保障措施-规范化管理标准

企业规范化管理行为标准要求主要包括十方面的内容，即决策程序化、组织系统化、奖惩有据化、业务流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权重明细化、目标计划化、措施具体化、控制过程化。

一、决策程序化

是对制定决策的行为过程所设定的标准，是相对于随意性的直觉灵感决策而出的要求，是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标，二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。决策程序化有两种形式：1、指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全部由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。2、外在程序化。是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。

二、组织系统化

是对组织架构设计这一管理行为提出的要求。组织是实施管理的三大工具之一，其管理效果的好坏，又直接取决于组织架构本身的科

学合理性。因此，组织架构设计，就直接构成企业管理的一个及其重要的行为活动，而组织架构科学合理的核心要求，也就是系统化。

组织系统化包括三方面的内容：

1、强调组织架构的设计，必须严格地建立在系统思考的基础上，这也就是从系统的角度，对未达成企业发展目标的事务工作进行分解，以保证每项事务工作都落实到相关的单位、部门和岗位。组织系统化强调要在明确企业所要达成的发展目标的基础上，分析确定为达成这特定目标所必须有的功能作用所对应的事务工作，并对应进行关联分析，由目标分析确定功能作用，并使保证功能作用所对应的事务工作100%地做好，从而能100%地保证目标的达成。也只有这样，才能保证达成企业发展目标的事，事事有人做，不落下和任何一件事。

2、企业组织的单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织所设定的目标，以及为达成特定目标所必须有的功能作用，来界定自己工作的内容和标准要求，并事事从企业发展目标的角度，思考自己的工作，即用企业发展目标来整合协调不同单位、部门和岗位之间的相互关系和行为活动的衔接，以避免让这众多的单位、部门和岗位成为一个一个的孤岛，各自为阵，为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，造成内耗和低效益。

3、组织系统化的核心是让进入企业组织的每一个人，都有系统的观念和意识，并从达成企业发展目标的角度认识自己的工作和他人的工作，使企业组织内每一个单位、部门和岗位角色都自觉地相互配合、相互支持，为达成企业发展目标而齐心努力做贡献。

三、奖惩有据化

是指任何一个个人都不会因为想学雷锋而加入某一个企业组织，同时也不会毫无条件地为企业做好任何工作。因此必须有健全有理的企业激励机制，以调动加入企业组织的每一个人为企业发展做贡献的积极性。建设和健全这种激励机制的最基本要求，就是企业的奖励和惩罚设计的恰当，兑现得严格。奖励和惩罚是激励他人的行为动机，以使之做好工作的基本途径。没有一定的奖励也就无法引导他人的意志行为，没有一定的惩罚也就难以约束他人的意志行为。但一定的奖励和惩罚最终是否能够产生企业老板和上司主管所希望的激励作用，构成一定的激励机制，又直接取决于这种奖励和惩罚实施的稳定性和规律性。对于任何一个行为的奖励，无论其奖励大小，如果不能与这种行为本身建立稳定的联系，这种奖励也就起不到对这种行为的鼓励和诱导作用。对于要惩罚的行为也是如此。这就要求奖惩的有据化，通过这个据把奖励和惩罚都直接与特定的行为稳定地联系起来，以使这种奖励和惩罚能够最大限度地对他人的意志行为选择起到诱导和修正作用。

奖惩有据化强调必须以一定的方式，明确奖惩和惩罚的行为内容、范围和程度，把什么样的行为、何种程度的行为，要受到何种奖励或者惩罚，以及什么样程度的奖励和惩罚，直接对应起来，让行为主体个人根据这种对应关系自主地选择自己的行为。

这里的据，也就是针对不同的行为制定的一种共同约定。这种约定，必须是实现确定下来的、用明确的蚊子描绘界定的。并且企业上

下，包括管理者和被管理者都明确，而且保持相对稳定。奖励和惩罚的实施都直接按照这种实现共同达成的约定进行兑现。并且一定是兑现，而不是发现了某种行为认为需要奖励或惩罚时，随意给予奖励或惩罚。奖惩的一句必须在被管理者的行为选择之前形成，以使这种共同达成的约定，即成为被管理者选择自己一直行为的依据，也成为管理者实施管理，兑现奖惩的依据。

一个企业组织，如果所实施的奖励没有事先约定的依据，用以奖励的资源投入就纯粹是一种浪费。它仅仅只能给活得奖励的人留下一个上司老板还算知道好歹，没有忽视我的努力和贡献的印象。它既不能使行为主体在过去的意志行为选择上受到诱导，也难以充分有效地让广泛的行为主体坚持或者改变自己的意志行为选择。奖励和行为之间没有形成稳定的联系，行为与奖励之间具有太多的不确定性，也就不会形成诱导行为主体的意志行为选择的作用。对于没有事先约定的惩罚，更是一种不人道、不人性的行为，甚至可能被误以为是针对他的迫害。这样的惩罚不仅不能诱导行为主体行为选择，相反还会激起行为主体的逆反心理，产生对抗，使之故意选择与企业组织的要求相对立的行为。

四、业务流程化

是指一个企业要有效地达成它所确立的发展目标，企业内部各个单位、部门和岗位角色的行为和活动协调配合是前提。而要实现这种协调配合，最有效的方式是把这些行为活动串联起来，变成一个流程。如果对达成一定目标的行为活动相互之间的关系和联接，不作稳定的

