企业项目化管理模式带来的经营活力
企业项目化管理模式带来的经营活力新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，并对企业的发展与成功起到至关重要的作用。
项目化的管理模式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
<BR>项目化管理模式的出现<BR>项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。
在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
<BR>项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。
一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
<BR>MBP （Management By project按项目进行管理）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。
MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。
项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
<BR>一个经典案例—AT&T公司的项目管理重组<BR>1988年，美国政府解除了对电话行业的管制，为了适应这一变化AT&T对公司进行了重新组合，宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元，其商用通信系统(BCS)作为AT&T的核心业务单元，主要是开拓程控交换市场。
当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定按项目管理的方式进行重组。
因此他们为自己设定了目标：成为本行业中项目管理的领先者。
<BR>当时AT&T已经使用了多年的项目管理方法，其主要的观念是<BR>? 强调协调管理<BR>? 通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的<BR>? 协调被看着是一种临时性的工作<BR>? 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目<BR>这种管理方式优异吗？通过分析，AT&T管理高层产生了一种新的认识，认为应该在以下方面对AT&T公司的项目管理架构进行重组：<BR>? 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构<BR>? 培养职业化的项目经理队伍<BR>? 建立一整套的项目管理体系<BR>? 提高项目经理的项目管理能力<BR>? 发展项目管理的职业化道路<BR>? 树立项目管理的职业荣誉感<BR>? 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作<BR>然而，BCS当时面临的问题是如何安全的从原有职能结构过度到这种纯项目组织的转变？项目管理重组涉及到项目经理的选拔、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。
AT&T提出了一套从项目管理的组织结构、项目经理的职业道路，到项目经理的选择标准等方面的一套系统解决方案，有效地提高了BCS的运作能力。
<BR>从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立一个全国项目管理组织，直接向服务运营副总裁汇报。
全国项目管理主任下辖三位项目主任、一个系统支持机构、一个行政支持部门。
大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。
这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。
<BR>从企业发展与个人发展相结合的角度出发，制定了项目经理的职业化道路：<BR>? 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训<BR>? 项目经理助理：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报<BR>? 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报<BR>? 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目<BR>? 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目<BR>? 大项目经理：负责一个长达多年，或资金超过2500万元美金以上的项目<BR>从项目经理特有的素质要求出发，制定了项目经理的挑选标准，主要涉及人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等方面。
<BR>现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。
这些项目经理们现在管理着总数超过10亿美元的项目，这些项目的规模从百万-上亿美元不等。
项目管理方式被认为是该领域最适合的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。
