企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟

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第6章 企业并购与企业战略联盟

第6章 企业并购与企业战略联盟

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第6章 企业并购与企并购 (2)优点 企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的,这是一种 高效率的低成本并购。同时,由于并购后,目标公司的原有股 东仍是股东,使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益 共同体。 (3)缺点 由于目标公司被并购后原有股东不变,企业在运营上会有许 多的制约因素。
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第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
(三)企业并购的方式
2.投资控股并购 是指企业向目标公司投资,将目标公司改组为自己的控股 子公司的并购行为。 (1)特点 ①目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的 产权持股; ②企业向目标公司追加投资,以此作为持股的基础; ③并购后,目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。
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第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
(三)企业并购的方式
3.股权有偿转让 是指企业根据股权协议价格,受让目标公司全部或部分股 权,从而获得目标公司控制权的并购行为。 ●特点 ①股权转让一般是善意并购,在并购前要征得目标公司的 同意; ②股权出让方的主要目的是兑现非流通股,减少公司负债, 调整投资方向与投资结构,优化资源配置; ③股权转让的关键是股权转让价格的确定。
企业划转,是指政府(目标公司的所有者)通过行政手段 改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者 关系,采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。这是 我国产权重组的特有形式。
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第6章 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购
(二)企业并购的动因
●企业发展的动机 并购可以节省时间;可以降低进入壁垒和企业发展的风险; 可以促进企业的跨国发展。 ●发挥协同作用(生产、经营、财务、人力和技术协同等) ●加强对市场的控制能力 ●获取价值被低估的公司 ●避税

企业战略中的并购与战略联盟

企业战略中的并购与战略联盟

企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中,企业为了实现增长和扩大市场份额,常常会采取并购和战略联盟等策略。

并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张,而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。

