信息化管理案例分析好案例

三明重机信息化管理案例分析

【编者按】

三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台...

厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。

面临四难点

多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面：

数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。

统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。

规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。

信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。

信息化建设的三历程

三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。

应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在

这一个阶段的应用，也基本上没有遇到应用困难，只是用了大量的时间整理库存数据。此过程中优化了库存管理数据，统一了物料名称，建立了库存数据分析平台。

2002年初，为了满足企业的发展，三明重机确立了以全面建设ERP为管理平台的企业信息管理系统。结合企业的自身特点，三明重机选择了金蝶软件的K/3 ERP 系统作为信息化建设平台。制定了详细的建设规划，成立了ERP实施领导小组和ERP实施核心小组。

当年10月财务管理系统和已经应用的物流管理部分全面接口，实现了物流数据和财务管理的一体化。财务部分完成了总帐系统、应收系统、应付系统、现金管理系统、固定资产管理系统、财务分析系统、现金流量表以及与物流结合的存货核算系统。

在物流系统和财务集成应用一年多的时间里，三明重机的实施核心小组利用PDCA的管理思想，不断探索和完善集成应用存在的问题。2003年开始，三明重机着手进行生产数据的规范，进行BOM数据整理和制定相应的业务流程，结合生产计划和车间管理的应用目标，深入到MRP的核心领地。12月开始正式运行生产计划和车间管理系统，全面应用MRP计算指导计划管理和生产作业。

计划和车间管理系统，我们主要应用了其中的产品数据管理、主生产计划管理、物料需求计划、粗能力计划、生产任务管理、委外加工管理、车间作业管理；全面应用MPS、MRP计算来指导生产任务的下达和采购计划的产生，因为这一系统的实施涉及MRP的核心领域，难度很大，我们借鉴金蝶软件成功实施ERP的经验，推出由易到难、由浅到深、由窄到宽的系列解决方案，作为我们的实施方针：

1、以MRP计算为核心初级应用解决方案（标准制造解决方案）

通过MRP计算产生《计划订单》，由此产生外购物料的《采购申请单》、自制物料的《生产任务单》、委外产品的《委外生产任务单》。以采购订单、生产任务单为核心进行物流和财务管理。

2、以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案

在实现标准制造解决方案的基础上，将自制品管理精细到车间的工序，对工序进行管理，并根据工序报告自动计算生产工人的计件计时工资。

3、以MRP计划和能力计划为核心的全面解决方案

在实现以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案的基础上，通过生产能力的计算对主生产计划进行调整，用最合理的投入获得最佳的产出。

应用效益体现

1、建立一个共享的信息平台

建立一个共享的信息平台，在这个平台上进行产品设计，生产和管理，对各个环节的控制更加有保障。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡协调与利益相关者之间的关系，降低经营风险。

2、提高管理效率、综合效益

A、应用K/3软件的MRP管理思想，加强核心业务管理和控制。

MRP管理思想的核心业务是三大订单，我们是面向库存生产，对其中的生产任务单和采购订单的控制是我们的核心业务，有了MRP这个管理工具，我们对这项业务的处理变得得心应手，如对在制品控制将从原来的台套管理细化到零件的管理，并且能够做到与实时库存数据的有机结合，全面改变传统的生产管理模式，效果明显。

B、储备物资是企业成本最有文章可做的地方，现在我们可以对库存物资的控制做到有的放矢。

长期来我们的采购计划是根据生产计划用手工分解做物资配套，对库存数据的利用只能靠人为控制，对库存物资的充分利用差强人意。我们利用这个系统，通过MRP计算，彻底解决物资的配套率问题，充分应用ABC分析法，对库存物资单项储备超过一定数量的进行逐项解决，重点控制，对呆滞物资进行盘活，优化资产。

C、各种信息的高效运行、及时准确的传输为企业的决策提供强大支持。

企业的各项工作都是围绕着数据做各种决策，我们通过在制品、库存物资的配套情况分析，结合市场销售情况进行生产计划的调整更加灵活；价格策略的制定更加及时和准确，对生产经营的指导作用正在逐步显现。

3、先进管理模式的固化

长期来，不论是通过三改一加强，还是通过ISO认证，目的都是强化企业的管理，但是以前的这些方式总是容易让人有做虚的可能。通过信息化的建设，利用K/3 系统包含的ERP原理和软件要求将所有的业务流程进行规范，形成管理制度，职责清楚、透明，各项工作具体，不会重复，也不会遗漏,数据的完整为岗位轮换、职位变动成了容易的事。

