采购价格与成本差异汇总表
采购价格与成本差异汇总表
（见本书316页）
原材料采购成本控制办法
原材料采购成本控制管理办法 目录 一、目的 二、范围 三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制 四、奖惩办法
一、目的 进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。 二、范围 本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。 三、管理办法 原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。
完整的采购成本分析计算公式完整版本
完整的采购成本分析计算公式 成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次： 1，价格/成本分析； 2，采购成本分析； 3，采购总成本分析。 其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括a，制造成本；b，财务费用，c，管理费用，d，销售费用。 采购成本分析是分析a，订货成本、b，物资材料成本，c，存货成本，d，缺货成本，采购总成本分析则是分析a，采购成本，b，运输成本，c，质量成本，d，设备维护成本等所有成本的总和， 所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。 在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算： 一、采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本 1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。 2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。 3、存货成本：维持库存需要的费用，包括a，物资材料占用资金应计的利息b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。 4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。 二、采购成本的计算： 假设：年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额Ke，年销售额Kf，年产值 Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。 1、订货成本F（1）的计算 a 年订货总成本为Ka b 每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke c 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365 e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365 f 实际订货天数下的每批产品的订货成本F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365 2、物资材料成本的计算 a 材料成本F（2）=A*B 3、存货成本F（3）的计算 a 年保管费用为Kb b 年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh c 每1元的材料的年保管费用=Kb/ Kh d 每件材料的年保管费用=B* Kb/ Kh e 每件材料的天保管费用=B* Kb/ Kh/365 f 每批材料的天保管费用=A* B* Kb/ Kh/365
采购成本管理：采购价格的四个步骤
采购成本管理：采购价格的四个步骤 1 ?询价 询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2 ?报价 (1) 价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是 否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元/件；B供应商：0.92元/ 1牛；C供应商：0.90元/件；D供应商：0.80元，件。D 供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差 且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把 报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力， B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。 殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。 (2) 确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特别是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说，下列方法可用作定性判断： ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，本来可以入围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若制 订得太高，就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的知识，还要尽可能地搜集相关材料。 3 .议价 议价无非是采购人员与供应商之间讨价还价的过程，需要多次的谈判和磋商，要讲究方 法和技巧。 4 .定价 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下，使原料供应持续不断，这才是采购人员的主要责任。定价通常经过如下过程： (1) 采购价格调查。一个企业所需使用的原材料，少的有几十种，多的万种以上。企业 要根据“重要少数”的原理来进行采购价格调查，即根据数量上仅占10灿价值却占70%- 80% 来调查。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的目标，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购
采购价格管理及成本分析
采购价格治理 1.总则 1.1.制定目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核治理，特制定本规章。 1.2.适用范围 各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.价格审核规定 2.1.报价依据 1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基 础，也作为供应商报价之依据。 2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开 发部确认可用后，方予报价。 2.2.价格审核 1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。