这两种战略选择都有其优势和风险,企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。

首先,让我们来看看并购战略。

并购可以帮助企业快速扩大规模,进入新的市场或行业,增加产品线或服务范围。

通过收购具有技术、资源或市场优势的公司,企业可以迅速提升自身实力。

此外,并购还可以实现资源整合,降低成本,提高效率。

通过合并两家公司的运营和生产能力,企业可以实现规模经济,减少重复投资和浪费。

并购还可以帮助企业获取新的知识和技术,提升创新能力,推动企业的发展。

然而,并购也存在一些风险和挑战。

首先,整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。

不同的公司有不同的管理风格和组织文化,如果无法有效整合,可能会导致合并失败。

其次,并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。

如果并购被认为垄断市场,可能会面临法律风险和巨额罚款。

此外,高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。

如果企业无法承担并购的财务压力,可能会导致企业陷入困境。

与并购相比,战略联盟是一种更加灵活的合作方式。

战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道,降低风险和成本。

通过与其他企业合作,企业可以互补优势,实现资源共享和互惠互利。

战略联盟还可以帮助企业进入新的市场,扩大市场份额。

通过与当地企业合作,企业可以更好地了解市场需求和文化差异,提高市场适应能力。

然而,战略联盟也存在一些挑战。

首先,建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。

如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定,可能会导致合作关系破裂。

其次,战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。

当企业与竞争对手合作时,需要注意保护自身的核心技术和商业机密,避免被竞争对手利用。

此外,战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。

企业购并与战略联盟

企业购并与战略联盟
易提高收购成本 增加收购难度 从购并动机划分
O善意购并:双方愿意购并;达成购并时
• 恶意购并:目标不同意收购;收购在证券市场上强行收购 影响股市 有抵制 难度大 需实力
从支付方式划分 • 现金收购:向目标的股东支付一定数量现金而获取目标所 有权注意所得税 • 股票收购:收购通过增发股票获取目标所有权 影响的股权结构 • 综合证券收购:兼有现金收购和股票收购的特点 收购支付的不仅有现金 股票;而且还有认股 权证 可转换债券等多种形式的组合
O合并:通过所有权 经营权同时有偿转移 实现资产 要素 经 营的合并
2 购并战略的类型
O纵向购并:相邻的不同生产阶段的两个后向 前向 O横向购并:生产同类产品或者工艺相近的 O复合购并:产品与市场均无任何的 从是否通过中介机构划分 O直接收购:收购直接向目标提出购并要求
相对成本低 成功率高 O间接收购:收购在证券市场上收购目标的股票
1筹资渠道的选择
自有资金
A 内部筹资:由内部开辟资金来源应付税利和利息
保密性好;无借贷成本和风险未使用或未分配专项基金
专业银行信贷
B 外部筹资:从外部开辟资金来源 其他资金 保密差 高风险 高借贷成本民间资金 外资
2筹资方式的选择
A 借款:向银行 非银行金融机构 B 发行债券:按法定程序发行并承担在指定时间内支付利息和偿还本金
关键:未来现金流量和折现率的确定 A 现金流入量计算
现金流入量=税后净利+非现金费用+税后利息费固定资产与营运资金投入 估算价值=现金流入量 负债额 B 残值计算=最后一年现金流入/折现率 不以会计折旧概念来计算
C 年限确定:经营状况稳定者;现金流入年限可长些
D 折旧率的确定:按目标的资金成本确定 资金筹措

战略管理公司层战略联盟并购战略实施

战略管理公司层战略联盟并购战略实施

多元化的动机
一.提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二.降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异; 利用反周期理论进行业务组合,可以平衡风险和稳定收益。
三.提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四.规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务, 事业部之间联系是有限的
非相关多元化(极高层次)
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务, 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一.纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
二.横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的Βιβλιοθήκη 略利益一.纵向一体化的经济性:内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二.有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三.保证供应/需求 四.抵消讨价还价能力与投入成本失真 五.加强区别于其它企业的能力 六.提高进入和移动壁垒
特殊战略问题
一.前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价

第八章 企业并购与战略管理-精选文档

第八章 企业并购与战略管理-精选文档

• (四) 获取价值被低估的公司
任真礼
(五) 避税
• 各国公司法中一般都又规定,一个企业的亏损可以 用今后若干年度的利润进行抵补,抵补后在缴纳所 得税。因此,如果一个企业历史上存在着未抵补完 的亏损,而收购企业每年生产大量的利润,则收购 企业可以低价获取这一公司的控制权,利用其亏损 进行避税。
任真礼
三、企业并购的类型
• 企业的并购有多种类型,从不同的角度 有不同的根类方法,下面分别从并购双 方所处的行业、并购的方式、并购得动 机、并购的支付方式进行分类。
任பைடு நூலகம்礼
(一) 从并购双方所处的行业 状况来分
• 从并购双方所处的行业状况看,企业并 购可以分为横向并购,纵向并购和混合 并购。
任真礼
1、横向并购
第八章 企业并购与战略联盟
• 本章内容 第一节 企业并购战略 第二节 战略联盟
任真礼
知识点
• • • • • • • • 1、了解企业并购战略的涵义 2、掌握企业并购的动机分析 3、掌握企业并购的类型、企业并购的程序 4、了解企业并购中应注意的问题 5、掌握战略联盟的涵义和特点 6、掌握战略联盟组建的原因分析 7、了解战略联盟组建的方式 8、了解战略联盟组建应注意的问题
图表并购(二)
国内市场并购数量: 1995-2000
445
103
127
148
152
127
1995
1996
1997
1998
1999
2000
任真礼
我国并购案例
• 中石油收购哈萨克斯坦石油公司
• TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务
• GOOGLE收购阿里巴巴40%股份
• 阿里巴巴要并购雅虎中国

企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟

企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟

第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念:并购(M&A)=兼并(merger)+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权,从而加强自身优势实现自身经营的目标.实质:资产的重组行为-—控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取,外部发展战略。

规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。

案例——①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次--19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。

ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。

如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95% .iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。

第二次——1915至1930年之间,1928年-1929年达到高峰。

i.这次并购的特点是以纵向并购为主,即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购.ii.形式是大企业并购小企业,与中小企业之间的并购交错共存。

对规模经济和寡头垄断地位的追求,是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现,投资银行参与。

3、并购形式-—根据并购行为之间的相比关系决定兼并-—两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为,被收购者失去独立法人地位。

常常是优者兼并劣者。

①吸收A+B=A②新设A+B=C收购-—并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为,被收购公司的法人地位不消失。

