医院标准化运营管理培训课件
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医院整体运营工作思路及计划经典课件
2022/3/30
VS
危机
1.公立医疗机构深化体制改革，集团化 医共体闭环运营模式，行业生态系统逐 渐露出雏形，圈走大部分医疗资源和病 源，民营病源渠道不断压缩； 2.公立医院的‘内涵强院“方式，将学 科能力补强，把科室管理优化，民营则 面临不小的冲击。 3.医保福利资源的下沉引导，社会办医 院需要寻找新的出路。 3.民营医院近年来出现的管理乱象：魏 则西事件、深圳妇男科事件、东北骗保 事件......信任危机； 4.境外资本、地产商、保险业、医药企 业等连锁集团式企业的介入，让中小型 民营医院生存空间进一步压缩。 ......
院内经营
主要不足：人财物资源整合
专科定位与人才技术匹配度、院内 经营意识和策略、主要项目与诊疗 设施、分析与投放精准度等。岗位 职责与绩效考评整合等。
有待加强：产品包装与推广 优化技术、项目、服务的设计包 装、加强品牌推广力度。
2022/3/30
存在主要问题及不足（二）
主要问题：市场营销短板
无论成熟与否的医院营销体系，市场部 门的建立是必要的，因为我们必须坚持 每天去寻找病源，这是我们与公立系统 的直接区别，目前我们虽然也做了一定 工作，但是基础较差。
民营医院发展现状之——机遇与危机
机遇
1.大健康战略、鼓励社会办医、多元化 办医、多点执业的政策仍再深化推进； 2.民营医疗体量上讲仍是中国医疗市场 的必要补充部分； 3.伴随社会经济发展，医疗市场需求不 断增长，医疗供给侧改革仍在路上； 4.莆系医疗激进的教训都有所认识，大 多数民营医院都在逐步转型、培养内涵、 加以规范、回归属性。 5.资源整合的机动性、特需服务项目、 专科重点发展战略，是社会办医的优势 体现，不断整合自身造血系统。 6.一技之长成为民营医院的救命稻草， 这里的“一技”不仅仅是技术，更是运 营模式的创新、服务质量的提升、规范 化管理的突破等等 .....
VS
危机
1.公立医疗机构深化体制改革，集团化 医共体闭环运营模式，行业生态系统逐 渐露出雏形，圈走大部分医疗资源和病 源，民营病源渠道不断压缩； 2.公立医院的‘内涵强院“方式，将学 科能力补强，把科室管理优化，民营则 面临不小的冲击。 3.医保福利资源的下沉引导，社会办医 院需要寻找新的出路。 3.民营医院近年来出现的管理乱象：魏 则西事件、深圳妇男科事件、东北骗保 事件......信任危机； 4.境外资本、地产商、保险业、医药企 业等连锁集团式企业的介入，让中小型 民营医院生存空间进一步压缩。 ......
院内经营
主要不足：人财物资源整合
专科定位与人才技术匹配度、院内 经营意识和策略、主要项目与诊疗 设施、分析与投放精准度等。岗位 职责与绩效考评整合等。
有待加强：产品包装与推广 优化技术、项目、服务的设计包 装、加强品牌推广力度。
2022/3/30
存在主要问题及不足（二）
主要问题：市场营销短板
无论成熟与否的医院营销体系，市场部 门的建立是必要的，因为我们必须坚持 每天去寻找病源，这是我们与公立系统 的直接区别，目前我们虽然也做了一定 工作，但是基础较差。
民营医院发展现状之——机遇与危机
机遇
1.大健康战略、鼓励社会办医、多元化 办医、多点执业的政策仍再深化推进； 2.民营医疗体量上讲仍是中国医疗市场 的必要补充部分； 3.伴随社会经济发展，医疗市场需求不 断增长，医疗供给侧改革仍在路上； 4.莆系医疗激进的教训都有所认识，大 多数民营医院都在逐步转型、培养内涵、 加以规范、回归属性。 5.资源整合的机动性、特需服务项目、 专科重点发展战略，是社会办医的优势 体现，不断整合自身造血系统。 6.一技之长成为民营医院的救命稻草， 这里的“一技”不仅仅是技术，更是运 营模式的创新、服务质量的提升、规范 化管理的突破等等 .....