4、管理水平的逐步提升，并培养了一支懂得用信息技术来管理企业的队伍

传统的企业管理是讲经验，靠手工，真正能够理会MRP思想的没有，通过这两年的信息化推广应用，我们引入了准时制生产管理，结合MRP管理思想，通过大量的培训，为企业管理层培养一支懂得用信息技术管理企业的管理层队伍。

5、帮助国有企业逐步建立现代化的管理体制。

每一个企业都有每一个企业的管理模式，但是不是科学的，合理的管理体制，可能要通过不断的研究和探索，才能得出结论，我们通过信息化建设，通过业务流程的优化重组，我们感觉我们的管理比以前更加的严密，管理效率大的提高，管理漏洞越来越少，信息化有助于国有企业建立一套完善的现代化管理体制。

企业简介

厦工集团三明重型机器有限公司，始建于1958年，是厦工集团全资子公司，现有员工1400人。公司集研发、制造、销售为一体，拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心，其主导产品“福重牌系列振动压路机”国内市场占有率12％。

信息系统的建设难点随着信息化应用的深入不断增加，在初期的部门级技术应用上不存在实施困难；财务管理和物流系统的集成主要是解决数据的规范统一问题；在生产计划和车间管理的应用上，就要求业务流程做相应的优化和变革，对数据的准确性要求更高，实施难度更大。

案例点评：

三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目的组织形式是由三重公司项目领导小组和金蝶公司项目领导小组共同组成，并采用项目经理负责制来确保项目实施成功。（项目经理是该项目执行负责人，由公司指定全面负责此项目实施。其职责是全面负责信息化建设项目的规划及实施工作，向实施小组提供指导方法、资源和方向，协调各部门之间的工作，并与实施顾问保持密切联系）。

首先三重实施的各个阶段目标非常明确，而且必须取得效果，应用稳定后才进入下一阶段，即整体规划，分布实施，小步稳走，稳扎稳打，保证在各部分应用平稳的基础上实施下一步的目标。我们先上ERP的物流部分，再做财务与物流的集成，最后进行ERP的核心部分MRP的应用，下一步进行生产能力管理和成本管理，就是遵循分布实施，小步稳走的策略；

其次在实施方法上，根据我们的各阶段具体目标，采取相应的措施：

一是领导的坚决支持，不管在实施过程中遇到什么困难，领导明确表示ERP工作必须坚决做下去，有问题协商解决，并在组织机构设置上为信息化的推广应用铺平道路，做到“思想不滑坡，办法总是比问题多”。在2003年10月，为了更好的推进ERP项目，适应生产计划和车间管理系统的正式运行，从公司组织结构上进行重大调整，专门成立物资配送中心。负责公司生产资料需求计划的制定和物料存储、物料配送管理和公司的信息化全面建设工作。主要职责是根据MRP计算产生的物料需求计划下达生产任务单、采购计划；负责仓库的管理并对库存资金占用负责，对生产厂实行物料限额配送到生产工位；负责全公司信息化规划和建设工作，为今年的MRP顺利应用奠定基础。

二是在实施的初期尽量的简化实施难度，在车间管理的工序流转上，把工序尽

量简化，减少环节，待应用成熟后再细化工序。如我们自制加工的零件中最长的工序的八道工序，如果不予以简化，在不是非常熟悉的情况下，将增加很大的难度，因为复杂系数增加，会增加使用人员的心理接受能力，所以我们把普通零件的工序流转只做到按生产车间流转，大大简化工序过程，减少实施难度。

三是充分发挥出我们的这个实施团队的潜力，ERP项目组主要成员5名，各部门主要参与人员10名；5名主要成员负责网络技术安全、ERP项目实施布置；各部门的参与人员主要是按ERP项目组的总体布置做好各自岗位的实施应用工作，按项目组的要求做好基础资料的准备工作。我们的实施人员不多，职责分明，各个人负责做好自己的项目，有困难可以提出，共同解决，合作比较好。

四是抓住重点，稳步前进、逐步提高实施深度。如对生产任务单、采购订单的控制逐步细化深入，对物料属性的参数定义越来越严格，并逐步趋向科学合理。