2)采购部一般应选择三家以上供应商询价，以作比价、议 价依据。 3)采购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管（经理） 审核。 4)采购部主管审核，认为需再进一步议价时，退回采购人 员重新议价，或由主管亲自与供应商量价。 5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理 确认批准。 6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步 议价。 7)《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部 存档，一联转供应商。 2.3.价格调整 1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为 降低成本之依据。 2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格信息，以利 采购部比价参考。 3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以《单价审 核单》形式重新报批，且附上书面之缘故讲明。
4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。 5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原 供应商合作。 6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价 要求供应商作降价之配合。 7)采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低 单价。 3.采购成本分析 3.1.成本分析项目 成本分析系就供应商提供之报价的成本可能，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目： 1)直接及间接材料成本。 2)工艺方法。 3)所需设备、工具。 4)直接及间接人工成本。 5)制造费用或外包费用。 6)营销费用。 7)税金。 8)供应商行业利润。
采购成本分析表
1．总则 1．1制定目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制定本规章。 1．2适用范围 各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．价格审核规定 2．1报价依据 （1）开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。 （2）非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。 2．2价格审核 （1）供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。 （2）采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。 （3）采购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管（经理）审核。 （4）采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。 （5）采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。 （6）副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。 （7）《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。 2．3价格调查 （1）已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。（2）本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。（3）已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以《单价审核单》形式重新报批，且附上书面之原因说明。
（4）单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。 （5）在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。（6）为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要求供应商作降价之配合。 （7）采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。 3．采购成本分析 3．1成本分析项目 成本分析系就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目： （1）直接及间接材料成本。 （2）工艺方法。 （3）所需设备、工具。 （4）直接及间接人工成本。 （5）制造费用或外包费用。 （6）营销费用。 （7）税金。 （8）供应商行业利润。 3．2成本分析之运用 以下情形时，应进行成本分析： （1）新材料无采购经验时。 （2）底价难以确认时。 （3）无法确认供应商报价之合理性的。 （4）供应商单一时。 （5）采购金额巨大时。 （6）为提高议价效率时。 3．3成本分析表的提供方式 成本分析表提供方式一般有两种： （1）由供应商提供。 （2）由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥。 3．4成本分析步骤 成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下：
采购成本管理之 价格分析、成本分析与建模
采购成本管理之“价格分析技术” 成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？ 最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即 产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。 为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。 一、价格分析 价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法： 1.历史价格比对 我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。 虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？ 大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销
采购价格管理及成本分析
