精益管理_内涵增长(华润)

精益管理，内涵增长——华润集团2012年经理人年会关键词解读为“十二五”战略的腾飞起航讲台上，一个九十度鞠躬的身影，引来阵阵掌声，瓦釜雷鸣。

他是王勇，执掌央企资产的国资委主任。

在媒体人眼里，这是一位低调的国有资产大管家，甚少出现在新闻媒体上；在央企人眼里，这确实也是一位十分低调的掌门人，不曾在企业年会上见过他。

用王勇主任自己的话说，“我回国资委一年零八个月，这是第一次参加中央企业的年会。

”王勇主任所说的年会，就是华润的2012年经理人年会。

“华润的年会，我一定参加。

你们为我们的国家，为我们的中央企业，为我们的民族经济树立了典范，作出了榜样。

在此，我代表国务院国资委，向我们可敬可爱的几十万华润员工表示亲切的慰问和最诚挚的敬意！”一席话、一个鞠躬、一份敬意，穿云裂石、鼓舞人心，让此次年会显得意味悠长。

在座的400多位经理人，在一个小时的时间里，感受到的是来自这位“家长”由衷的赞赏和鼓励。

“在全球经济增速放缓，市场需求下降，成本刚性上升，通胀压力加大的复杂情况下，华润取得了骄人的业绩，这些成绩是华润集团全体员工勇于开拓、不断拼搏、努力奋斗、克服各种困难和挑战所取得的。

”王勇主任说，华润取得了一流的经营业绩、打造了一流的管理能力、培育了优秀的华润文化……他为华润感到骄傲和自豪。

热烈的掌声，再一次萦绕在会场中。

来自国资委的认同和赞许，为在汗水和泪水中浸泡的华润人坚强了信心、坚定了毅志。

而对于华润来说，伯乐还不止王勇主任一位，国资委监事会丹笑山主席以三年来进驻华润工作的所见所感，就华润为什么能成功作了分析和解答：“一是华润有着非常难得的机遇意识和市场竞争能力。

二是华润有非常清晰的发展战略和比较强的组织执行力。

三是华润有一支非常难得的队伍，支持着企业的发展。

四是华润有非常难得的班子，特别是有一位非常难得的班长，他们勇于创造，敢于担当，甘于奉献。

我认为，华润改革、发展、创新的历史和实践是一部难得的教材。

”王勇主任、丹笑山主席的一番评价并非空谈。

过去几年，华润一路高歌猛进。

特别是去年，华润围绕“做强做优、世界一流”的核心目标，以团队建设年为主线，以"十二五"发展战略为指引，加大行业整合力度，创新商业模式，推进降本增效，加强资金筹措，进一步加强了产业链控制，突出了企业优势，做强了竞争领域，巩固了基础产业，使企业的战略发展能力、市场拓展能力、资源配臵能力、成本控制能力、业务协同能力、风险管控能力都得到了增强，主要经营指标创造了历史新高。

面对赞誉、面对成绩，华润人在振奋、自豪、感恩之余，以积极上进、谦恭谨慎的态度，选择自省和反思。

宋林董事长说，过去一年，我们确实取得了一定的成绩，形成了许多亮点，但也暴露出很多问题和不足。

我们可以用业绩的喜悦来鼓励员工，但一把手、经理人应该永远保持一颗平常心、保持头脑的清醒。

宋董反思道，我们提出的四大战略举措和四大组织能力工作还存在不足，比如主要SBU在做优做强主营业务能力上与行业标杆差距较大；产融结合商业模式有待落地，融融结合尚未形成；精益管理尚处于局部试点阶段，利润中心的经营管理水平与标杆企业尚存在较大差距，精益管理在覆盖面和深度上都有待加强；对风险管理的重要意义认识不足，风险管理专业能力不够。

宋董特别强调，我们一部分利润中心面临组织老化的问题，经理人的思维、习惯和做法无法突破、无法颠覆自我，组织的氛围和价值观没有能落实在绩效管理中……宋董的反思引发了经理人们的思考，对于华润来说，2011年确实有了一个“十二五战略”的开门红，但接下来的四年，将会是更具挑战、形势更加严峻的四年。