约定，而通过行政指令，由一个居于行为活动主体之上的上司主管来协调，这种行为活动也就是随意的、非流程化的。

业务流程化，也就是把这种为达成特定目标的行为活动相互之间的关系和联接，相对稳定的做出界定，并按照这种界定来重复这种行为活动。在流程化的业务中，无论是在不同单位、部门之间，还是在岗位角色之间，都直接是以保证其行为活动的配合和衔接为前提的。即按照流程要求，在恰当的时间、恰当的地点、完成恰当数量和质量的相应工作，而不仅仅是为了完成工作。只有这样，才能有效地避免配合衔接不当而造成的浪费和低效益。这也就是以流程的方式组织和管理企业运行的所有事务工作。

未达成企业某个特定目标而要完成的事务工作，作为一个整体就是一个业务。业务流程化的关键在于把为达成特定目标的活动串联起来，让为这特定目标的实现进行努力的人，紧紧盯住行为活动所服务的目标，而不是行为活动本身，以使每一个人都能在恰当的时间、恰当的地点、完成恰当数量和质量的行为活动，实现超越上司主管的指令而进行相互之间的工作衔接配合。

一个企业组织要保证运行的效率，业务流程化是最基本的要求。通过这种流程本身的要求对行为活动的承担人进行约束，不仅可以减少直线等级控制的投入，而且可以降低直线等级控制所带来的摩擦，使行为活动本身更有效率和效益。业务流程化是一种与直线等级控制相对立的企业组织运行和管理的方式，它强调的事由流程的目标和相应的要求来整合资源的投入，而不是像在直线等级控制那样，由高层

管理人员，把行为活动主体当做一个一个的点进行管理。而是直接让这些分散的点——行为活动主体结成线，用所寻求的目标对每一个点所提出的要求来整合相互之间的关系。这不仅能降低各个分散独立的点相互连接的困难，而且有助于减少作为独立的不同点的行为活动在资源投入上的浪费。

业务流程也可以分为内在流程和外在流程两个方面。

其一，内在流程。

内在流程是指为达成特定目标的行为活动都由一个人完成，仅仅是对行为活动的先后次序，以及数量、质量做出限定，以使单独一个人的行为活动效率达到最大化，避免因为行为活动的组织不当而导致的浪费和低效益。内在流程也就是工作流程，即各个岗位角色完成工作的程序。如果是对机器设备的操作，则直接是操作规程。

其二，外在流程。

外在流程是再不通的岗位角色，甚至是不同的单位、部门之间，为达成特定的目标串联起来的一系列行为活动。它与内在流程之间的区别在于，行为活动之间的衔接和配合是由不通的人承担的，行为活动的上下游之间形成一个交接连接，并且下一个流程活动的承担人直接是上一个流程活动效果的评价人。

内在流程和外在流程之间并没有本质上的区别，当流程活动重复的次数增加到一定程度时，为了通过分工协作提升效益，内在流程往往就会转化为外在流程。

反之相反。

五、管理行为标准化

这里的管理行为是狭义的管理行为，即实施管理的具体行为。说的更确切一些，它是在如何让他人做好工作的具体办法措施上的行为。要让他人做好工作，其关键点在于影响诱导他人的意志行为选择，使他人做好工作的意志意愿强烈而稳定。为达成这一目的的努力过程，就是管理行为。

任何一个人都有自己独立的意志，不会轻易地接受他人的指令。想通过简单的指令让他人做好工作，那是很难达到目的的。因为任何一种指令，相对于指令接受者而言，都是被强加的一种意志。只要他有第二种选择，他都会选择抵制所强加的意志。因为接受别人的指令，并按别人的指令办事，这其中就包含有一种对自己地位和价值的否定，甚至带有一种对自己的贬低和侮辱，因而不免会给指令接受人带来或多或少的心理伤害。因此，指令接受人只要有其它可能得选择，他就会选择违抗指令，或者是使指令所要达成的目标成为不可能。当然，现实中也有喜欢依附于他人，自己不愿意动脑筋，而把自己的意志行为选择权交个他人，避免由自己做决定的人。但这种人毕竟少之又少。更多的人是不愿意被人驱使的。

正是从这个意义上讲，企图简单地通过指令来让他人做好工作，就不是一个好的管理行为选择。要让他人做好工作，其关键是让他人形成做好工作的意志意愿。具体管理行为，也就是服务于这一目的的。

狭义的管理行为，包括五个环节的工作，即：

1.设计共同愿景，诱导被管理者关注企业组织的发展；

2.通过沟通交流，直接使被管理者形成做好工作的意愿；

3.授权为被管理者提供做好工作的外部资源支持，以为被管理者

创造做好工作的外部条件；

4.跟踪考核，准确把握被管理者工作的方向、进程、效果、问题

和业绩；

5.根据沟通的承诺进行酬赏兑现，给予与被管理者所付出的努力

和贡献相适应的回报。

这五个环节的工作，构成一个完整的循环。只有当每一个环节的工作都牵动了被管理者的心，才能保证把被管理者的意志意愿调整到做好工作的努力上来。

管理行为的这五项具体工作，能不能起到诱导他人的意志意愿的作用，与这五个方面的行为是否恰当是联系在一起的。作为被管理者的人，其本质特性的共性是居于绝对的主导地位，所以，有效地诱导影响他人意志意愿的行为方式，也就具有充分多的共同内容。因此，要保证实施管理的五个方面的行为活得预期效果，也就必须在把握人的本质特性的基础上，确立统一的管理行为规范，并严格遵照执行。这种统一的规范，也就是管理行为的标准本身。

管理行为标准化，强调的事对实施管理的五个方面的具体行为方式、方法，都要确定具体明确的实施标准，并在企业组织内部按照这统一的标准实施管理，避免在诱导被管理者的意志意愿上的随意性。尤其是要避免因为感情的原因，而对被管理者下属员工，进行亲疏分类，歧视一部分人，拉拢一部分人。发生这种行为，不仅不可能活得