[精品]2017年工程及材料供方管理作业指引
供方管理作业办法
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相
关
会
签
单
位
PM
制造部
PIE部
PMC
采购
品质系统部
采购管理处
主题： 供方管理作业办法
编号：DQS-TG06-01 版次： A0 页数：4/20
新增供方评鉴/建档作业流程：
输入 作业流程 供方搜寻 选定初步符合要 求的供方 输出 责任单位 重点作业说明 使用表单 1.针对内部作业需求，搜集供方信息，确保信 息资料之真实性。 采购/外包 2.选定之供方至少通过ISO9001质量管理体系 单位 有效认证。 3.若为HSF管控物料，则需选择有符合HSF能力 的供方。
列入合格供方
财务发放合格供方代码，完成供方建档，完成 发放供方代码， 取 财务/经管 合格供方申请作业。取得合格供方资格之供方 得合格供方资格 为集团共用供方。集团内各厂区可优先选用。
本文件之著作权及业务秘密内容属于本公司，非经准许不得翻印 COPYRIGHT OF THIS DOCUMENT AND BUSINESS SECRETS CONTAINED HEREIN ARE PROPERTY OF OUR COMPANY. NO DUPLICATION IS ALLOWED WITHOUT PRIOR APPROVAL.
主题： 供方管理作业办法
编号：DQS-TG06-01 版次： A0 页数：5/20
供方年度评鉴作业流程：
输入 作业流程 排定年度评鉴 计划 输出 责任单位 重点作业说明 使用表单 1.采购/外包单位根据现有所交易供方的信息 及评鉴要求，排定供方年度评鉴计划。 采购/外包 2.I、II类供方每年度应执行一次现场评鉴。 单位及品 3.III、 V供方应每年度执行一次书面评鉴。TGO-030* IV、 保/品管单 4.采购/品管单位综合依其年度评价状况调整 位 重新评鉴周期，但I、II类供方三年内必须实 施一次现场评鉴活动。 采购/外包人员依确定的评鉴方式，将合格供 方资格建档对应所需资料提供供方以更新，并 P-008* 采购/外包 确认资料是否有效？针对需执行现场评鉴作 O-167* 单位 业的供方，还需提供品质管理稽核评价表、有 TGO-004* 害物质管理稽核评价表、QPAcheck-list进行 自评。 P-008* 采购/外包 对应书面评鉴作业的供方，其合格供方资格建 O-167* 单位 档所需的相应文件资料的确认更新 TGO-004* 品保/品管 单位 确定并通知实施现场评鉴之时间、单位/人员 等 相关讯息，并发出评鉴通知。
[精品]2017年设计供方采购与管理作业指引
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5.1.设计供方采购管理
5.1.1.设计供方资质预审
设计管理部组织对新的设计供方（含近两年内与集团内其他分公司合作过的）进行资质预审，由两人以上完成并填写《设计供方资质预审表》，此表由设计管理部负责人审批，若审批为合格则列入设计供方名录表，以供设计供方招标或议标时选用。
5.1.2.设计供方采购：设计供方采购可通过战略合作（年度）、直接委托及议标三种方式确定。
单位确定的批准权限：
分类
金额
片区设计经理
设计部负责人
设计分管领导
总经理
除a）战略合作、b）直接委托限定范围外的所有业务
金额＜100万元
审核
批准
金额≥100万元
审核
审核
批准
d)中标原则：
设计单位投标的设计费用原则上需满足项目设计成本控制要求。
根据《设计供方回标评比表》中综合评价为良好确定。
e)对于未能中标的设计单位需发《感谢函》给对方。
a)战略合作：
设计供方后评估为优秀（等级为A）的设计供方，可根据需要与其直接进行约谈，确定为战略合作单位，价格参考以往合同价或市场价直接给其具体项目设计业务，战略合作单位需由公司总经理审批确定。
选择已签订战略合作（年度）合同的设计供方委托具体设计业务时，设计经办人在事先征得设计管理部负责人同意后，不需进行邮件审批，可直接网上填写合同信息进入审批程序。
f）设计合同保管：合同原件，拟稿审批原件存档案室。
g）设计管理部负责起草设计类标准化合同，标准合同文本须经过设计管理部、成本管理部、财务管理部、法律顾问、分管设计业务的公司领导审定。