A+B=A+B①股权收购——参股,控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同-—横向,纵向和混合纵向并购:相邻的不同生产阶段的两个企业(后向、前向)——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购:多元化按照并购企业对于被并购态度分类—-主动式和被动式按照并购支付方式分类——现金并购,股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意(管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式)A善意(白衣骑士)B恶意(黑衣骑士)——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场)【注】1、形势——并,购;类型——目标。

企业战略管理实用教程 第8章 企业并购战略与战略联盟

企业战略管理实用教程 第8章 企业并购战略与战略联盟
截至2008年7月10日,中钢集团已持有澳大利亚中西部公司 50.97%的股份,从而正式获得了中西部公司的控股权。再加上此后包 括中西部公司董事长在内的四位公司董事承诺将他们持有的4.1%中西 部公司股份转让给中钢,中钢实际上已经获得中西部公司55.07%的股 份,从而完成了对中西部公司的收购。
中钢集团的一位知情人士告诉记者,承诺接受中钢要约的董事需 要填写接受中钢要约收购的表格之后会正式过户,而中钢依然希望收购 更多的中西部公司的股权。按照中钢此前的声明,中钢的收购要约截止 时间是2008年7月18日。
第八章 企业并购战略与战略联盟
教学要求
知识要点 企业并购战略
战略联盟
能力要求
相关知识
(1) 理解企业并购的含义 (2) 理解企业并购动因及风险的 辩证分析 (3) 了解企业并购的方式及实施 策略 (4) 掌握企业并购后的有效整合
(1) 理解战略联盟的含义、特征 (2) 了解战略联盟的形式 (3) 掌握战略联盟组建的动因分 析 (4) 掌握战略联盟组建的程序 (5) 理解战略联盟组建应注意的 问题
(4) 折现率的确定。
3. 企业并购的风险分析
1) 信息风险 2) 反收购风险 3) 体制风险 4) 法律风险 5) 经营风险 6) 财务风险
4. 企业并购后的整合策略
1) 战略整合 2) 业务整合 3) 制度整合 4) 组织人事整合 5) 文化整合
六、企业并购应注意的问题
1. 寻找联盟伙伴 2. 订立意向性协议 3. 开展可行性研究 4. 举行谈判 5. 签订联盟盟约
五、组建战略联盟应注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
本章小结
本章主要讲解了企业并购战略与战略联盟两种企业发展 战略选择。首先,介绍了企业并购战略的含义及类型, 对企业并购动因及风险进行了辩证分析,提供了企业并 购的方式选择和具体的实施策略,并分析了如何实现并 购后的有效整合。然后介绍了战略联盟的含义和形式, 剖析了战略联盟组建的动因,阐述了战略联盟组建的一 般程序,并明确了组建战略联盟应注意的问题。

战略管理 企业购并与战略联盟

战略管理 企业购并与战略联盟

二、战略联盟形成的动因
① 增强自身实力。 ② 扩大市场份额。 ③ 迅速获取新的技术。 ④ 进入国外市场 ⑤ 降低风险。

三、战略联盟的形式
1.合资 2.研发协议 3.定牌生产 4.特许经营 5.相互持股





(1)共同研发 福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型,福 特负责大部分汽车式样设计,马自达奉献关键部件。福特擅长市场营 销和资金筹措,马自达善于开发制造,彼此吸引,相互合作,实现共 赢。 (2)合作销售 IBM与理光合作,销售个人电脑,与日本制铁合作销售操作系统,与 富士银行合作销售金融软件等。 (3)举办合资企业 美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的 工厂,把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 (4)相互持股或兼并 IBM以63亿美元兼并莲花公司,世界最大计算机硬件公司与重要软件 公司结合起来。 (5)组成虚拟公司


企业并购概述 企业并购实施策略 战略联盟 较有影响的十大企业并购案例

开篇案例:吉利收购沃尔沃
反对:财经郎眼 支持:123 吉利收购沃尔沃影响

第一节 购并概述

什么是企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部 或部分的资产或产权,从而控制、影响被购买 的企业,以增强企业竞争优势、实现经营目标 的行为。 兼并:吸收合并,存续性 A+B=A

