第六期内参之克莱斯勒汽车分析
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】doc资料
解析克莱斯勒与通用1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是：1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)
戴姆勒－克莱斯勒合并案在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。
在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。
现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。
克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。
戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。
当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。
但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。
1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。
合并前的克莱斯勒在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。
有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。
他于1978年11月，成为公司的总经理。
当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。
到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。
就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。
一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。
不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。
到1988年，这家公司又遇到了麻烦。
公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。
1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。
这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。
这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。
这次兼并导致克莱斯勒效率下降。
年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。
案例1：克莱斯勒与通用
案例资料3：克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。
80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措。
公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
其员工超过71万人，分布于35个国家。
它与28000家供应商打交道。
90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。
公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。
70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。
多事之秋 克莱斯勒欲出新招解困境
和吉普的经销商介绍一款正在研发的电动车 ， 以表示自己有长期的发展计划 ， 同时还将 探讨克莱斯勒的资 金问题和其他事项。
“ 许多经销商很担心未来的形势 ， 通过展示一款电动车 ， 克莱斯勒向经销商表明自己仍然有长期发展的 计划。 一位内部人士说。 ” 这款紧凑车型是一款油电混合动力车 ， 在采用电池动力驱动的情况下 ， 能行驶大约 ４ 英里。如果要行驶更长的路程 ， ０ 一个小型的汽油发动机会输出动力 ， 并为电池组充电。 在介绍这款电动车的同时 ， 克莱斯勒还会向经销商展示重新设计的吉普大切诺基和崭新的 ３ ０ ０ Ｃ轿车 ，
面对困境 ， 克莱斯勒不得不采取措施来振兴经销商的信心。不久ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ， 克莱斯勒推出了被收购之后的第一 款车型——最新的道奇 Ｒ Ｍ皮卡 ， Ａ 期望它能帮助扭转 目前的财政危机。 《 华尔街日报 》 评论认为， 克莱斯勒还面临着一系列中长期的发展困境 ， 如果 Ｒ Ｍ 皮卡卖得不好 ， Ａ 克莱 斯勒在 ２ ０ 年以前， ０９ 很难拿出一系列后续车型来救市。 根据目前的消息 ， 克莱斯勒将在 ２ １ 年推出的车型 ００ 主要是包括大切诺基、 克莱斯勒 ３ ０ ０ Ｃ在内的大中型车 ， 这些车型因为过高的油耗正被美国人抛弃。 为了振奋经销商的信心 ， 克莱斯勒最近又出新招。据一位 内部人士称 ， 克莱斯勒计划向克莱斯勒、 道奇
这两款车都将在 ２ １ 年上市。另外 ， ０ ０ 相关领导还会 向经销商介绍克莱斯勒未来小型车的研发和进展情况 ， 此车由日产汽车为克莱斯勒制造 ， 另外还包括一款中等尺寸的轿车 ， 也可能由日产汽车合作研发。 “ 克莱斯勒目前正面临严峻的市场形势 ， 但在 ２ １ 年 ， ０ ０ 克莱斯勒将会有一系歹 Ｊ人之作。 克莱斯勒的 ｊ ＿ 晾 ”
逍遥派——克莱斯勒 铂锐
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行 李厢开 口虽然 不算大 ，但 内部 空间规 整
技术亮点
不说实在心有不甘。
美国克莱斯勒汽车公司
美国克莱斯勒汽车公司克莱斯勒转向轮或转向柱出现异响局部1995～2000年消费的Breeze/Cirrus/Stratus/Neon和1996～2000年消费的Sebring Convertible 汽车在颠簸路面行驶或急转弯时，其转向轮位置经常会收回活跃声或喀喇声。
克莱斯勒汽车公司称，这种缺点通常是因转向机构巧合器夹紧螺栓出现松动或损坏惹起的。
维修时，首先应订购以下零件：零件号为05015627AA 的Neon车夹紧螺栓；零件号是06506112AA的Breeze、Cirrus、Sebring Convertible车夹紧螺栓；零件号06036212AA的Breeze、Cirrus、Stratus、Sebring Convertible锁片。
接着，断开蓄电池地线，保证汽车的重量落在车轮上。
假设转向轮倾斜，应调整到向上位置。
下一步，从转向机构中脱开转向柱中间轴，这样能重新设置转向柱预载荷。
