加快银行渠道建设策略研究

加快银行渠道建设策略研究
摘要：近年来，工行北京分行加大了渠道建设步伐，立体化渠道体系基本形成，多层次网点业态进一步完善，投入产出效能进一步增强。

与此同时，也存在着网点布局有待优化，竞争力有待提升，电子渠道、客户经理渠道需进一步强化等问题。

对此，文章提出了持续调整优化网点布局，加快电子银行渠道建设步伐，加强人员配置，充分发挥各类协同作用等政策建议。

关键词：渠道建设；网点转型；网点布局
金融服务，渠道为王。

工行北京分行地处首善之区，金融资源丰富，市场潜力巨大，同业竞争也异常激烈，网点渠道建设更是越来越为各家银行所重视。

如何加快渠道建设与提升服务品质，整合渠道资源与推进网点转型，不断增强服务渠道和单体网点的竞争能力，是近年来工行北京分行下大力气解决的重点问题之一。

一、取得的成效
近年来，工行北京分行提出“打造北京最好金融服务平台”的目标，按照“优化布局，做强网点”的总体思路，着力加快物理渠道与虚拟渠道建设步伐，着力推进网点整体布局优化、服务功能提升、营业环境改善和综合化改造进程，网点渠道竞争力不断增强。

一是以物理网点为核心渠道、以自助银行和电子银行为交易主渠道、以客户经理为销售主渠道的立体化、多元化渠道体系基本形成。

二是按照“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”原则，涵盖财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点、金融便利店的多层次、全功能营业网点体系进一步完善。

三是适应业务流程优化的综合化改革稳步推进。

目前工行北京分行具备综合化资格的营业网点数量逐年增加，综合柜员占比逐年提升，网点服务效率和经营效能得到提升。

网点渠道建设力度不断加大，使工行北京分行总体服务面貌有了显著改观，客户满意度和市场美誉度也不断增强。

一是服务品质进一步提升。

根据外部中介公司评价结果显示，近期贵宾客户满意度为85.8%，普通客户满意度为85.3%，分别较上年提高6.6个和3.1个百分点，均为优良级水平；二是客户结构进一步优化。

中高端客户总量、占比增幅较快；三是投入产出效能进一步增强。

截至近期，工行北京分行网均利润、存款、贷款、中间业务等指标均实现了两位数的增长。

二、存在的问题
（一）网点布局和结构有待进一步优化
从总量上看，随着北京金融同业抢滩设点不断加速，工行北京分行网点
数量北京同业占比已有所下降，网点规模领先优势逐步缩小。

从结构上看，工行北京分行网点空间布局与北京市区域经济发展格局还不十分匹配，目前，仍有较多的网点集中在老城区等资源枯竭的“空心”地带，对一些重点区域的网点资源投入还显不足，对一些新兴金融战略要地的网点进驻速度不快，网点进驻空白区域与网点周边区域资源匮乏情况仍然存在。

（二）网点竞争力有待进一步提升
一方面，网点竞争力差异较大，两极分化现象明显。

财富管理中心和贵宾理财中心的业务饱和度还比较低，服务与辐射功能还没有充分发挥；另一方面，网点综合化程度不高，网点实际综合化水平低于各股份制商业银行，网点单体竞争力相对较弱。

（三）电子银行和自助机具分流作用有待进一步发挥
目前，客户对工行北京分行自助渠道和电子渠道的认知度依然偏低，电子银行渠道的便捷性和安全性宣传不够。

自助银行和自助机具总量与布局相对于庞大的客户数量仍然偏少，特别是在部分繁华商业街区和大型社区布机仍不能满足客户需求。

电子银行与网点渠道之间的互动性不够，一些网点缺乏电子银行的营销、展示、服务平台。

电子银行产品创新能力和精细化程度仍显不足，部分代理业务仍然挤占柜面资源，业务分流还有较大的提升空间。

（四）客户经理销售渠道有待进一步强化
客户经理配备不足，人均维护理财金账户客户多，客户经理服务幅度过于宽泛。

部分营业网点疲于应付大量的柜台交易，等客上门、被动服务，真正走出去营销力量还显不足。

适应客户经理队伍特点的绩效管理体系还不完善，业绩考核还不够量化和直观，重营销拓展、轻售后维护的问题依然存在，客户经理作用未得到充分发挥，服务的主动性、精细化和个性化程度不够。