<BR>一个成功案例—天士力制药的项目化管理<BR>天士力制药是我国中药企业的龙头老大，短短的几年时间，从一个销售只有几百万元的民营企业，发展到如今销售额接近15亿元的上市企业，其企业发展的一个成功经验就是采用企业项目化的管理模式。
企业项目化的管理模式使得企业在新产品研发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。
通过项目管理，天士力在计划、组织、控制、团队工作、沟通等管理素质有了较大的提升。
用系统化的制度鼓励创新，创建了一个使员工都积极进取的组织运行结构，精心设计了旨在鼓励项目管理的奖励和绩效评估的体系，将改善和创新思想融化到员工中转化为每年百项改善和创新项目，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。
<BR>天士力的项目化主要来源于三个方面：一是企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目；二是在新产品研发、工艺技术创新、产品产业化，及管理升级方面中将一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的、多任务的通常视为管理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；三是通过TPM提案申请实施的由下而上的项目，按项目管理的方式进行统一组织、计划、实施和控制,确保项目目标按计划的时间、费用和质量标准完成。
<BR>天士力实行的TPM个人提案项目化管理对于公司的发展起到了非常巨大的促进作用，其中一位技术员提出的对某一原材料的生产加工技术提案，在项目实施后每年可为公司节约500万元的成本，这一技术员也因此项目的实施得到了公司50万元的奖励。
天士力实行TPM个人提案管理四期以来，共收到提案468份，涉及管理、技术和其它领域，其中有建设性意义的提案共144份，获得了不同程度的奖励。
TPM活动提升了管理，激发了员工的参与意识，培养员工观察能力和思考问题的能力，TPM把企业文化从制度的角度给予了提升，并进行了规范化、大范围的推广，节约了成本，提升了管理。
<BR>员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。
企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
<BR>天士力的最大体会是通过项目化管理，培育了许多既懂专业又懂项目管理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文化，培育了一批专业化项目管理人员，其中6人获得国际项目管理协会的IPMP证书，保障了改善和创新的连续性、系统性，推动了公司整体的创新管理能力不断提高。
<BR>正如留学英国获得MBA学位，并通过国际项目管理专业资质认证（IPMP）A级认证的天士力公司总经理李文所说“以项目为导向的管理模式,形成了团队的、学习型的、矩阵结构的管理文化，为企业在多变的商业和社会环境中的发展和成长打下了坚实基础。
”<BR>项目管理为企业管理带来的经营活力<BR>在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
这是因为通过实施企业项目管理可以保证：<BR>? 组织的灵活性。
企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
组织具有较大的灵活性。
<BR>? 管理责任的分散。
按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。
此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。
而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
<BR>? 以目标为导向解决问题的过程。
企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
<BR>? 有利于对复杂问题的集中攻关。
企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
工程施工企业的经营模式
工程施工企业的经营模式随着市场经济的发展，工程施工企业作为国民经济的重要支柱，其经营模式日益多样化。
本文将从以下几个方面探讨工程施工企业的经营模式。
一、施工总承包模式施工总承包模式是指工程施工企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全部或大部分工作，并向业主支付一定的承包费用。
这种模式下，施工企业对工程项目的质量、安全、进度和投资控制承担全面责任。
施工总承包模式有利于施工企业发挥产业链优势，提高工程项目的整体效益。
目前，我国许多大型工程项目如高铁、公路、桥梁等均采用施工总承包模式。
二、施工分包模式施工分包模式是指工程施工企业将工程项目的一部分或几部分工作分包给其他具有相应资质的企业或个人，分包商按照工程图纸和施工规范完成分内工作，并向总包支付一定的分包费用。
这种模式下，总包对整个工程项目的质量、安全、进度和投资控制承担责任，分包商只对分包部分承担责任。
施工分包模式有利于施工企业优化资源配置，提高施工效率。
三、PPP（公私合营）模式PPP模式是指政府与私营企业共同投资、建设和运营基础设施项目，双方按照约定比例分担投资回报和风险。
这种模式下，私营企业通常负责项目的建设和运营，政府负责监管和政策支持。
PPP模式有利于发挥私营企业的资金和技术优势，减轻政府财政压力，提高基础设施项目的质量和效益。