医院精细化运营管理ppt课件
医院精细化运营 管理
1
医院精细化运营管理产生背景
2
3
医院精细化运营管理的内容
信息化是精细管理的重要武器
我省医改背景
2015年2月10日，我省召开了深化医药卫生体制综合改革试点工
作专题会议，出台了《安徽省深化医药卫生体制综合改革试点方案》。
我省医改背景
新医改有关城市公立医院改革的核心内容：
1.服务收费 2.药品加成 3.政府补助
3
信息化是精细管理的重要武器
科学的洞察力
精 细 化 业 务 数 据 的 转 化
有价值信息
精细化数据
管理价值
谢谢
信息化是精细管理的重要武器 我院精细化运营管理简介
4
2
医院精细化运营管理的内容
耗材管理思路（管理方案）
2015年医院集团医用耗材支出预测表
项目名称
医院总收入（亿元）
2014年集团
32.67
2015年集团预算
37.17
同比增减
4.5
医用耗材金额（亿元）
医用耗材占总收入比例（%） 出院人数（万） 人均耗材费用（元）
u至2017年，医院药 品收入占医院总收 入的比例下降
10个百分点；
u耗材收入占医院总 收入的比重下降
5个百分点。
医改对我们的影响
1、补偿方式和机制的改变
1
取消以药养医。少了15个点。大型检查普遍下调10%
市场补偿不到位。诊疗、护理、手术费调价补偿了其中 80% 带量采购平衡点的寻找需要多方博弈，困难很大。
3
信息化是精细化管理的重要武器
n 打破了以往以职能部门为主体的业务管理模式； n 建立了通过医疗业务触发，联动相关业务，调动所有部门及人员。
1
医院精细化运营管理产生背景
2
3
医院精细化运营管理的内容
信息化是精细管理的重要武器
我省医改背景
2015年2月10日，我省召开了深化医药卫生体制综合改革试点工
作专题会议，出台了《安徽省深化医药卫生体制综合改革试点方案》。
我省医改背景
新医改有关城市公立医院改革的核心内容：
1.服务收费 2.药品加成 3.政府补助
3
信息化是精细管理的重要武器
科学的洞察力
精 细 化 业 务 数 据 的 转 化
有价值信息
精细化数据
管理价值
谢谢
信息化是精细管理的重要武器 我院精细化运营管理简介
4
2
医院精细化运营管理的内容
耗材管理思路（管理方案）
2015年医院集团医用耗材支出预测表
项目名称
医院总收入（亿元）
2014年集团
32.67
2015年集团预算
37.17
同比增减
4.5
医用耗材金额（亿元）
医用耗材占总收入比例（%） 出院人数（万） 人均耗材费用（元）
u至2017年，医院药 品收入占医院总收 入的比例下降
10个百分点；
u耗材收入占医院总 收入的比重下降
5个百分点。
医改对我们的影响
1、补偿方式和机制的改变
1
取消以药养医。少了15个点。大型检查普遍下调10%
市场补偿不到位。诊疗、护理、手术费调价补偿了其中 80% 带量采购平衡点的寻找需要多方博弈，困难很大。
3
信息化是精细化管理的重要武器
n 打破了以往以职能部门为主体的业务管理模式； n 建立了通过医疗业务触发，联动相关业务，调动所有部门及人员。
标准化管理培训手册 ppt课件
ppt课件
21
管理表单的设计要点：
• 设计管理表单的总体原则是：
✓ 目标导向； ✓ 急用先行； ✓ 控制关键； ✓ 删繁就简。
控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理 表单的核心。
ppt课件
2222
质量标准化
品质 管理规划
品质 管制
ppt课件
品质 改善
一：品质管理规划
建立质量目标 建立质量管理组织 建立质量管理流程 建立质量控制标准 建立质量控制记录
ppt课件
10
垂直指挥系统
一、服从指挥的原则
问题：服从上级正确的指挥，这句话对吗？
二、一个上级的原则
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向 一个上级报告。
三、逐级的原则
• 上级对下级可以越级检查，不能越级指挥 • 下级对上级可以越级申诉，不能越级报告
ppt课件
11
横向联络系统
——部门之间的运作原理
（2）主体内容：包括制度针对的客体以及责权利规定。 （3）附件（含附表）和相关制度（与此制度密切相关的制度体系内的 其他制度）。 （4）控制制度实现的方法及程序：包括行政措施、精神措施、经济措 施等。
制度格式标准化
