信息系统项目管理师案例精华必背知识点
期望货币值 计算分析因子 计划评审技术 蒙特卡罗分析
项目管理计划 应对风险计划
风险登记单 风险管理计划
风险监控
风险登记清单 项目管理计划 风险管理计划
风险登记单(更) 项目管理计划(更)
消极风险应对策略 (规避|转移|减轻)
接受 积极风险应对策略 (开拓|分享|提高)
项目质量保证
质量管理计划 质量度量数据 过程改进计划 工作绩效信息 经审批的变更请求 质量控制度量数据 实施的纠预变缺
项目质量控制
项目质量计划 项目质量工作说明 项目质量控制标准要求 项目质量实际结果
7.
质量管理计划 质量测量指标 质量检查表 过程改进计划 项目管理计划(更)
效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法
组建项目团队
事先分派 谈判 采购 虚拟团队
项目人员分配 资源日历 可能做出的项目管理计划更新
项目团队建设
团队绩效评估 环境组织因素(更 )
通用管理技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公、奖励与表彰
项目管理计划(更 )
变更请求
观察和交谈 项目绩效评估 问题清单
团队绩效评估 组织过程资产
组织过程资产(更 )
整体变更控制
项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物
各输入的批准拒绝
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
项目收尾
项目管理计划
管理/合同收尾办法
项目管理方法论
合同文件
最终产品服务成果移交
项目管理信息系统
组织过程资产
过资(更)
专家判断
1. 方法和工具中，只有监控中有挣值管理，其他都一样
2. 每个的输入都有项目管理计划
活动资源估计 环境和组织因素 组织过程资产 项目管理计划
人
力
项目人力资源计划
资
环境和组织因素
组织过程资产
源
管
理
项目人员分配
资源日历
人员配备计划(更)
项目团队管理
项目人员分配 项目人力资源计划 绩效报告
项目人力资源计划编制
项目人力资源计 划
项目的组织结构 图
人员配备管理计 划
组织机构图和职位描述 人力资源模板 非正式的人际网络
变更请求 建议纠正措施 组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计
项目质量的改进 对项目质量的接受 返工 完成的检查表 项目调整和变更
测试 检查 统计抽样 6西格玛 因果图、流程图 直方图、检查表 散点图、排列图(帕累托图) 控制图、相互关系图 亲和图、树状图 矩阵图、优先矩阵图 过程决策程序图、活动网络图
采 询价
购
组过
管
采购管理计划
理
采购文件
供方选择
建议书 评估标准 组过 风险数据库 风险相关合同协议 合格卖方清单、采购文件包
合同管理
合同文件 合同管理计划 已批准的变更申请 工作绩效信息 选中的供方 绩效报告
合同收尾
采购管理计划 采购工作说明书
自制/外购分析 专家判断 合同类型
采购文件 评估标准 工作说明书(更)
进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡 假设条件情景分析 进度压缩 制订进度的工具
活动成本估算 活动成本估算的支持性细节 请求的变更 成本管理计划(更)
类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供应商投标分析 准备金分析 质量成本
成本基准 项目资金需求 成本管理计划(更) 请求的变更
问题解决 沟通管理计划(更) 组织过程资产(更)
风险管理计划
已识别的风险清单 潜在应对措施清单 风险基本原因 风险类别更新
风险登记单(更)
风险登记单(更)
信息收集和检索系统 信息发布系统
信息表示工具 绩效信息收集和编辑 状态评审会议
沟通方法 问题日志
风险核对表法 风险管理表格 风险数据库模式
德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析法 检查表 图解技术
组过 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划
项目进度控制
项目进度管理计划 进度基准 绩效报告 批准的变更请求
项目成本估算
环组、组过 范围基准 项目管理计划 进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册
项目成本预算
成 范围基准
本 活动成本估算
信息系统项目管理师案例要点
(此文档适合考前最后一个星期反复读看，这是本人软考前自己整理的资料，考试一次通过； 在考试之前該文档背了个七八分熟，结果案例分析得了三门里面最高的 64 分，也算是高分 了，预祝各位好运)
各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数，首先我们过一遍：
考试之前至少认真看五遍
项目启动
风险登记单(更) 项目管理计划(更) 组织过程资产(更)