近年来，我国越来越多的工程项目采用PPP模式，如城市轨道交通、污水处理、垃圾处理等。
四、BOT（建设-运营-移交）模式BOT模式是指私营企业中标后，负责工程项目的设计、建设、运营和维护，并在运营期间向用户收取费用，运营期结束后，项目无偿移交给政府。
这种模式下，私营企业承担项目的投资、建设和运营风险，政府则享有项目运营期间的公共产品或服务。
BOT模式有利于激发私营企业投资积极性，提高基础设施项目的建设和运营水平。
五、EPC（工程设计-采购-施工）模式EPC模式是指工程施工企业承担工程项目的设计、采购和施工等工作，并按照合同约定向业主支付一定的承包费用。
实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部
实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部摘要：区域经营模式下，施工企业探索区域化项目管理部管理模式，实现滚动经营与项目管理二者有机统一、互促共进，助推企业实现区域经营向纵深发展。
关键词：区域经营滚动经营区域化项目经理部目前，大型施工企业普遍运用区域经营的管理模式进行企业市场经营，以中国中铁股份有限公司为例，二级公司即各工程局负责主体经营，三级公司即工程局下属子或分公司负责施工生产，负责滚动经营和辅助经营。
二级公司严格控制三级公司驻外经营机构，且外派到每个区域的经营人员控制在2名以内。
实施区域经营的主要是目的，一是提升企业的市场经营，施工生产能力，二是，明确不同层级的管理机构在生产与经营方面的责任，处理好经营与生产的关系，实现企业区域经营高质量发展[1]。
随着施工企业的区域经营向纵深发展，施工企业采用了不同的举措深化、完善区域经营管理，探索实现滚动经营与项目效益互相促进的新途径，成为了现在的新课题。
1 区域化项目经理部诞生的背景在中标项目类别单一、单个项目体量小、项目集中的区域市场，若采用区域化项目经理部，探索区域化管理模式，能实现项目管理提质增效，也能实现区域经营的触角延伸到区域项目管理的最基本单元，让项目经理部享受区域经营带来的成果，实现经营与生产之间的关系有机统一[2]。
1.1 区域化项目经理部有助于构建集约、高效的管理模式目前，三级公司普遍使用二级公司资质进行承揽任务，在单一建设单位的情况下，建设单位一般仅公开二级公司的履约考核总分，而不公开单个工程项目的扣分情况，这样会造成各项目经理部在履约考核方面责任主体不明、“浑水摸鱼”的现象，不利于构建奖惩分明的履约制度。
在项目集中的区域，选派众多项目经理部参与项目管理，会造成资源重复配置，引起成本增加。
在单一建设单位的情况下，成立区域化项目经理部，明确了履约主体责任单位，避免了因多个项目经理部在履约扣分方面出现互相推诿现象。
市场营销工作的项目化管理
2016年23期总第830期一、概述1.项目管理简介项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理目的在于整合资源，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。
通过现代项目管理方法的运用，实现对项目的系统管理、计划管理、项目周期确定、项目环境分析、项目评价、项目成败尺度设定、资源整合、过程控制、项目总结；同时，项目管理通过计划、预算、费用控制、绩效监测、风险管理、价值管理、组织设计、协调、沟通、领导等诸多管理功能的实现追求。
2.营销工作中项目化管理的重要意义经过30多年的发展，许多市场从蓝海逐步变成红海，市场营销工作成为许多企业发展的主要驱动力量，但是中国企业传统上忽视市场营销，市场营销工作一般是这几年才真正重视起来，市场营销人员一般由原技术人员转型而来，缺乏专业的训练，所以营销工作存在盲目性，缺乏科学管理。
将市场营销工作通过项目化管理，实现对市场营销的科学化管理，使营销工作规范化，正规化，能极大的提高市场营销能力，抢占市场份额，拓展社会信息化客户，实现企业的快速发展。
二、企业营销工作项目管理模式采用项目管理的模式管理市场营销工作，就是按目标分析、计划制定、控制、反馈等管理步骤，科学地构建一套市场营销管理的进程模式。
因此，项目管理在市场营销中的应用就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理，确保各项任务之间的信息有效传递及无障碍沟通。
借助项目管理的生命周期理论，可以按照以下步骤进行具体实施。
1.明确营销工作的项目属性按项目管理的方法管理市场营销工作，就必须明确营销工作是一个项目，就必须赋予其项目的各个属性。
项目就是完成某一产品和服务所做的一次性努力。
从管理控制到项目管理——以某企业为例
从管理控制到项目管理——以某企业为例一、绪论随着经济全球化的发展以及信息技术的普及，企业经营的竞争不再仅仅局限于产品的竞争，而是更加强调运营流程、组织管理和项目实施等方面。
这也就需要企业从传统的管理控制模式向项目管理模式的转变，着重强调项目管理，重视项目的全过程管理，从而取得更好的经济效益。
本篇文章以某企业为例，探讨企业如何从管理控制转变为项目管理，并实现效益的提升。
二、某企业的管理控制某企业成立于上世纪90年代，一开始主要从事批发业务，在业务规模不断扩大的情况下，企业的管理逐渐从管理员工，管理现金流、库存等方面的控制逐渐成为重要的管理模式。
企业管理人员通过培训，不断加强对员工的管理控制，使得企业的现金流、库存、资产等得到很好的控制与管理。
这种管理控制模式能够保证企业的基本运营，避免资源浪费、降低企业经营风险，因此在一定范围内具有一定的效益，但是也存在着一定的弊端，例如：1.对员工的管理过于严格，缺乏激励机制，导致员工积极性不高，员工流动率高。