采购价格管理 1.总则 1.1.制定目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采 购价格审核管理，特制定本规章。 1.2.适用范围 各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依 本规章处理。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.价格审核规定 2.1.报价依据 1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础， 也作为供应商报价之依据。 2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发 部确认可用后，方予报价。 2.2.价格审核 1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。 2)采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价 依据。
3)采购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管（经理） 审核。 4)采购部主管审核，认为需再进一步议价时，退回采购人员 重新议价，或由主管亲自与供应商议价。 5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确 认批准。 6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议 价。 7)《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存 档，一联转供应商。 2.3.价格调整 1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降 低成本之依据。 2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格信息，以利采 购部比价参考。 3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以《单价审核 单》形式重新报批，且附上书面之原因说明。 4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。 5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供 应商合作。 6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要 求供应商作降价之配合。
采购成本管理：如何确定采购价格
采购成本管理：如何确定采购价格 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此，采购价格以能达到适当价格为最高要求。尽管价格是采购中一个非常重要的因素，应予以重视，但也不能因此过分重视，而忽略其他采购因素。影响采购总成本的因素，不止价格一个，对于这一点，采购人员必须了解，因此在决定采购的各项原则中，价格应被看做是最后的一项考虑因素。但如不能确保适当的品质、数量与可靠供应，价格高低也就毫无意义。所以说采购价多么低廉，并不足以用来夸耀是为公司省钱，道理就是如此。在采购作业阶段，企业应当注意要使所需采购的物资，在适当的品质、数量、交货时间及其他有关条件下，付出合适的价格。因此，决定适当采购价格的目标，主要在于确保所购物资的成本，以期能树立有利的竞争地位，并在维持买卖双方利益的良好关系下，使原料供应继续不断，这是采购人员的主要责任。 1．采购价格调查 一个企业所需使用的原材料，少的有八九十种，多的达万种以上，按其性质划分，可分为“高价物品”、“中价物品”与“低价物品”3类。由于采购物资种类繁多，规范复杂，有关采购价格资料的搜集、调查、登记、分析十分困难。采购材料规格有差异，价格就可能相差悬殊，而且世界各地商业环境变化莫测，要做好国际商业环境调查是很困难的。 1)调查的主要范围 在大型企业里，原材料种类不下万种，但限于人手，要做好采
购价格调查，却又谈何容易。因此，企业要了解帕累托定理里所说的“重要少数”：就是通常数量上仅占10%的原材料，而其价值却占全体总值的70%～80%。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的真正效益，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购调查范围： ①选定主要原材料20～30种，其价值占全部总值的700'/0～80%以上； ②常用材料、器材属于大量采购项目的； ③性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的； ④突发事件紧急采购； ⑤波动性物资、器材采购； ⑥计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。 上面所列6大项目，虽然种类不多，但所占数值的比例很大，或影响经济效益甚广。其中①、②、⑤这3项，应将其每日行情的变动，记人记录卡，并于每周或每月做一个“周期性”的行情变动趋势分析。由于项目不多，而其金额又占全部采购成本的一半以上，因此必须做详细细目调查的记录。至于③、④、⑥这3项，则属于特殊性或例外性采购范围，价格差距极大，也应列为专业调查的重点。表5 -2是一张调查的记录卡。在一个企业中，为了便于了解占总采购价值80%的“重要少数”的原材料价格变动行情，就应当随时记录，真正做到了如指掌。久而久之，对于相关的项目，它的主要原料一旦涨价，就可以预测到成品价格的上涨情况。
采购成本管理采购价格的四个步骤
采购成本管理:采购价格的四个步骤 1.询价 询价就是指在贸易业务来往中,买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为,一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过,就要向该供应商询问,以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格,这种表格一般包括两方面信息,一方面的信息由采购方向供应商提供;另一方面信息就是供应商根据采购方提供的所作出的发盘,也就就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中,为使供应商不致发生报价上的错误,采购人员通常附有辅助性的文件,例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2.报价 (1)价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价就是否合理就是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价:A供应商:1元／件;B供应商:0、92元／1牛;C供应商:0、90元／件;D供应商:0、80元,件。D供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商就是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势;B及C供应商虽价格较高,但有较高的信誉,在品质及交货方面能有较好的保证;A供应商虽就是一家在各方面都不错的大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后,正确的做法就是首先就要把报价最低的D供应商去掉,这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力,B 及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平,可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审,那么B及C供应商就可能就是最为理想的供应商。