人才方面：采取的是直接“砍”的原 则 • 3、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚”
二：企业并购性的整合
• 整合的必要性
。 百分点，但平均的期间费用率却仅高出HP3个百分点
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误 1：惠普并购康柏的确可以扩大规模。但扩大的规模是否一定会使得新 惠普的成本降低？惠普并购康柏是为了能在规模上超过DELL，但 DELL领先惠普和康柏并非规模原因，而是由于DELL领先的直销观念 和零库存思想成功的帮助其实现了成本的降低。而惠普和康柏合并之 后，管理的问题仍然存在，并没有随着两家公司的重组而消失。而且， 在惠普和康柏合并之后，DELL公司的发货量增加了15.5%，而新惠 普的发货量却降低了16.2%。惠普和康柏不仅仅没有依靠规模的扩大 增加合并后的市场份额，相反，惠普和康柏的市场份额相对于原来都 有所降低。
三：并购成败分析
• 企业成功并购的条件 1： 并购前要仔细分析并购双方的优劣势，做到优势互补，扬长避短。
而惠普并购康柏却刚好相反，原先惠普拥有的竞争优势在合并后反倒 被稀释了，而原先双方的竞争劣势也并没有得到改善。所以，优势互 补，扬长避短，是公司并购的前提。 2： 要确定并购企业的类型。并购可以分为四种基本类型，即维持型、 共生型、持有型和吸收型。只有当战略相互依赖的需要比较低，同时 组织自治的需要也比较低时，才适合进行持有型并购。
• IBM、Dell、Sun,英特尔、微软等“老将”、“新秀”不断蚕 食惠普、康柏的地盘
并购 发展历程
◆2001.09.03: 惠普康柏计划合并 惠普将拥有新公司64%股权。惠普公 司现任主席卡莉费奥莉娜将成为新惠普的主席兼首席执行官
◆2001.09.04: 宣布合并第二天资本市场的反应尴尬且滑稽，卡莉费奥 莉娜费尽心思寻求支持者
惠普并购康柏存在的失误
3： 新惠普成立以后不仅没有很好的发展其信息服务业务，相反自身在 打印机及影像业务方面的优势也有所减弱。而此项优势和合并并没有 关系，因为康柏原来并没有经营影像业务，合并不会对新惠普产生更 好的效果。惠普之所以合并康柏是因为看中了康柏的服务业务潜力。 但它却忽略了一个重要的事实，康柏在两个公司合并前，只是提供基 本类型的IT服务，这种类型的服务主要是先把硬件卖给企业，再承包 相关系统的规划和承建。这种信息服务的难度很小，不同供货商之间 的替代性很高，进入壁垒较低，用户讨价还价能力较强。而在利润率 比较高的IT服务部分，康柏和惠普所具有的市场份额都相当低，尚没 有能力和另一个强大的竞争对手IBM竞争的实力
2．期间费用率
2：存货周转率
在分析我们看到，HP在近5年中，除销售收入因并购COMPAQ有大幅提高以及 财务结构比较稳健外，公司经营情况在5家公司中处于中下游水平，主要表现在 ： 和DELL之外其它公司相比，产品毛利率过低。 期间费用率相对较高，说明费用的控制能力较差。 和DELL相比，资产的管理能力远远落后于DELL。 如果把HP和其主要竞争对手IBM相比，主要存在如下问题： IBM的服务和软件经营已经远远超过HP，从而使得其毛利率高于HP十多个百分 点。 IBM库存管理水平高于HP 相对于较低的毛利率来说，HP费用的控制能力较差（IBM毛利率高出HP十多个
。 能力。5家公司在2000～2004年5年间的销售总额见表1
2．净利润方面 （1）净利润总额
（2）权益净利率情况 由于净利润总额与企业的规模有关系，不能完全反映企业经营好坏。下面我们通 过权益净利率（即对股东的投资报酬率）来比较5家企业的经营情况。近5年各公 司的权益净利率见表3
二、5家公司经营和财务状况比较分析 （一）销售盈利能力分析 销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重（即销售净利率），销售收入中净利 润所占的比重越高，企业的销售盈利能力越强。 销售盈利能力主要由产品毛利率和期间费用率（即管理费用、利息费用和营销费用）决定 。毛利率越高，盈利能力越强；期间费用率越低，盈利能力越强 1．毛利率因素
三：并购成败分析
企业并购成功的条件 3： 要根据实际情况分析协同作用。因为，并购并不意味着必然能实现
1+1>2，相反有可能是1+1<2。要根据并购双方的实际情况，充分分 析并购后带给公司的好处是否可以弥补业务的重新组合所带来的成本 损失，比如，管理风格和管理文化上的冲突，不同企业之间业务上的 整合困难，特别是公司高管人员和董事会的关系等。所以，成功完成 并购后，整合才是关键，只有当协同效应大于合并后所能带来的这些 成本损失，并购才值得去做。
惠普并购康柏案例分析
12级国贸 制作者：刘青 刘喜梅 趙红霞
主讲人：趙红霞
1. 惠普并购康柏的历程 2. 并购后的整合
3. 并购成败分析
一：惠普并购康柏历程
• 并购背景
• 并购发展过程
并购背景
• 2000年以来，美国经济放缓波及全球，惠普和康柏经 营惨淡
• 戴尔以高效、低成本的经营和销售方式成为世界PC新霸 主，而惠普和康柏则逐渐走向衰退。
三：并购成败分析
企业并购成功的条件 4： 要兼顾财力、物力，量力而行。即企业要自我的评价，要分析公司
所在行业的发展前景，要充分考虑公司的发展战略，同时要注意技术 发展对本公司提供的机遇和调整。只有充分考虑这两个因素，才能真 正做到心中有数，防患于未然。
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• 企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身。企业并购 的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，过分强 调财务报表的完美等等，但是最根本的原因是并购后的整合不力。
企业财务报表分析
1、销售收入方面 （1）销售总额 销售收入是反映企业经营状况的重要指标，在一定程度上反映企业产品的市场状况和经营
企业并购的整合
1、经营战略整合 2、文化方面的整莉娜的3C战略： 1、客户驱动(customer) 2、竞争强化(compete) 3、强调创新(consciousness)
文化方面整合
惠普采取的是渗透式的整合 • 惠普公司是一个具有60多年历史的公司，其基本价值趋向是：诚信、