2.缺乏对市场需求、顾客需求的深入了解和分析，导致企业产品差异度低，难以开拓市场。
3.缺乏项目管理，导致企业之间的竞争力相对较低，难以提升效益。
企业在发展过程中渐渐意识到这些问题的存在，因此开始了向项目管理的转变。
三、某企业的项目管理1.项目管理的理念某企业意识到企业的竞争力主要在于项目能力的提升，因此在运营过程中更加强调项目的全过程管理，即从项目的规划、立项到实施和验收等全过程的管理，强调团队协作、流程优化、信息化等管理理念。
通过健全的项目管理体系，企业能够更好的掌控项目管理的全过程，保证项目能够按时、按质按量完成，同时也能够提高管理人员的管理效率和员工的积极性。
2. 项目管理的实践为了实现项目管理，某企业所采取的具体操作如下：（1）建设项目管理体系在企业内部建设了项目管理体系。
体系部署了项目立项、项目规划、项目实施、项目评审、项目结算等全周期管理流程。
浅析企业的三大基本管理模式
浅析企业的三大基本管理模式企业的三大基本管理模式是科层化管理模式、项目管理模式和团队管理模式。
这三种管理模式在不同的企业和不同的管理情境下有不同的表现和运作方式，但都是企业管理的基本模式之一首先，科层化管理模式是较为传统的管理模式，也是最为常见的管理模式之一、这种管理模式以层级结构为基础，把企业视为一个由上到下的等级体系，存在着明确的职权划分和责任分工。
每个职位都有明确的上级和下级，通过层层授权和协调来进行决策和执行。
这种模式的管理有利于把握和控制企业的整体运作，明确各个职能部门的责任和任务，将复杂的企业管理分解为各个相对独立的部门进行管理，提高了工作的效率和职责的明确性。
然而，科层化管理模式也存在一些问题，比如信息传递过程会出现滞后和传递失真，顶层对底层的控制效果受限，员工的创新能力和动力可能被压制等。
其次，项目管理模式是针对具体项目而设计的管理模式，它以项目为单位进行管理和决策。
这种管理模式具有明确的目标、临时性、跨职能性和团队性等特点，项目有明确的开始和结束，每个项目都有一个项目经理负责整个项目的计划、执行和控制。
在项目管理模式下，各个部门和职能之间的协作和沟通更为紧密和高效，项目参与者在不同阶段有不同的角色和职责，保证了项目的顺利进行和达成预期的成果。
然而，项目管理模式也存在一些问题，比如资源冗余、沟通和协调难度较大、项目成员利益不一致等。
最后，团队管理模式强调以团队为单位进行管理，注重激发团队成员的创造力和活力，以达到整体绩效的提升。
这种管理模式以团队为核心，强调合作、协作和相互支持，推崇共同目标和协同工作。
团队成员之间通过有效的沟通和协调，共同努力解决问题、实现目标，促进团队的凝聚力和凝聚力，提高团队的工作效率和质量。
然而，团队管理模式也存在一些问题，比如团队决策可能面临的难度较大、个体利益与团队利益之间的平衡等。
总体来说，每种管理模式都有其适用的时机和情境，企业需要根据自身的特点和需求选择适合的管理模式。
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势1.引言1987年改革开放以来，中国建筑业蓬勃发展，建筑业成为国家的支柱产业。
本文将在全面分析建筑企业当前的现状和特征，并且从根源上思考建筑行业的发展，并对建筑管理模式与招投标方式进行分析。
作者简介：谭祥燕（1986.06-）男，汉族，重庆万州，本科，重庆市永固工程管理咨询有限公司，职称:工程师，研究方向:工程建设监理2.建筑行业的实际情况2020年，面对严峻复杂的国内外环境，突破我国建筑业的难关，率先复产为迅速有效地预防和控制提供了强有力的基础设施保障，为防止全国人民的疫病战做出了巨大贡献。
2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年下降0.2个百分点，连续4年下降。
2.1项目管理模式的现状分析根据2020年统计数据显示不难发现其中的逻辑关系，企业利润的减少、从业人员的下降导致房屋竣工生产值下降和房屋竣工面积下降；建设企业的增长和合同总额的增长虚推了建设业总产值的增加。
渡人者自渡之，从建筑企业的角度出发提高自身的工程项目管理水平，优化管理模式，合理合规控制成本方能立于不败之地。
建设企业的生存和发展的根本是利润，利润是企业发展的基本原动力。
由于我国普遍采用低价中标方式进行招投标，导致建筑企业的利润和生存空间被严重压缩，导致建筑行业违法分包、层层转包、挂靠承包、买标卖标等乱象丛生，严重影响了工程行业的良性发展。
例：某工程采用EPC模式承包，采用低价中标方式中标。
问题1、建设单位为节约投资将设计外包给建设单位指定的设计单位，因总包方与设计方沟通路径过长导致设计图纸严重与现场不符，工程变更较多；问题2、总包单位为控制成本将该项目转包给5家劳务单位，并签订劳务转包合同，实际主要机械设备和材料都由劳务单位采购并支付费用，5家施工队伍又拆分各分项工程分别发包；问题3、工程款支付至总包单位，总包单位迟迟不支付工程款给劳务单位，工程质量和现场安全管理逐渐疏忽，总包单位对工程管理失去控制；问题n、……………………………………。
实施项目化管理提高企业核心竞争力
（ ） 二 企业项目化管理
我们将企业 中一次性的 、具有 明确 目 理既不像事业型项 目明显可触 ，也不似过 工 ， 是一个长期的过程。企业 各层 面员工 ， 标 、预算 和进度要求的多任务的活动 视为 程导 向型项 目缥缈不定 。 战略 目标 、 经营绩 从高级经理 到基 层员工 ，在瞎合中必将提
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以企业项目管理模式实施企业战略发展导向