制度使用名词、编号等应该统一规范，以适应企业信息化管理的需要。 同时，公文上的字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式 等也需要明确的规定和模板。
主流程
研发 采购 生产 销售 客服
15
流程体系
辅助流程 管控流程
质控 技术
审批 决策
财务
人事
综合
ppt课件
16
流程优化的步骤
培训模拟流程
将受训人 员进行分组
医院标准化运营管理
增加产品线宽度
诊疗项目相关的医疗服务产品、医疗服务保险（新农合、医保、商业保险、工伤保险）、医疗信息服务（就诊提示、健康干预提醒、 免费健康咨询、空中诊室、远程会诊、预约挂号）； 或者医院提供多个产品线（男科、妇科、肝病科、耳鼻喉科、 口腔科……）——“专科”与“普科”都存在经营的问题 增加产品线宽度可以扩大经营范围、充分发挥自身优势、减少风险
医院标准化运营管理
转换过程的要素：
运营管理应关注该过程是：否有瓶颈、是否有浪费现象、损耗是否在正常范围内、各项资源组合后其利用度是否最佳、医护人员的操作是否符合规定时间要求、人力资源的调配是否合理等。 在运营管理中，应掌握全面的信息；同时借助于信息系统，随时关注各种资源的使用情况，及时调整各种资源的配置比例，以充分发挥投入最大资源的利用效率，同时保证医疗质量和客户的满意度。
医院标准化运营管理
产品设计： 要有充分的信息来源 要有跨职能的团队 要有明确的产品设计策略 要有完整的“产品线” 管理策略
医院标准化运营管理
充分的信息来源：需求的收集、汇总、整理、分析 跨职能的团队：医护业务人员、医护管理人员、经营管理人员、 客户服务人员、企划营销人员以及客户、供应商。 我们存在的问题是：经营部人员不了解医学， 医务管理人员缺乏经营意识、管理理念陈旧； 经营总有“秘密要保守”； 部门之间缺乏有效沟通、“各自为战” 信息渠道不畅
例如：“诊疗常规”中均设定了追访“时间窗”。
医院标准化运营管理
医院运营的转换过程管理 —— “流程控制” 转换过程的概念 转换过程的要素 诊疗流程作业指导 转换过程的实施
医院标准化运营管理
转换过程的概念：
医院的各项投入有机地组合在一起，加上医护人员 的诊疗服务活动，获得医院产出的过程。
诊疗项目相关的医疗服务产品、医疗服务保险（新农合、医保、商业保险、工伤保险）、医疗信息服务（就诊提示、健康干预提醒、 免费健康咨询、空中诊室、远程会诊、预约挂号）； 或者医院提供多个产品线（男科、妇科、肝病科、耳鼻喉科、 口腔科……）——“专科”与“普科”都存在经营的问题 增加产品线宽度可以扩大经营范围、充分发挥自身优势、减少风险
医院标准化运营管理
转换过程的要素：
运营管理应关注该过程是：否有瓶颈、是否有浪费现象、损耗是否在正常范围内、各项资源组合后其利用度是否最佳、医护人员的操作是否符合规定时间要求、人力资源的调配是否合理等。 在运营管理中，应掌握全面的信息；同时借助于信息系统，随时关注各种资源的使用情况，及时调整各种资源的配置比例，以充分发挥投入最大资源的利用效率，同时保证医疗质量和客户的满意度。
医院标准化运营管理
产品设计： 要有充分的信息来源 要有跨职能的团队 要有明确的产品设计策略 要有完整的“产品线” 管理策略
医院标准化运营管理
充分的信息来源：需求的收集、汇总、整理、分析 跨职能的团队：医护业务人员、医护管理人员、经营管理人员、 客户服务人员、企划营销人员以及客户、供应商。 我们存在的问题是：经营部人员不了解医学， 医务管理人员缺乏经营意识、管理理念陈旧； 经营总有“秘密要保守”； 部门之间缺乏有效沟通、“各自为战” 信息渠道不畅
例如：“诊疗常规”中均设定了追访“时间窗”。
医院标准化运营管理
医院运营的转换过程管理 —— “流程控制” 转换过程的概念 转换过程的要素 诊疗流程作业指导 转换过程的实施
医院标准化运营管理
转换过程的概念：
医院的各项投入有机地组合在一起，加上医护人员 的诊疗服务活动，获得医院产出的过程。
公立医院综合运营管理解决方案讲义课件
公立医院综合运营管理解决方案讲义课件一、内容概览引言：介绍公立医院面临的运营压力和管理挑战，阐述综合运营管理解决方案的重要性和必要性。
公立医院现状分析：分析公立医院在运营管理中存在的问题，包括资源配置不均、服务质量参差不齐、成本控制困难等。
通过数据分析和案例研究等方式揭示这些问题的严重性和紧迫性。
综合运营管理解决方案概述：阐述我们的综合运营管理解决方案的核心思想、理念以及具体实施方案。
包括优化资源配置、提升服务质量、强化成本控制等方面的具体措施和策略。