风险再评估 风险审计 技术绩效衡量 状态审查会 储备金分析、偏差和趋势分 析
编制采购计划
范围基准 项目干系人需求文档 合作协议 风险记录 与风险相关合同决定 活动资源要求、项目进度、活动成本 估计 性能价格比基准、 环组、组过
编制询价计划
采购管理计划 工作说明书 项目管理计划 自制/外购决定
合同 工作说明书 环组、组过
项目章程
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
编制项目范围说明书(初步)
项目章程 工作说明书 环组、组过
项目范围说明书(初)
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
制定项目管理计划
项目章程 项目范围说明书(初) 各分计划 工作绩效信息和预测 环组、组过
项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统
活动属性
里程碑清单
管
批准的变更请求
理
活动资源估算
环组，组过 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划
活动历时估算
环组，组过 项目范围说明书
项目范围管理计划
专家判断 模板、表格和标准
项目范围说明书(详) 更新的项目文档
产品分析 识别出多个可选方案 专家判断
WBS和WBS字典 范围基准 项目管理计划(更)
标准表格 专家判断
合格卖方清单 采购文件 建议书
选中的卖方 合同 合同管理计划 资源可用性 采购管理计划(更)
合同文件 请求的变更 组织过程资产(更) 推荐的纠正措施 采购管理计划(更) 合同管理计划(更)
投标人会议 刊登广告 制订合格卖方清单
加权系统 独立估算 筛选系统 合同谈判
合同变更控制系统 买方主持绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统
3. 输出中都是必然的产物，除了纠预变缺，其由监控提出，变更批准，指管执行
4. 所有的输入中，分三类，外部的（合同，工作说明书，环组和组过）上阶段的产物（章程、初范围说
明书、管理计划），成果（绩效和交付物）
编制范围管理计划 项目章程 项目范围说明书(初) 环组、组过 项目管理计划 范围定义 项目章程 项目范围说明书(初) 项目范围管理计划 组过 批准的变更申请
成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡
成本估算(更) 成本基准(更) 绩效衡量 完工预测 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
成本变更控制系统 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理
量
管
质量方针 项目范围说明书
理 产品描述
标准与规则
其他过程的输出
合同文件 合同管理计划 合同收尾程序
合同收尾 组织过程资产(更)
采购审计 合同档案管理系统
案例答题要点总结
项目章程的内容
1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求 2.项目必须满足的业务要求或产品需求 3.项目的目的或项目立项的理由 4.委派的项目经理及项目经理的权限级别 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证项目的业务方案，包括投资回报率 11.概要预算
(5)项目管理计划的内容
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方
பைடு நூலகம்
的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员
3.项目的总体技术解决方案
4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述
决策
7.进度计划 8.项目预算 9.变更流程和变更控制委员会 10.沟通管理计划 5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6.项目最终目标和阶段性目标 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决
管
活动成本估算支持性细节 项目进度计划
理 资源日历、合同
成本管理计划
项目成本控制
成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划
6.
质 制订项目质量计划
项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更 项目管理计划(更) 进度管理计划(更)
范 创建工作分解结构 围 项目范围说明书(详) 管 项目管理计划 理 组过
范围确认 项目管理计划 项目范围说明书 WBS 和 WBS 字典 可交付物 范围控制
项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 已批准的变更请求
5.