在实际操作中,采购人员容易犯这样的毛病:就就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休,因为她认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格,B与C也应该能接受这个价格。殊不知这个低价就是忽略了许多其她采购服务才报出来的,换句话说,D供应商所报的价格就是不可信的。 (2)确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价就是否合理就是一件比较困难的事,特别就是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说,下列方法可用作定性判断: ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价,来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家,但其她供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量,但就是就是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依,但就是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成,许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利,若制订得太低,本来可以入围的优秀供应商被拒之门外,这样企业就会丧失很多机会成本;若制订得太高,就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的知识,还要尽可能地搜集相关材料。 3.议价 议价无非就是采购人员与供应商之间讨价还价的过程,需要多次的谈判与磋商,要讲究方法与技巧。 4.定价 通常采购的基本要求就是品质第一,服务第二,价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下,使原料供应持续不断,这才就是采购人员的主要责任。定价通常经过如下过程: (1)采购价格调查。一个企业所需使用的原材料,少的有几十种,多的万种以上。企业要根据“重要少数”的原理来进行采购价格调查,即根据数量上仅占10%而价值却占70%～80%来调查。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”,那么,就可以达到控制采购成本的目标,这
采购价格分析与成本控制
采购价格分析与成本控制 前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景 我们面临一个越来越复杂和动荡的江湖，企业保持竞争力的方式：业务创新和成本领先优势，德鲁克
说“企业内部只有成本”。随着企业成本控制压力越来越大，降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。采购成本每年都存在3-20%的潜在降价空间，原材料每变化2%净资产回报率会增加15%以上，采购成本降低为企业“挤”出更多效润。没有一种价格模式是长存的，没有一种竞争力是永恒的。没有一种力量可以被复制，面对多变的供应链成本，如何保持其灵活性？价格就如同海棉中的水，只要你愿挤或方法正确总还是有的。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理，透视供应商成本结构，摸清降价底线，如何避免价格风险。培养采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具，以价格成本合理为目标，挤出价格中不合理的“水份”，为管理者提升工作的重要目标，当前企业与企业之间的竞争就是供应链与供应链之间的竞争。 课程目标 本课程重点，如何运用成本分析进行价格合理的迭制，降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择，发挥专长，评价，日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼，不如授人以渔，通过实操掌握完整系统的实战技能 课程对象：供应链团队、品质团队、采购从业人员、研发团队 课程模式：知识分析+案例研讨+学习互动+实战演练 课程大纲 第一章如何取得有效报价 1.TCO如何构成 1.1采购成本分类 1.2影响采购成本的主要因素 1.3原材料与采购活动成本因素 2.获取采购报价的三个维度 3.如何得到报价的流程 4.与成本有关联的几个因素 4.1价格成本与利润变化影响 4.2价格成本与MOQ的关系 4.3价格成本与QC关系 4.4价格成本与交货期影响 4.5价格成本与服务变化影响 4.6采购成本与总成本关系
采购价格分析与成本降低方法
采购价格分析与成本降低方法 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年6月24-25日 价格：￥2980 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海 课程背景： 知道吗？采购成本下降2％所带来的利润,需要增加10％的销售额才能达到！ 日复一日的降价工作；采购周期越来越短、采购批量越来越小；原材料的价格不断上涨，交期却不断延长.激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品，为此，采购人员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约.采购人员每时每刻都在面临成本的压力！ 面对日趋激烈和严峻的供应市场变化,采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的方法,通过有效的价格和成本分析,管理和控制所购物料的成本,从而增加公司产品的市场竞争力,并进而为公司整体战略目标的实现增加价值,将是未来所有采购人员所面对的巨大挑战之一. 什么是价格分析?价格分析有哪些方法和技巧?什么是成本分析?成本分析有哪些方法和技巧? 什么情况适合用价格分析?什么情况适合用成本分析? 如何有效进行价格和成本分析并实施成本降低的工作？ 怎样针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略？ 课程特色： 本课程将牢牢抓住以上重点，在2天14个小时的课程，辅以15个案例分析与工具，非常有针对性的进行演练与说明，同时讲师结合自身13年采购管理经验，使课程具有很高的实用性！ 课程大纲 第一天价格分析与成本理论 第一部分价格分析理论 1．什么是价格分析？ 2．价格分析与成本分析的区别 3．供应商价格的制定方法 4．影响价格的主要因素 5．竞争性报价和投标 6．买断 7．常见价格分析错误 8．价格表竿的建立 第二部分价格分析工具 1．最低价格选择法： 案例：办公用电脑的报价评估 2．数量折扣分析法 案例：弹簧报价分析 3．固定成本和可变成本分析法 案例：某公司的变速箱的报价分析（上） 第三部分成本结构与成本分析理论 1．成本的六大分类及其分析 2．直接物料成本的构成和计算 3．直接劳动力成本的构成和计算
采购成本管理：采购价格的四个步骤