市场比较法


净现值法



用净现值法时,关键是对未来现金流量和折 现率的确定。应注意: 现金流入量的计算。 残值计算。 年限的确定。 折现率的确定。

3、资金筹措
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第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念:并购(M&A)=兼并(merger)+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权,从而加强自身优势实现自身经营的目标。

实质:资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取,外部发展战略。

规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。

案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。

ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95%。

iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。

第二次——1915至1930年之间,1928年—1929年达到高峰。

i.这次并购的特点是以纵向并购为主,即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。

ii.形式是大企业并购小企业,与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求,是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现,投资银行参与。

3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为,被收购者失去独立法人地位。

常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为,被收购公司的法人地位不消失。

A+B=A+B①股权收购—-参股,控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向,纵向和混合纵向并购:相邻的不同生产阶段的两个企业(后向、前向)——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购:多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购,股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意(管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式)A善意(白衣骑士)B恶意(黑衣骑士)——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场)【注】1、形势——并,购;类型——目标.2、对价支付方式:股权分置条件下,大股东和散户(流通股)之间存在差价5并购动因规模经济(青啤并购其他小啤酒厂)--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购,要约收购及其他合法方式收购上市公司。

协议收购步骤—-达成协议后,收购人必须在3日内将该收购协议向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告,并且予以公告。

未作出公告前不得履行收购。

在我国上市公司的股权结构中,国有股和法人股占很大比例,它是我国上市公司的主要收购方式.特点-—一是程序简单。

因为协议收购只需要收购方与控股股东达成收购协议,而在我国上市公司中,国有股和法人股占控股地位,所以收购方只需要与国有股和法人股的持股机构就收购股权数目、收购价格等达成并签定协议,通过证券公司的审核,股份就成功转让了;二是收购成本低.因为协议收购的股票价格是收购方与控股股东在证券交易市场以外达成的协议,它会远低于流通股价格,但高于每股净资产值。

所以,比起其它并购方式,协议收购的成本要低得多。

要约收购要约收购是一种场内行为,指收购方向目标公司的所有股东发出的收购通知,表明收购方将以一定价格在某一有效期之前买入全部或一定比例的公司股票.分类—-全面要约收购和部分要约收购自愿要约收购和强制要约收购步骤——①集中一次性收购5%的股权—-在该事实发生之日起三天内向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告,通知该上司公司并且予以公告。

上述规定期限内不得再买卖该公司股票。

②适当操作,使购入股权逐步增加—-每再增加或者减少5%,依照上步骤重复。

2天内不得再买卖.③书面报告和公告的内容④要约收购——通过证券交易所的交易,累计持有上市公司的30%股票时,若要继续应该对该公司所有法定股东发出收购要约,特批除外。

必须先向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所报送收购报告书。

15天——报送后期限内公告30天——60天——收购要约的期限,有效期内不得撤回⑤达到75%,停止交易⑥达到90%以上,其余股东可以要求以要约同等条件出售股票,收购人应当收购.⑦行为结束后15日内上报并且公告。

【注】✧对收购者信息公开的要求。

如投资者持有一个公司股份达到5%时,必须报告持股意图。

✧对要约收购期限的规定.我国规定要约收购的期限不得少于30天,并不得超过60天(出现竞争要约的除外)。

✧强制要约收购.即收购者在持有目标公司股份达到一定比例时,必须向目标公司股东发出要约。

为了保护小股东免受控股大股东收购者对利益的侵蚀.3价值评估1)价值评估--对标的作出价值判断,受双方契合度影响,主观性较强2)二级市场上的收购时机一级市场—-内部条件优惠,非公平竞争二级市场-—公平竞争市场,买方竞争充分-—超跌(股市崩溃时价格抄底)公司估价率<1,其股价处于超跌状态A估价率=1平价收购;B<1折价收购;C>1溢价收购——资本运作托宾Q值=公司市价+特股清偿价+长期负债—(短期资产-短期债务)/市场总资产3)支付方法对于价值估计的影响资产置换,股权交换,支付现金,混合股票收购——并购公司发行新股或者增股,换取目标企业的股票以及对其的控制权.A目标公司不失去其所有权,股东转换地位,企业所有权转移B收购公司扩大后,掌握控股权,股东共同担任C(美国)一般不支付现金,不影响公司现金状况换股比率的计算——i.以市场交易价双方估值,决定换股比例,算出资产价值.ii.以公司未来的收益估计价值,确定比例iii.以公司账面价值估计价值②现金收购支付现金获得所有权,原股东失去所有权和选举权。