h）根据合同签署和履行、政府法规政策调整、案例分析等结论，标准合同文本应做到及时改进。
工程及材料供方管理作业指引(城市公司)
工程及材料供方管理作业指引(城市公司)1. 背景介绍城市公司需要大量的工程和材料来支撑城市建设。
为确保城市建设项目顺利进行，需要有一套科学、严谨的工程及材料供方管理作业指引。
本指引主要面向城市公司的管理人员和采购人员，旨在规范和细化工程及材料供方管理相关流程，提高城市建设项目的成功率。
2. 管理流程2.1 供应商评估在采购工程及材料前，需要对供应商进行评估。
评估依据包括：•供应商的信用记录•供应商的经营能力•供应商的产品质量评估结果应该对供应商的资质做出评级，并在采购时参考此评级。
2.2 供应商管理对于已经采购的工程及材料供应商，需要进行常规的供应商管理工作。
具体包括：•建立供应商档案，记录供应商相关资料和合同信息•定期进行供应商进行绩效评估，并对其进行分类管理•建立与供应商的沟通机制，确保沟通及时、准确、有效2.3 采购管理采购管理是指城市公司采购工程及材料时的流程和规范。
具体的采购管理工作包括：•制定采购计划，明确采购的内容、数量、质量标准和时间要求•制定采购合同，明确采购双方的权利和义务•采用竞争性招标方式或协商方式进行采购•对采购过程中出现的问题及时进行整改措施2.4 质量管理质量管理是指确保采购到的工程及材料质量符合城市公司的要求。
具体的质量管理工作包括：•在采购合同中明确质量要求和检查标准•对采购到的工程及材料进行检验，确保其质量的合格•实施质量监管，确保施工单位按照质量标准要求进行施工3. 结语本指引旨在明确城市公司工程及材料供方管理的流程和规范，为城市建设项目的顺利进行提供保障。
希望管理人员和采购人员认真学习和遵守此指引，在实践中不断完善和提高工程及材料供方管理工作。
材料设备管理作业指引
材料设备管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录2.材料设备管理部门：2.1.项目管理部：主办建筑安装工程、室内装修工程材料设备需求计划、材料设备封样、催货并组织验收、主办景观工程材料设备进场验收；2.2.开发技术部：主办各类工程材料设备采购、景观工程材料设备封样、催货，协办景观工程材料设备进场验收；2.3.合约造价部：主办甲指乙供材核价。
3.材料设备分类3.1.属性分类：包括墙体材料、饰面材料、水暖材料、电气材料、门窗楼梯材料、消防设施、智能化设施、设备、景观设施、精装修材料十大类别（详见《建筑产品分类表》）。
3.2.供应方式分类：包括甲供、定厂定价、指定品牌、认质认价、甲方认质（详见采购管理制度4.2）；3.3.工程总/分包合同应明确各类材料设备的供应方式。
4.材料设备采购及核价管理4.1.甲供材料设备采购按【采购管理制度】执行；4.2.甲指乙供材料设备核价按【甲指乙供材核价管理流程】执行。
5.材料设备封样5.1.项目管理部/开发技术部应在工地现场设立样品室并设专人管理，分类编号，醒目位置粘贴封样标签（见《材料设备封样标签》）；5.2.甲供/定厂定价/指定品牌材料设备封样由采购主办部门与开发技术部在“封样部门”和“封样人”栏内签字确认；5.3.认质认价/甲方认质材料设备由项目管理部与开发技术部在“封样部门”和“封样人”栏内签字确认；5.4.封样入库材料设备由项目管理部/开发技术部建立《材料设备封样入库台帐》；6.材料设备供应6.1.甲供材料设备由项目管理部/开发技术部按现场需求通知供应商供应，履行合同，必要时提请采购主办部门予以协助督促；6.2.其它材料设备由总/分包供应商自行组织供应，必要时针对定厂定价和指定品牌材料设备由项目管理部和开发技术部予以协助督促；7.材料设备验收7.1.甲供材料设备由项目管理部组织进场验收：7.1.1.甲供材料设备进场前，项目管理部提前2天通知总/分包供应商做好接货准备,；7.1.2.材料设备进场后24小时内，项目管理部组织监理公司、总/分包供应商、材料设备供应商进行现场验收，材料及小型设备类属于首批次进场的以及大型设备（电梯、中央空调等）、景观类，应提前通知开发技术部参加；7.1.3.验收时，材料设备供应商提供供货清单，四方（供应商、总/分包单位、项目管理部、开发技术部（参与首批次进场的以及大型设备）、景观类）、监理单位）人员按照合同约定和相关标准对比封存样品，参照“材料设备验收方法”进行验收，形成验收意见，填写《（甲供）材料设备进场验收记录》；7.1.4.需要进行复试、检验和试验的材料设备，应在验收记录表中验收意见栏内予以明确相关工作内容，待复试、检验和试验完成后连同相关报告附于验收记录后作为完整验收资料；7.1.5.对于特殊定制材料设备及大型设备，项目管理部应根据合同约定和实际需求，组织采购开发技术部及监理单位进行生产制造货源处的验证，验证合格后，填写验证记录予以放行。