四、改进策略
（一）加大资源投入，持续调整优化网点渠道布局
对网点渠道建设实施前瞻性规划和专业化管理，依托“机构布局优化项目”，形成整体优化的网点选址布局方案，提高网点投入与区域资源禀赋的匹配性。

坚持总量稳定和结构调整并重，继续实施网点差异化结构调整策略，适应北京总体发展规划和金融资源分布状况，有选择地撤并老城区域和远郊区域等现存部分增长乏力的网点，加大对潜力区域的网点进入力度。

同时，按照“城区为主、郊区为辅、辐射带动、全面覆盖”的原则，进一步加大贵宾理财中心和财富管理中心建设力度。

（二）推进网点转型，不断提升网点渠道综合竞争能力
扎实推进综合化改革进程，从根本上解决制约网点综合功能发挥的问题，提升网点人员的交叉销售与协同服务能力。

稳步实施运行管理流程改革，优化网点前台交易功能，加大后台业务集中处理力度，提高业务处理的标准化和自动化程度。

加快推进网点转型，将具备条件的网点转型为营销服务中心，充分发挥外勤客户经理的作用，积极走出去和上门营销，有效扩大网点服务半径，延伸网点辐射范围。

持续改进中高端客户服务，进一步完善直销服务和专属服务等各项工作，围绕客户经理、产品供应、客户营销、激励考核等关键领域加强研究，提高金融服务品质。

（三）发挥协同效应，进一步加快电子银行渠道建设步伐
继续加大自助银行、电话银行和网上银行等虚拟渠道建设的投入力度，建设先进高效的电子银行营销服务平台。

大力推进代收公共事业费电子化处理模式，深化电子商务、银企互联、代发工资等重点产品应用推广，提升全行业务电子交易替代率。

进一步引导和改善客户体验，加大营业网点电子银行示范区建设，积极研发“友好型”机具界面，简化自助机具操作流程，提高客户操作的便利性。

加大虚拟渠道使用率考核力度，切实提高虚拟渠道的利用率，加快分流柜面业务。

将电子银行渠道服务管理纳入网点服务质量监测内容，加强各类虚拟渠道的维护和运营管理，提高其稳定性和安全性。

（四）加强人员配置，充分发挥各类客户经理销售主渠道作用
充实客服力量，通过招聘增加一批人员，通过流程优化释放出一批人员，通过跨区域跨专业流动转移出一批人员，通过扁平化和集约化改革精简出一批人员，经培训后充实到一线柜员、客户经理队伍。

按标准配齐各类客户经理。

完善客户经理考核办法，明确关键业绩考核内容，增加量化考核指标，建立健全统一的客户经理职务序列、培训认证、考核激励的管理体系。

推进综合客户经理和综合柜员建设，加强专家型人才储备和培养。

加强服务技能培训，对各级管理人员，重点提高其服务管理能力；对各类客户经理，重点提高其营销技能、客户拓展和关系维护能力；对大堂经理，重点提高其客户识别、引导分流能力；对一线员工和新入行员工，重点加强其服务规范化和标准化培训，全面实现先培训后上岗。

（责任编辑：齐逸）
参考文献：
［１］吕巍、阮红．银行零售客户价值提升与管理[M].北京：人民邮电出版社，2006：2．
［2］刘凤军、梅宁.银行竞争与营销创新[M].北京：经济科学出版社，2008：2．
［3］赵振华.商业银行基层网点经营管理[M].北京：中国金融出版社，2009：
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