如果股东取得资本收益,需要交纳CGT税(资资本收益税)4资产价值评估方法1)资产价值(基础)评估法——通过对目标企业的资产进行估值来评估企业价值.(静态标准)【案例】ST企业与三联资产重组2)市场比率投资者根据已有信息建立模型估量价值.市盈率法P/E股票价格/销售收入比率估价法P/S股票价格/账面价值(企业市值)比率估价法P/BV股票价格/每股现金流量具体步骤——a)选择参照企业b)确定估价参数(净利润或者毛收入)c)进行对比d)平均调整单个值e)公式确定f)确定并购值优点-—简单准确缺点——容易误用或者被人为操纵,存在信息不对称;主观性可比。

3)自由现金流量——净现值法4)贴现法5)EVA经济附加值法——企业资本收益与资本成本之间的差额更有力的衡量企业的经营业绩和资本保值增值能力,但是没有考虑战略协同效应能否实现,计算法也存在争议. 第三节上市公司反并购措施1。

概述反并购措施——目标企业为了防止和反击并购企业对其开展活动而采取的一系列防御措施.2具体措施反应性策略(过程防御策略)1)股份回购2)白衣骑士对策3)冠珠对策4)焦土战术5)收购收购者6)管理层收购(MBO)7)绿色讹诈第四节并购后整合--全方位的整合,包括战略整合,文化整合,人力资源整合,组织结构和制度整合,业务运营整合等.整合是指调整企业的组成要素使之融为一体的过程。

并购双方组织及其成员为了调整公司的组成要素使其融为一体,而对企业的盈利能力和成长能力进行保护,转移,扩散,积累,最终实现预订并购目标的过程。

战略性整合—-并购企业根据双方的资源和外部环境条件,讲目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或者对于企业整体经营战略的调整,以形成新的竞争优势或者协同效应。

i.根本目标—-保护企业的核心竞争力,保证企业的长远发展。

ii.种类—-根据战略性能力的相互依赖性保全,共生,控股,吸收文化整合——物质,制度,精神;文化整合就是以优势企业文化为基础,通过两种异质文化之间的交流渗透而建立起了的更加具有生命力和市场竞争力的企业文化体系。

人力资源整合——并购成败的关键所在;采取相应的措施和方法来消除员工的心里紧张,压力和不信任感,解除他们的后顾之忧,激发积极性,将他们引导到企业战略目标上来。

要综合评价双方的关键管理人员和技术人员,对关键人才加以挽留和激励。

第五节战略联盟1.定义:两个或者两个以上的企业之间,通过各种协议,契约结成的资源和利益共享,风险和成本共担的一种松散型组织.2.特征i.合作与竞争并存ii.组织松散iii.地位平等iv.优势互补v.方式多样3.分类1)联盟成员价值链位置X类型-—垂直,纵向Y类型——水平,横向【注】X类型与纵向一体化有何不同2)产权股权式和契约式3)合作各方的战略目标对称,不对称和混合4)合作内容5)戴维福克纳的三维模型协作——复合型联盟——集中联盟——合资企业-—国际联合4.原因分析1)竞合分析2)交易成本分析3)价值链分析4)博弈分析5)提高核心竞争力6)企业资源共享7)实现规模和范围经济8)风险共担5.战略联盟的管理1)伙伴选择(3C原则——兼容性,能力和投入)2)信任机制i.建立联盟内部信任机制:ii.加强联盟成员的交流和沟通iii.建立相互合作的氛围和文化iv.建立公平的利益分配机制v.适当控制加盟企业的数量3)知识转移4)利益分配利益分配机制设计原则——互惠互利;风险和利益对称;结构利益最优;个体合理5)风险和防范风险-—丧失核心竞争力优势;面临被收购或兼并;成员为了个体而损害集体利益;文化冲突。

防范措施——建立契约,信托责任(信任是对契约的有效补充。

)。

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