工程品质管理作业指引
4.6合约管理部：根据项目品质要求，寻找品质意识及履约能力强的供方资源，及品质良好的材料设备，参与重要材料设备验收；
4.7设计管理部
1
2)监理人员应包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表，任职资格包括：
序号
职务
任职资格
1
总监理工程师
有国家注册监理工程师证，具备协调管理能力
2
总监理工程师代表
中级职称以上，具备协调管理能力
3
专业监理工程师
中级职称以上，丰富的专业经验
4
监理员
2年以上同类工程监理工作经验，有监理员证，专科以上学历
3)事故调查：质量事故调查遵循责任单位回避原则，但对调查工作应积极配合，所有质量事故由项目部会同工程管理部负责组织设计、监理、施工及有关部门进行事故调查、分析，最后由设计或施工单位提出处理方案，监理单位汇总形成《工程质量事故处理报告》：
A.不需进行处理：经相关部门签证同意、确认工程质量事故不影响结构安全和正常使用，可对事故不作处理；
4)事故报告：
A.质量事故加固验收合格后方可签署《工程复工报审表》（统表）；
B.总监理工程师应及时向建设单位及本监理单位提交有关质量事故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记录整理归档。
2)工程施工样板的具体管理参见《施工样板管理作业指引》；
5.2.3施工技术交底
1)工程开工前，施工单位必须编制《工程技术交底计划》，报送监理、项目部审核备案；
2)分项工程施工前，必须进行技术、质量交底，明确工程质量要求及注意事项；
旭辉集团工程及材料供方管理作业指引
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；
供方管理作业指引
ⅱ.因质量问题被政府或行业机构通报或媒体曝光；
ⅲ.不履行合同；
ⅳ.有欺骗或欺诈行为；
ⅴ.破产或有经济问题。
任何类供方在合同执行过程中出现以上未涉及的其它严重问题，责任部门可以填写《供方等级调整申请表》，出具详细相关资料报分管领导，由分管领导决定是否对其进行降级处理。
b)房地产供应链的系统管理有利于规避开发风险，并有利于供方管理效率和绩效的提高；
c)依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在供应链不同阶段的供方为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、C（成本）、Q（质量）、R（风险）、T（时效）、S（服务）；
d)公司遵从以下规则，有效管理供方：
4.3.2.参与供方的谈判，提出供方选择意见；
4.3.3.参与对供方的履约评估。
4.4.运营管理部
4.4.1.负责供方资源库的管理；
4.4.2.负责与供方管理相关的制度、流程、表单的起草、编制或审定；
4.4.3.负责组织供应链管理工作的审核；
4.4.4.负责编制《年度供方管理报告》；
4.4.5.负责供方信息平台的登录、更新与管理；
优秀供方在合同结束后评估结果为优良者仍保留为优秀供方；评估结果为合格者降为合格供方或备选供方；评估结果为不合格者进入不合格供方名单；
战略供方在合同结束后评估结果为优良者仍保留为优秀供方，或继续签订战略合作协议；评估结果为合格者降为合格供方或备选供方；评估结果为不合格者进入不合格供方名单；
任何类供方在合同执行过程中出现以下严重问题之一，须降为不合格供方，并且两年内不得参与或为公司提供任何产品或服务。严重问题是指：
4.4.6.参与、指导、监督各职能部门的供方选定与管理工作。
8工程项目供方管理程序
目的规范工程项目供方的治理, 客观评判供方的资质和履约能力, 为采购过程的有效性和效率提供基础保证。