精细化运营管理：讲解公立医院在运营过程中如何进行精细化管理，包括医疗质量管理、人力资源管理、物资采购管理等方面的具体实施方法和工具。
信息化建设与智能化管理：介绍公立医院如何利用现代信息技术手段提升运营管理水平，包括医院信息化建设的规划与实施、智能化管理系统的应用等。
结合实际案例，展示信息化建设在公立医院运营管理中的实际效果和优势。
风险管理：讲解公立医院在运营过程中如何进行风险管理，包括医疗风险、财务风险等方面的识别、评估、控制和应对。
探讨如何通过完善制度和流程来降低风险发生的概率和影响。
总结与展望：总结本次讲义课件的主要内容，强调公立医院综合运营管理解决方案的重要性和实际应用价值。
展望未来的发展趋势和挑战，为公立医院的运营管理提供前瞻性的指导和建议。
1. 公立医院面临的挑战与机遇在当前社会经济发展的新形势下，公立医院面临着多方面的挑战。
随着医疗体制改革的不断深化，公立医院在保持公益性的需要提高自身的运营效率和服务质量，以满足人民群众日益增长的健康需求。
随着医疗市场竞争的加剧，公立医院需要面对来自民营医院、外资医院等多方面的竞争压力，如何在激烈的市场竞争中保持优势，成为公立医院必须面对的挑战。
公立医院还需要应对人口老龄化、慢性病增多等社会问题的挑战，提供更加精准、高效的医疗服务。
尽管面临诸多挑战，但公立医院也迎来了重要的发展机遇。
随着国家医改政策的推进，公立医院在获得更多政策支持和资金投入的也得到了更多的发展空间和自主权。
医院整体运营工作思路及计划经典课件(共32张PPT)
4.业等连锁集团式企业的介入，让中小型境外资本、地产商、保险业、医药企 民营医院生存空间进一步压缩。......
2022/3/31
制定院内经营业基绩于增长现点状工作，计我划；们民营医院应该作出哪些努力？
浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状
浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状
业等连锁集团式企业的介入，让中小型境外资本、地产商、保险业、医药企
•
上个世纪七十年代末，一位在哈弗讲授NBA课程的教授，曾经对即将毕业的学生
们做了一次调查，他调查的问题很简单，就三个方面：
• 第一，你是否为自己的未来确定了一个明确的目标？ • 第二，如果有的话，你是不是用书面的形式把它写下来了？ • 第三，你有没有为实现你的目标作出一些计划？
同比增长20%
按既定计划达成
无重大医疗纠纷投诉
≥85%
备注：1.业绩任务目标的增量预算，需进一步结合实际进行确定；2.规范化目标 管理纳入到每月度工作计划中；
员工
满意度
≥85%
2022/3/31
整体运营计划（业绩目标达成）：
序号
1
重点工作计划
主要措施
完成全院临床、医技、营销部门经营目标分解计划；结合去年实际完成情况，制定年度全院增量（零基）预算目标计划书，各科室、各部门经营目标责任书。
2022/3/31
民营医院35年风雨路
从国有到“单飞”
01
1980年个体开业行医的请示报告》8月国务院批准《关于允许
民营医院新世纪
的区别，建立新建医疗机构分类管理2000年，开始有营利性与非营利性 制度，民营医院进入规范化发展之路。
03
民营医院新节点
2015年民营医院共计次超越公立医院的数量。14518家，首
2022/3/31
制定院内经营业基绩于增长现点状工作，计我划；们民营医院应该作出哪些努力？
浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状
浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状
业等连锁集团式企业的介入，让中小型境外资本、地产商、保险业、医药企
•
上个世纪七十年代末，一位在哈弗讲授NBA课程的教授，曾经对即将毕业的学生
们做了一次调查，他调查的问题很简单，就三个方面：
• 第一，你是否为自己的未来确定了一个明确的目标？ • 第二，如果有的话，你是不是用书面的形式把它写下来了？ • 第三，你有没有为实现你的目标作出一些计划？
同比增长20%
按既定计划达成
无重大医疗纠纷投诉
≥85%
备注：1.业绩任务目标的增量预算，需进一步结合实际进行确定；2.规范化目标 管理纳入到每月度工作计划中；
员工
满意度
≥85%
2022/3/31
整体运营计划（业绩目标达成）：