采购成本管理:采购价格得四个步骤 1.询价 询价就是指在贸易业务来往中,买方或卖方就所要购买或出售得商品方询问交易条件得行为,一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过,就要向该供应商询问,以获得来自该供应商得各种信息。许多企业有标准得询价表格,这种表格一般包括两方面信息,一方面得信息由采购方向供应商提供;另一方面信息就是供应商根据采购方提供得所作出得发盘,也就就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价得过程中,为使供应商不致发生报价上得错误,采购人员通常附有辅助性得文件,例如商品规格书、商品分期运送得数量明细表等。 2.报价 (1)价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价就是否合理就是让采购人员比较头痛但又不得不面对得事。如果采购人员得到了如下四份报价:A供应商:1元／件;B供应商:0、92元／1牛;C供应商:0、90元／件;D供应商:0、80元,件。D供应商得价格最便宜。但经过对供应商得全面了解后发现D供应商就是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力得企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势;B及C供应商虽价格较高,但有较高得信誉,在品质及交货方面能有较好得保证;A供应商虽就是一家在各方面都不错得大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样得调查了解后,正确得做法就是首先就要把报价最低得D供应商去掉,这种做法得结果与凭表面判断得结果恰恰相反。经采购人员得努力,B 及C供应商得单价虽降不到D供应商得报价水平,可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商得样品能通过既定得评审,那么B及C供应商就可能就是最为理想得供应商。在实际操作中,采购人员容易犯这样得毛病:就就是要求B及C供应商得报价一定要降到D供应商得价格才肯罢休,因为她认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格,B与C也应该能接受这个价格。殊不知这个低价就是忽略了许多其她采购服务才报出来得,换句话说,D供应商所报得价格就是不可信得。 (2)确定供应商价格得合理性。要确定供应商得报价就是否合理就是一件比较困难得事,特别就是所购买得商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说,下列方法可用作定性判断: ①将不同供应商之间得报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价,来自不同供应商得报价可以让采购人员了解所购物料得大致市场价格。最终选定得供应商可能只有一两家,但其她供应商得报价可作为采购人员作出正确选择得参考。找多家供应商报价会增加采购人员得工作量,但就是就是值得得。 ②与确定得底价进行比较。所谓底价就就是打算支付得最高采购价格。底价得制订使采购人员对价格得确定与取舍有据可依,但就是底价得制订往往需要企业内部数位很懂行得人士甚至聘请企业外部得专家来完成,许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利,若制订得太低,本来可以入围得优秀供应商被拒之门外,这样企业就会丧失很多机会成本;若制订得太高,就失去了制订底价得意义。一个合理底价得制订不仅需要制订人有丰富得与物料相关得知识,还要尽可能地搜集相关材料。 3.议价 议价无非就是采购人员与供应商之间讨价还价得过程,需要多次得谈判与磋商,要讲究方法与技巧。 4.定价 通常采购得基本要求就是品质第一,服务第二,价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益得良好得关系下,使原料供应持续不断,这才就是采购人员得主要责任。定价通常经过如下过程: (1)采购价格调查。一个企业所需使用得原材料,少得有几十种,多得万种以上。企业要根据“重要少数”得原理来进行采购价格调查,即根据数量上仅占10%而价值却占70%～80%来调查。假如企业能掌握住80%左右价值得“重要少数”,那么,就可以达到控制采购成本得目标,这
采购成本管理采购价格的四个步骤
采购成本管理：采购价格的四个步骤 1．询价 询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2．报价 (1)价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：元／1牛；C供应商：元／件；D供应商：元，件。D供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力，B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C 供应商就可能是最为理想的供应商。在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。 (2)确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特别是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说，下列方法可用作定性判断： ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，本来可以入围的优秀供应商被
Excel建立采购成本的分析表
Excel建立采购成本的分析表 在企业进行活动时，往往需要采购大量的材料，但是材料的成本除了一项价格因素外，还有一个非常重要的因素，就是采购的成本。 采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。在这些费用中，可以归类为2项，其就是采购环节发生的费用和材料储存发生的费用。购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费就可以看成是采购环节产生的费用，而储存采购货物则是材料储存发生的费用。 这两项费用是相互制约的，例如，在采购量较大的情况下，采购的次数就会减少，就可以减少采购成本，但是其储存费用就会增加；反之则亦然。 因此确定采购量和存储量之间的关系也是一项很重要的工作，通过“采购成本分析”可以帮助企业设置科学合理的采购量和采购次数，从而为降低企业采购成本提供可靠依据。
首先，我们还是要来看一下本节要使用的公式： 采购当量=年采购量/年采购批次平均存量=采购数量/2存储成本=平均存量×单位存储成本采购成本=年采购批次×采购成本总成本=存储成本+采购成本 步骤01 新建工作表 新建一个工作簿，并在工作簿中重命名其中一个工作表，删除其他的。输入表格的字段标题、数据，并设置格式等。 步骤02 输入公式 在B2到F2依次输入下列公式： =$B$19/A2
=B2/2 =C2*$I$19 =A2*$E$19 =D2+E2 步骤03 复制公式 选中B2：F2，移动光标到F2右下角，双击即可复制上述公式至B3：F13区域。步骤04 最低采购成本公式
在B16单元格输入公式：=MIN（F2：F13）。 步骤05 采购批次公式 在E16单元格输入公式：=INDEX（A2：A13，MATCH（B16，F2：F13，0））。 步骤06 采购量公式 在I16单元格输入公式：=INDEX（B2：B13，MATCH（B16，F2：F13，0））。关于INDEX函数的使用我们在前面的相关章节已经介绍过。 知识点： MIN函数返回一组值中的最小值。