即将走向国际的华润，该如何看待自己的成长之路，如何为企业注入动力，才能使组织发展的脚步永不停歇？宋董从持续开展团队建设年活动、大力推行精益管理、深入推进价值创造型总部建设、推进内部协同等五大方面作了深刻、全面的剖析，他希望华润2012年能真正在提升企业内涵方面下苦功，并特别强调了“三个不能丢”和“两个牢记”（见本期杂志刊首语），寄望华润的经理人能在精神层面挖掘企业进步的动力。

王勇主任对华润诚恳地提出了希望和建议，特别就华润未来如何做好精益管理，夯实发展基础，提出了几点要求。

王勇主任说道，今年是央企的“管理提升年”，希望华润能按照国家要求，调结构、转方式、转型升级：首先是管理理念、管理模式、管理水平和方式的转变，从粗犷到精细，是管理提升的过程，是企业转变发展方式的有力措施。

同时，他希望华润的经理人对社会对企业要有高度负责的诚信精神，要保持强烈的责任感和使命感，培养全球竞争的视野、长远的战略思维和改革创新的意识，不断提升自身的科学决策能力、团队建设能力和创新发展能力，提高自身在复杂形势下驾驭市场经济的能力、推动发展的本领。

要善于培育自己的情商，用优秀的文化、人格的魅力，用领导人的表率作用，用企业的制度、行动，带领和感染团队和组织，形成向心力和凝聚力，产生团队精神，以有效的执行力和创造力，赢得市场、迈向卓越。

从某种意义上来看，华润经理人年会不仅仅是一个会议，更像是一个大课堂，无论是来自国资委、监事会，还是集团自己的“导师”，在对企业未来发展描述方向的同时，也传授了许多工作的要义、生活的哲理。

丹笑山主席说：“当我们取得成绩的时候、事业顺利的时候，一定要保持清醒的头脑，正确认识自己，懂得感恩和敬畏；当我们遇到矛盾、挫折和困难的时候，一定要坚定我们的信念，要学会顾全和维护大局，要有自我牺牲的精神；当我们迷茫、纠结的时候，心情不佳的时候，要学会自我调整，努力摆脱烦恼、学会快乐！”这些话如同晨钟暮鼓，令人深思。

伴随着华润快速前进的步伐，这些企业治理的哲学、优秀的价值理念，都将成为企业上行路上的一盏明灯。

有光亮，便会有路。

都说，世界的未来在中国，作为央企中的重要一员，面向未来，华润传递的不仅是企业自身的发展路径，不仅只是“11725”的数字目标，同时也展现了中国经济的前瞻性和战略性。

让世界看到华润未来的样子，也就是看到国企未来的样子、中国经济未来的样子。

如同王勇主任所说的，“做强做优，打造世界一流企业，是国家赋予我们央企的神圣使命和光荣责任！”时下，身处舆论漩涡中的国企，面对质疑和困惑，更需要以实际行动为国民经济、为民族事业的发展推一把力。

承载着无数辉煌和战果，华润用信念和斗志筑下的一条路，正在导向“世界一流”的路标，这条路上聚焦了很多人的期盼和支持。

2011，我们不负众望；2012，理想在行……着眼2015，世界一流企业的舞台很大，大到可以聚焦全世界的目光，世界一流企业的舞台也很小，小到能够跨上舞台精彩亮相的企业屈指可数。

谁将惊艳这个舞台？我们，在等待华润的出场。

数字背后：一个企业的收获与思考“年”到底指什么？从时间序列看，“年”代表了辞旧迎新；从其象形文字的本源看，是指人背负成熟的禾苗，代指收成。

2012年的华润经理人年会上，众多经理人的心里，便纠缠着一个复杂的“年”。

他们急切地想知道，在怪相丛生、障碍重重的经济形势下，在外部环境恶化的市场背景下，华润去年的收成怎么样？今年，华润的发展又将有什么新的要求和变化？答案，尽在乔世波总经理所作的题为《精益管理内涵增长：华润集团2011年工作回顾与2012年工作安排》的工作报告中。