适用范畴集团及区域公司工程项目供方的治理工作。
术语和定义工程项目供方: 指向本集团及区域公司提供用于工程项目的咨询服务、工程施工或设备材料等的组织。
工程项目试用供方: 指经资质预审合格, 具备向本集团或区域公司提供产品、服务或承担工程施工的资格, 尚未供应过或已供应过但尚未进行履约评估及首次合作不合格但不严峻, 有意再次试用的工程项目供方。
工程项目合格供方：指与集团及区域公司合作过, 经评估为合格的工程项目供方。
工程项目不合格供方：资质预审、实地考察后认为不符合要求的工程项目供方以及在投标过程中存在严峻咨询题, 评估结论为不符合要求的工程项目供方, 经批准, 即为工程项目不合格供方；在成为工程项目试用供方或工程项目合格供方后, 存在商誉咨询题、或提供不合格之产品或服务等, 经履约评估为不合格的工程项目供方, 经批准, 即为工程项目不合格供方。
职责成本治理中心负责编制集团《合格供方名录》、《试用供方名录》以及《不合格供方名录》。
负责组织供方资质预审及考察。
负责组织对供方的采购过程评估。
负责组织供方履约评估。
负责按照供方资质预审、供方采购过程评估和供方履约评估核实供方资质预审和评估结论。
负责工程项目供方的档案、资料及信息治理工作。
负责定期公布工程项目供方信息。
区域公司参与或组织工程项目供方资质预审及考察。
参与对工程项目供方合同履行情形及现场配合情形评估。
举荐工程项目供方候选单位并核实其提供信息的真实性。
有关业务部门参与或组织工程项目供方资质预审及考察。
负责提出对工程项目供方评估的专业意见。
举荐工程项目供方候选单位并核实其提供信息的真实性。
物业公司负责评判工程项目供方所提供产品、完工工程的使用质量及保修服务的质量。
集团领导/招标采购领导小组负责审批工程项目供方资质预审结论。
负责审批工程项目供方采购过程评估结论。
公司 供方管理作业指导书
供方管理作业指导书1.目的整合供方资源，规范供方的管理，有效选择和管理各类供方，确保供方的物资/服务品质符合要求。
2.适用范围适用于xx贵州物业管理有限公司住宅项目供方的选择、评估与管理。
3.责任归属3.1公司管理层：按权限审核/审批供方的评审。
3.2公司服务需求部门3.2.1公司各职能部门：提供备选名单；参与评审；负责供方服务品质的监督管理和考核评估。
3.2.2 项目服务中心：提供备选名单；参与评审；负责供方服务品质的现场监督和考核评估。
3.3 公司供方管理部门3.3.1财务管理部：参与对供方的价格评审，对公司、住宅项目供方采购价格进行监控。
3.3.2品质管理部：组织公司服务类及物资类供方的评审，编制公司〖合格供方名录〗；组织合格供方年度复审。
3.3.3经营管理部：负责组织招投标管理工作3.3.4公司专业管理部门：参与对供方的专业能力评审，对公司、住宅项目供方的专业能力进行评估。
4.定义4.1供方：指向本公司提供物资/服务的组织或个人。
4.2专项业务分包：指在经营范围内，将物业共用部位及共用设备设施的维修养护、清洁绿化、秩序维护等服务内容，通过协议委托给专业机构（含公司内部机构）的方式。
4.3合格供方名录：由公司建立的各类物资、服务、零星采购以及零星工程等供方信息汇总表。
5.方法与过程控制5.1 供方选择原则5.1.1供方的选择应遵循“质量为本、服务至上”的原则，选择有较高信誉的供方。
5.1.2合格供方名录中物资类应有两家（或以上）合格供方以备选择。
5.1.3 社会公认的具有良好信誉的销售实体，不需进行评估，需经品质管理部、财务管理部审批后可列入公司供方名录。
如：A．本辖区内知名大型连锁商场（超市），如：华润、苏宁电器、家乐福、麦德龙等；B、医药连锁店；C、国际知名品牌等。
5.1.4上海xx物业酒店管理集团有限公司或xx置业集团公司评估合格的供方，可直接作为供方列入本公司供方名录。
5.2 供方管理原则5.2.1 供方管理与采购实施分离原则：公司负责供方管理工作与负责采购工作不应归属同一部门。
[精品]2017年工程供方资格管理作业指导书
受控章1.目的规范工程供方的管理，客观评价供方的履约能力，为采购过程的有效性和效率提供基础保证。
2.适用范围公司工程供方的管理工作。
3.定义和流程图3.1.供方指提供产品的组织或个人。