这时，用新的夹紧螺栓，将中间轴重新装入转向机构，然后拧至26.4N·m。
最后，将锁片或销装入夹紧螺栓，重新接上蓄电池缆线，重新设置仪表板时钟，即前功尽弃。
克莱斯勒换挡作用力太大有些2000款Dakota、Ram卡车、Jeep Wrangler和Cherokee汽车〔装有NV3500〔DDC〕或NV3550〔DDDC〕型5速手动变速器〕，在换挡时需求很大的换挡力。
2挡升3挡或5挡减4挡时，上述状况通常就会发作。
当从初始挡位换到其他挡位时，也异样需求很大的换挡力，但这种现象并不罕见。
处置换挡困难的方法是改换和润滑5速手动变速器的换挡轴止销。
维修时，首先要够到止销。
对Dakota或Ram卡车，要到汽车下面才够得着，因此，应吊起汽车。
止销位于变速器驾驶员一侧、离合器随动油缸上方凹槽位置。
对Cherokee或Wrangler汽车，可从车内够到换挡轴止销。
拆下换挡手把、换挡杆维护套和仪表前盖、中央仪表板、换挡内套和地板盖。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
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勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例
案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯·奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析PPT课件
》 2 联盟协议及其目标
换股比例确定
模型选择：采用单独估价法，参考历史数据，考虑风险和成本， 构造了两阶段估价模型：第一阶段从1998年到2000年，第二阶 段是2001年及以后年份。 贴现率确定： 合并报告中，对税后净收益进行贴现所使用的 贴现率被分解为三部分: 基础利率、风险溢价和增长率扣减。
1:1
换股比例：
1 ：0.6235
若戴姆勒—奔驰 公司换股股东不 换股比例：1:1 足90 %
1：1.005
换股比例：
1 : 0.6235
若戴姆勒—奔驰 公司申请换股股 换股比例：1:1.005 东达到90 %
上：戴—奔：戴姆勒克莱斯勒 下：克莱斯勒：戴姆勒克莱斯 勒
前：戴姆勒 后：戴姆勒克莱斯勒
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克莱斯勒汽车公司：
是美国第三大汽车工业公司，仅次于通用和福特，总部设在底特律。 其产品包括轿车、轻型车、货车等， 特别是在小型货车市场上占有绝 对优势。克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额只 占7%。
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》 1 联盟原因分析
戴姆勒- 克莱斯勒集团 总部设在德国斯图加特和美国密歇根州奥本山， 在世界200 多个 国家和地区设有分支和办事机构。集团由四个部分组成：克莱斯 勒集团、梅赛德斯- 奔驰轿车、商用汽车、服务业。
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》 2 联盟协议及其目标
2.2 目标
短期目标
中长期目标
1.降低成本 2.提高销售收入
1. 在拉丁美洲和亚洲市场发展量 大利薄的低价大众车 2.合并服务部门、管理部门等， 实现在采购、建设和制造、产品 分销、研发等的整合效果，充分 利用现有设备、整合分销系统将 提高销售收入。
目标估计：短期内，由于合并带来的成本降低和收入增加有25亿马克的整合 效果；中长期，采购优化以及研究开发整合预计能带来超过50亿的整合效益。
克莱斯勒案例
克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。
克莱斯勒公司成立于1925年，总部位于底特律，是美国汽车工业的重要代表之一。
在其悠久的发展历史中，克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革，其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。
1998年，德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司，双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。
这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一，也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。
然而，这一合并并没有带来双方预期的成功，反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。
克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视，德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解，导致了一系列的管理混乱和决策失误。
同时，两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异，合并后的整合困难重重。
这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳，经营业绩下滑，市场份额持续萎缩。
面对这一困境，克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。
在2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。
这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土，并获得了新的发展机遇。
凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后，采取了一系列的重组和改革措施。
他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队，优化了产品结构，加大了研发投入，提升了市场营销力度，推出了一系列受到市场欢迎的新车型。
这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境，重回了发展的轨道。
通过克莱斯勒案例的经历，我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。
在全球化的今天，企业之间的合作与竞争日益激烈，合并重组成为了一种常见的发展模式。
然而，合并重组并非一帆风顺，企业需要在此过程中审慎决策，合理规划，充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异，以确保合并重组的成功。
克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。