活动定义
环组，组过 项目范围说明书 工作分解结构
活动排序
项目范围说明书
进 活动清单
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点软考案例题难就难在是灵活应用的，需要理论结合实际来进行回答。
且答题的内容要有理论依据，不要自编，要做到这点，考前掌握住理论知识点是很有必要的。
下面希赛软考学院为你整理了信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点。
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
1．项目启动
·项目启动的过程和技术
·项目章程的制定
·项目的约束条件
·对项目的假定
2．项目管理计划
·项目管理计划的内容
·项目管理计划的制定
3．项目实施
·项目实施阶段项目管理的地位、作用和任务
·项目实施
4．项目监督与控制
·项目监督与控制过程
·整体变更控制
·范围变化控制
·进度控制
·成本控制
·质量控制
·绩效和状态报告
5．项目收尾
·项目收尾的内容
·项目验收
·管理收尾
信息系统项目管理师案例分析答题技巧
以下为希赛软考学院小编为你整理的信息系统项目管理师案例分析答题技巧，希望能帮到你。
1、一定要围绕题目展开，切忌答非所问；
2、按书上讲的知识要点作答，不要“自编”；做到言之有物、言之成理。
3、适当加入自己的工作经验和体会；
4、简练专业词
5、在可能的情况下，字数稍微多写点。
更多信息系统项目管理师考试资讯，请到希赛软考学院。
信息系统项目管理师案例知识点总结
案例要点总结备注：除以下要点外，要求掌握九大管理输入输出、工具方法，戴明环PDCA思想。
项目立项和整体管理如何启动项目：①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。
可行性研究的内容：①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。
可行性研究的步骤：①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
可行性研究报告内容：①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。
项目章程内容：①项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；③项目的目的或论证的结果；④任命项目经理并授权；⑤里程碑进度计划；⑥干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算。
可能案例模式：①可行性研究，就是考理论。
或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。
补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）项目的必要性分析：1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
3 原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变4 原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
（完整版）信息系统项目管理师必背知识点
（完整版）信息系统项⽬管理师必背知识点信息系统⽣命周期：4⼤——⽴项、开发、运维、消亡5⼩——系统规划（初步调查、可⾏性研究）系统分析（详细调查、逻辑设计）系统设计（总体/概要设计、详细设计）系统实施（编程调试、系统转换）系统运维（系统维护、系统评价）OSI协议：应表会传⽹链物安全保护能⼒等级：⽤系安结访（个⼈-企业-地⽅-国家-国防）⽹页防篡改：⼗千出驴（时间轮询、核⼼内嵌、事件触发、⽂件过滤驱动）⼯程监理：四控（投资、进度、质量、变更）三管（合同、信息、安全）⼀协调（沟通）软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性）敏捷项⽬管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束）CMMI阶段式表⽰法1-5级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、持续优化）CMMI连续式表⽰法0-3级：完形管定（不完整、已执⾏、已管理、已定义）质量特性：533244、功能靠⽤⼩护翼（功能性、可靠性、可⽤性、效率、可维护性、可移植性）质量⼦特性：是准⽤⼀安（适⽤性、准确性、互⽤性、依从性、安全性）错复成（容错性、可恢复性、成熟性）学姐操（易学性、可理解性、可操作性）⽯源（时间特性、资源特性）试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性）应装⼀替（适应性、易安装性、⼀致性、可替换性）1直交4个⼥朋友10分雷⼈（直流1Ω、交流4Ω、防雷10Ω）⼀、项⽬整体管理1. 项⽬章程的内容：项⽬⽬的或批准⽬的的原因可测量的项⽬⽬标和相关成功标准项⽬总体要求概括的项⽬描述项⽬主要风险总体⾥程碑进度计划总体预算项⽬审批要求（⽤什么标准评价项⽬成功，由谁对项⽬成功下结论，由谁来签署项⽬结束）委派的项⽬经理及其职责和职权发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名与职权。
2. 项⽬管理计划的内容：项⽬管理团队选择的各个项⽬管理过程每⼀选定过程的实施⽔平对实施这些过程时使⽤的⼯具和技术所做的说明在管理具体项⽬中使⽤选定过程的⽅式和⽅法，包括过程之间的依赖关系和相互作⽤，以及重要的依据和成果为了实现项⽬⽬标所执⾏⼯作的⽅式、⽅法监控变更的⽅式、⽅法实施配置管理的⽅式、⽅法使⽤实施效果测量基准并使之保持完整的⽅式、⽅法项⽬⼲系⼈之间的沟通需要和技术选定的项⽬⽣命周期和多个阶段项⽬的项⽬阶段⾼层管理⼈员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
信息系统项目管理师案例精华必背知识点.