2009年第9期科技管理研究S c i e nce a nd T e chnol ogy M ana gem e n t R e sea r c h2009N o．9文章编号：1000-7695(2009109-0437一03以企业项目管理模式实施企业战略发展导向李俊亭(西北工业大学机电学院，陕西西安710072)摘要：基于战略视角识别企业项目。
并建立集成管理模式的企业项目管理对促进企业战略发展有重要的意义。
为此分析了“按项目进行管理”和企业战略的关系。
指出“按项目进行管理”更有利于企业战略的实施，企业实施“按项目管理”的根本源于企业战略分解。
并提出了一种支持企业项目管理的战略模型：支持企业项目管理的战略主模型、组织设计模型和项目筛选过程。
该模型对于企业长远发展提供新的管理模式和思路。
关键词：企业项目管理；战略发展；M B P；组织设计；项目筛选中图分类号：c931．2文献标识码：A1引言在新的商业环境下，企业生存局势越来越动荡多变，企业的产品或服务在市场上生命周期越来越短，企业必须不断地调整战略以适应市场的变化。
因此，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法。
将企业的各种任务“按项目进行管理(M anagem ent B y Proj ect，M B P)”，不尽对传统的项目型任务实行项目管理，而且将一些传统作业型的业务当作项目对待从而实施项目管理，如产品从创意到退出市场，产品从洽谈订单到向客户交付的过程等都具备了项目的特征(PM R C，2002)。
由此，项目管理已成为企业积极适应市场、企业发展的有力的战略保障，企业项目管理(Ent er pr i s e Pr oj ect M a n-agem ent，E PM)将成为未来长期性组织管理的一种趋势(PM R C，2002；白思俊，2006)。
目前，我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，如我国实施企业项目管理的典范——天士力制药股份有限公司，实质上它源于11PM(T ot al Pr ogr es s i ve M ovem ent，全员持续改善)管理思想。
企业经营管理模式【范本模板】
三、企业经营管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等.1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动.分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式.1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务.（2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
(4）分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行.因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担.（6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。
1。
3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。
因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
(2)审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。
对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面.（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益. 1。
4效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。
企业项目化管理PPT课件
3、项目性工作越来越多依 赖于项目化管理的横 向协调机制，但公司 并没有开展这方面的 工 作；
4、分工越细，越需要横向 连接和协调机制，企 业如果缺乏以任务和 项目为中心的资源协 调 制度，将人为的造成企业内部管理混乱，员工工作量大，但没有效果。
制度要 简化，流程要细 化，标准要明化 ； 流程不止在于建设，更在于检查与改善。
智蹼动力 管理咨询
企业内一半的工作没有被系统地管理
企业内部 大量的 工作 是创新 性、一 次性的 。在企 业中有 50%的活动
01
是具有项目性质的。
随着市场竞 争的加 剧，产 品升级、 市场创 新速度的 不断加 快，创新
管理就是领导一群平凡的人做出不平凡的事，要依靠组织 的力量，而不是明星。
——德鲁克
3
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
三、缺乏合理的工作评价和绩 效考核办法，导致执 行力低下：
1、不能将工作的投入与工作成果挂钩，评价员工以个人的感觉为主； 2、 缺乏吸引人才的平台，激励不能很好的与贡献相联系； 3、不能有效的将有限的资源集中在重点人才、重点工作上，存在大量浪费； 4、由于缺乏项目经理负责制，造成多头管理、越级指挥； 5、传统的绩效考核方式往往变成走过场，不能起到提升执行力的作用。
4、项目与部门的设置不对接，管理混乱，造成项目成本大量上升； 5、项目与部门利益冲突，没有形成一致的、高效的绩效管理机制； 6、员工多重角色，没有很好的分工与授权，导致内部管理混乱，增加了成本。
做老板要敢用人，敢分钱，敢分权！领导必须善于用人， 善于养人，还敢于裁人！
——史玉柱