3.2.工程供方指向本公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备的组织或个人。
3.3.可试用工程供方指经资质预审合格，具备向本公司提供产品的资格，尚未提供过产品或首次合作不合格但不严重，有意再次试用的工程供方。
3.4.合格工程供方指与公司合作过，经公司各部门评价为合格的工程供方。
3.5.不合格工程供方经资质审查或公司各部门评价为不合格的工程供方。
3.6.资质审查4.1.1指对于新的工程供方，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察代表工程，得出该工程供方可以试用或不合格的结论，作为介入具体采购业务之必要条件。
3.7 工程供方资格管理流程图4.职责4.2成本管理部4.2.1负责编制本公司《合格工程供方名录》、《可试用工程供方名录》以及《不合格工程供方名录》。
4.2.2负责工程供方信息的管理。
4.2.3负责组织工程供方资质预审。
4.2.4负责组织工程供方的采购过程评估。
4.2.5负责组织工程供方履约评估。
4.3设计管理部4.3.1负责评价工程供方对合同中涉及外观效果部分的履行情况。
4.3.2参与实地考察（涉及建筑效果及产品外观效果评估时），负责其产品颜色、样式、外观、质感等符合性及选用性。
4.4项目公司4.3.1 负责评价工程供方对合同技术要点及现场配合的履行情况。
4.3.2 负责评价工程供方对合同经济要点的履行情况。
4.3.3 参与并负责考察供方成本管理能力、提供产品及服务的保障能力。
4.3.4 负责评价工程供方的保修服务及配合的质量。
4.4 总部分管领导4.4.1 负责审批工程供方的评价结果。
5工作程序5.1工程供方信息管理5.1.1公司工程供方信息管理包括对《合格工程供方名录》、《可试用工程供方名录》、《不合格工程供方名录》、《工程供方信息登记表》以及《工程供方考察报告》的编制、更新、发布和存档。
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1)土建总包评估奖
由工程管理部组织每两月进行一次土建总包、监理单位评估，评估内容包括实体质量、安全文明、成本配合、项目配合及上次评估问题及时整改完成率，奖励办法如下：
评估第一名奖励现金人民币1万元整/次，第二名奖励5仟元整/次，第三名奖励现金人民币3仟元整/次。
年底综合本年度历次土建总包单位评估成绩，第一名奖励5万元，并颁发年度【优秀合作伙伴证书】。
20万
30万
200万
说明：
上表奖励金额仅适用于获奖工程建筑面积在5万平方米（含）以内的工程，若获奖工程建筑面积达5-10万平方米（含），则按上表对应奖项奖金额度的1.3倍进行奖励；若获奖面积建筑超过10万平方米以上的，则按上表奖金额度的1.5倍进行奖励；
奖金发放对象以该奖项申报及获得单位为准，若同一奖项由多家单位共同申报及获得的，奖金数额不变，由各申报单位按各自承建面积比例进行分配；
备注
供方开发
参见5.2
供方履约评审
参见5.3
2.适用范围：
2.1.向本公司提供工程施工、材料设备供应以及监理服务的供方的管理工作。
3.术语与定义
3.1.履约中评审：工程施工过程中，由工程管理部组织项目管理部、成本管理部进行的供方评审。
3.2.履约后评审：工程集中交付后四个月内，由采购管理部组织项目管理部、成本管理部、客户关系中心进行的供方评审。
b)已经向万科集团内其他公司提供产品或服务；
c)公司主动联系的优秀企业；
d)自行到公司推销的供方。
5.2.2.供方考察
通过资料审查后的供方，由采购管理部组织相关部门考察，考察人员不得少于两人（且分属不同部门）。
评审标准：经考察及资质审查后，采购管理部组织考察人员填写《供应商认证表》，得分超过60分，报资源管理委员会批准后，列入《供方档案—试用供方》；否则列入《供方档案—停用供方》，并注明原因。
注：1、凡集团内、区域已有的合格供方，无须经过考察、资质审查过程，直接列入《供方档案—试用供方》。
2、政府职能部门及政府相关的事业单位无须经过考察，仅需在《供方名录》中登记。
5.3.供方履约评审
5.3.1.凡垄断行业供方无需进行履约评审，垄断行业包括但不限于有线电视、燃气、质量监督、桩基检测、安全检查监督、供电工程、供水工程