报告中，最吸引人眼球的是一组数字。

华润全年实现营业额3,365亿港元（下简称亿元），同比增长54%；经营利润358亿元，同比增长33%；利润总额430亿元，同比增长12%；净利润312亿元，同比增长4%；净资产2,664亿元，同比增长24%；总资产7,644亿元，同比增长31%。

获利能力指标、资产负债比率表现平稳，5家上市公司整体业绩表现好于恒指和行业平均水平，年底华润系上市公司总市值2,674亿元。

华润在世界财富500强的排名也跃升至346位。

数字令人惊喜，可以确定，过去的一年是一个丰收年。

这些不断攀升的经济指标与不容乐观的经济形势相结合，折射出华润2011年在生产经营方面的稳健态势和快速发展。

然而，良好局面的取得殊为不易，吹尽黄沙始见金。

面对挑战和压力，华润实施了一系列提升管理水平、优化产业经营的举措。

明确发展方向，加快推动战略落地。

2011年，华润“十二五”战略开始实施。

有了好的战略，下一步最关键的便是如何将战略切切实实贯彻落实下去。

集团在战略执行方面深耕细作，围绕业务聚焦、行业整合、商业模式创新、海外投资四大战略举措，通过明确职责分工、加强督促检查、完善战略管理等措施，确保了战略的落地和年度战略目标的实现，大大提升了集团的业务增长能力、业务整合能力、利用资本市场能力和内部协同能力。

加强团队建设，发展领导力。

好的战略需要好的执行，好的执行离不开卓越的组织支撑。

宋林董事长指出，“任何有效的战略必须以清晰的商业模式、符合市场竞争要求的组织能力及高效的管理团队作为支撑。

”2011年是华润的“团队建设年”，集团上下大力推动团队组织建设，涌现出华润纺织等许多取得优异成绩的企业，大大提升了集团的组织能力，促进了文化融合，推动着华润独特的商业模式逐步走向成熟。

而60班的结业和70班的开学，则将华润的高级人才发展计划推向了一个新的高度和发展阶段。

聚焦主业，增强业务创新能力。

“集团多元化、利润中心专业化”的追求逐渐奠定了华润明晰的七大主营业务，让客户、消费者对华润的认知逐渐从以前的相对单一、模糊变得更加立体、全面。

这一年，华润继续沿着“微笑曲线”推动业务向资源掌控型和消费终端型配臵，在战略指导下开展并购、整合活动，相继完成了对华润医药的控股经营、对华润金融大基金和伞型基金组织体系的构建、对境外地产业务的整合等，产业链关键环节进一步完善，市场份额继续扩大。

在推动业务创新方面，集团成立了协同办公室，建立了常态化推动机制，在继续推动水泥、电力、啤酒组合建设的广西贺州循环经济项目的同时，孵化出一大批产融协同产品。

可以说，华润的“笑脸”更美了。

有效加强管理，实现降本增效。

向管理要效益并非单纯的一句口号，一年来，集团完成了各部室定位与职能梳理、管理制度梳理等工作；实行了业务总监制，开展了职能对接，实行双线汇报制度；对战略业务单元以及一级利润中心并购、新建及扩建项目的审批权限作出了规范；各战略业务单元按照集团提出的“总部做强、区域做实、项目做精”的原则，加强总部建设、加强对区域公司的管理力度，促进了业务的发展。

同时，集团出台了《华润集团风险管理工作指引》，推出了5C财务管理体系，推进了信息化系统及基础支持平台建设等工作，全面梳理了华润的企业文化理念，每一项工作都在悄然推动华润的数字向高处走去。

苦练内功让华润愈加清脑明目、身强体健，在此基础上，通过走出去、请进来，签署和推进落实战略合作协议等措施，促进了集团产业升级、拓展了业务发展空间。

通过积极履行社会责任，努力建设和谐企业，赢得了国资委、合作伙伴和消费者的广泛认同，为华润树立了良好的外部形象。