序号
1
重点工作计划
主要措施
完成全院临床、医技、营销部门经营目标分解计划；结合去年实际完成情况，制定年度全院增量（零基）预算目标计划书，各科室、各部门经营目标责任书。
2022/3/31
民营医院35年风雨路
从国有到“单飞”
01
1980年个体开业行医的请示报告》8月国务院批准《关于允许
民营医院新世纪
的区别，建立新建医疗机构分类管理2000年，开始有营利性与非营利性 制度，民营医院进入规范化发展之路。
03
民营医院新节点
2015年民营医院共计次超越公立医院的数量。14518家，首
医院质量标准化管理护理课件
02
鼓励护理人员积极提出创新性的改进意见，不断优化护理服务
流程和方法。
质量持续改进
03
建立质量持续改进机制，对护理服务品质进行持续跟踪和改进
，确保服务质量的不断提升。
06
医院质量标准化管理护理案例分享
案例一
总结词
全面质量管理、持续改进
详细描述
该三甲医院通过建立完善的护理质量管理体系，实现了全面质量管理。医院采用 PDCA循环等科学方法，持续改进护理服务流程和质量，确保患者安全和满意度 。同时，医院还注重护理人员的培训和激励，提高护理团队的整体素质。
为每位护理人员建立培训和考核档案 ，记录其成长历程和专业技能水平， 作为晋升和奖励的依据。
04
护理安全管理
护理安全风险评估与防范
风险识别
识别潜在的护理安全风险，包括 患者身份识别错误、用药错误、
操作失误等。
风险评估
对识别出的风险进行评估，分析 其发生概率和可能造成的影响。
制定防范措施
根据风险评估结果，制定相应的 防范措施，如加强培训、完善流
提高医院竞争力
促进医院可持续发展
实施标准化管理有助于医院在激烈的市场 竞争中脱颖而出，提高医院的知名度和美 誉度。
通过持续改进和优化管理流程，医院能够 不断提高自身的综合实力和可持续发展能 力。
国内外医院质量标准化管理的发展现状
国外发展现状
在国外，医院质量标准化管理已经得到了广泛的应用和推广，许多国际组织和 机构制定了医院质量标准和指南，如ISO 9001、JCAHO、WHO等。
护理质量标准体系的建设
01
02
03
制定标准
根据临床实践和行业规范 ，制定符合医院实际情况 的护理质量标准。
医院运营管理培训课程
项目计划技术
○ 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)
○ 成组技术(GT)
1970s
物料需求计划与全面质量管理
○ 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran， 石川馨
○ 物料需求计划 (MRP)
○ 全面质量管理 (TQM)
1980s
准时生产方式与柔性制造系统
2000 - 大规模定制
○ 大规模定制 ( Mass Customization )---B.Joseph Pine II ○ 敏捷制造 (Agile Manufacturing)---1991年11月，里海大学
(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首 次提出
我们最大的优势是顾客关系；
方式
价值
能力
“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾 客”。
直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；
摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；
设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降 低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
大规模生产模式的原则和逻辑/医疗行业呢？
以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； 通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格； 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低
大规模定制(Mass Customization)
从大规模生产(Mass Production)到大规模定制