获奖面积按获奖工程建筑面积计算，以政府文件为准；
上表不同奖项类别（安全文明奖、工程质量奖、国家级质量奖）之间奖金可以兼得，但同一类别奖项内不重复计提奖金，以该类别所获最高奖项奖金额度为限；
2)同时，对于未能达到上表奖项之最低要求的施工单位，按以下原则进行处理:
若土建总包单位承建5万平方米（含）以内的工程未获得“广州市安全文明施工样板工地”的，对施工单位处以2.5万元的罚款；未获“广州市优良样板工程”的，处以7.5万元的罚款；若承建项目建筑面积在5-10万平方米（含）及10万平方米以上，按本条处罚金额的1.3倍、1.5倍进行处理。
4.职责权限
4.1.资源管理委员会
4.1.1.授权分管领导批准《供应商认证表》；
4.1.2.负责批准供方分级。
4.2.采购管理部
4.2.1.负责编制及修订《供方名录》；
4.2.2.负责组织供方认证；
4.2.3.负责组织履约后评审；
4.2.4.负责编制《供方评审报告》。
4.3.工程管理部
4.3.1.负责组织履约中评审。
工程及材料供方管理作业指引
编制
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初审
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订
状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.流程要素
1.1.流程目标：
1.1.1.认证供方，为公司发展提供支持；
1.1.2.判别供方能力，保证整个采购的质量；
1.1.3.培养战略供方。
1.2.流程主要责任部门：采购管理部
1.3.流程关键业绩指标（KPI）
b)首选供方：履约评审成绩为4分及4分以上的供方；
c)可接受供方：履约评审成绩为3分及3分以上的供方；；
d)限制条件使用供方：履约评审成绩为2分及2分以上的供方；
e)不可接受供方：履约评审成绩为2分及2分以下的供方。
5.1.2.供方编号原则
5.2.供方开发
5.2.1.获得新供方的途径
a)公司内职员推荐；
2)精装修评估奖：
由工程管理部组织每月评估一次，奖励办法如下：
精装修总包单位评估第一名奖励现金人民币5仟元整/次，第二名奖励现金人民币3仟元整/次，第三名奖励现金人民币2仟元整/次。
约后评审各占70%和30%权重，PDC平台将自动生成评审结果。
5.3.4.评审结果：采购管理部于每年一月份统计得分，编制《供方评审报告》，报资源管理委员会批准后，根据供方分级原则更新《供方名录》。
5.3.5.供方绩效改善：采购管理部将供方评审结果告知供方，供方提出改进计划，项目管理部监督执行情况。
4.4.项目管理部：
4.4.1.参与履约中评审；
4.4.2.参与履约后评审。
4.5.客户服务中心：
4.5.1.参与履约后评审。
4.6.成本管理部：
4.6.1.参与履约中评审；
4.6.2.参与履约后评审。
5.工作程序：
5.1.供方档案
5.1.1.供方级别：基于供方履约能力对供方进行分级管理，共分五级
a)超出期望供方：履约评审成绩为5分的供方；
流程KPI
责任部门/岗位
数据来源
供方履约评审完成率
采购管理部、工程管理部、项目管理部、客户关系中心、成本管理部
采购管理部
优秀供方占有率
采购管理部
采购管理部
供方绩效改善达成率
项目管理部
工程管理部
供方满意度
采购管理部、项目管理部、成本管理部、设计管理部
采购管理部
1.4.流程关键点（CP）
流程关键点
关键点说明
5.4.优质供方激励计划
5.4.1.现金激励：
a)土建总包单位质量、安全文明大奖
1)凡土建总承包单位所承建项目获得以下奖项的，以广州市样板工程为基准，按下表标准进行奖励：
安全文明奖
工程质量奖
国家级质量奖
市样板
省样板
市样板
五羊杯
省样板
省金匠奖
詹天佑金奖
詹天佑大奖
鲁班奖
5万
15万
15万
25万
40万
50万
5.3.2.各部门评审人员可从以下人员中选择：
a)项目管理部：片区负责人、项目负责人、片区技术岗工程师、经办工程师；
b)工程管理部：品质管理工程师、工程管理部经理；
c)成本管理部：项目成本工程师、成本管理部经理；
d)采购管理部：经办工程师、采购管理部经理；
e)客户服务中心：各项目返修负责人。
5.3.3.评审办法：