信息系统项目管理师案例要点(此文档适合考前最后一个星期反复读看,这是本人软考前自己整理的资料,考试一次通过;在考试之前該文档背了个七八分熟,结果案例分析得了三门里面最高的64分,也算是高分了,预祝各位好运各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数,首先我们过一遍:考试之前至少认真看五遍案例答题要点总结项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算(3组织过程资产的内容组织过程资产包含:项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施项目组织的知识和经验教训"(4初步项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配臵管理的需求14.审批要求(5项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标11.对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策(6项目计划的编制流程 1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(7WBS的表现形式 1.分级的树形结构2.列表形式(8分解WBS结构的方法1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS(9工作分解结构应把握的原则 1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包(10活动资源估算的方法 1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算(11活动历时估算的方法 1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析(12制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩(赶进度、快速跟进4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法(缓冲7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度管理(13进度控制关注的内容 1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更(14缩短工期的方法 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率(15成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本管理(16成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡(17项目成本控制的主要内容 1.对造成成本基准变更的因素施加影响;2.确保变更请求获得同意;3.当变更发生时,管理这些实际的变更;5.监督成本绩效,找出与成本基准的偏差;6.准确记录所有的与成本基准的偏差;7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更,通知项目干系人;9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; (18质量管理过程的4个环节 1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错(19制定项目质量的工具和技术1.效益/成本分析5.质量成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量管理(20质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系(21质量控制的方法 1.新七:因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七:相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛(22质量控制的步骤 1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划,确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(23组建项目团队的工具和技术1.事先分派:预先分配到项目中2.谈判:人员分派多少在谈判中3.采购:聘用和分包4.虚拟团队:互联网人力资源管理(24成功的项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰,岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习(25沟通管理计划的内容1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8.通用词语表(27项目合同签订事项 1.当事人的法律资格;2.质量的验收标准;3.验收时间;4.技术支持服务;5.损害赔偿;6.保密约定;7.合同附件、8.法律公正(28合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的,由履行义务一方承担,履行费用是履行义务过程中附随发生的费用合同管理(294种违约责任的承担方式 1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金(30索赔程序 1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告(31编写索赔报告的要求 1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼,条理要清楚,语气要中肯文档和配臵管理(32配臵管理4个主要活动 1.配臵识别2.变更控制3.状态报告4.配臵审计(33配臵管理流程 1.制定配臵管理计划2.配臵识别与建立基线3.建立配臵管理系统4.版本管理5.配臵状态报告和配臵审计(34配臵识别的内容1.识别需要受控的软件配臵项2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35配臵识别的基本原则基线配臵项向软件开发人员开放读取权限;非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序;非基线配臵包括各类计划和报告(36建立配臵管理方案的步骤 1.组建配臵管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配臵管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配臵管理流程6.试验项目的实施7.全面实施变更管理(37小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结一、项目管理的基本概念1.项目定义和特点3.项目管理职能和作用4.项目生命周期和阶段二、项目集与项目组合管理1.项目集与项目组合的定义和特点2.项目集管理的生命周期和过程3.项目组合管理的意义和方法三、项目管理知识体系1.PMBOK知识体系的框架和内容2.PMBOK指南中的十大知识领域3.项目管理的其他知识体系，如敏捷项目管理、水平项目管理等四、项目管理流程1.项目启动流程2.项目规划流程3.项目执行流程4.项目监控与控制流程5.项目收尾流程五、项目管理工具与技术1.工作分解结构(WBS)2.网络图分析方法，如PERT和CPM3.关键路径分析(CPM)4.资源平衡与优化技术5.项目风险管理工具和技术6.项目沟通与沟通管理工具和技术7.项目质量管理工具和技术，如质量控制图、质量测量和质量审计等六、项目管理知识的应用1.项目管理框架的实施方法2.项目管理在不同领域的应用案例，如IT项目管理、工程项目管理、建筑项目管理等3.项目管理的成功案例和失败案例4.项目管理的最佳实践和经验总结七、项目管理的法律和道德要求1.项目管理中的法律法规2.项目管理中的道德要求和职业操守3.项目管理中的合同管理和风险控制总之，作为一名合格的信息系统项目管理师，需要掌握项目管理的基本概念、流程、工具和技术等方面的知识。
同时，也需要了解项目集与项目组合管理、项目管理知识体系、项目管理的应用和法律道德要求等内容。
希望以上总结能够帮助大家在信息系统项目管理师考试中取得好成绩。
信息系统项目管理师知识点精华可打印
从三方面进行衡量：
⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区
一般能建立函数关系，
1、初步可行性评估可以 1、详细可行性研究的依据：
⑴函数求解法
4.３初步可行性研究
4.４详细可行性研究
4.5 效益的预测与评估
第 4 章 项目可行性研究与评估
项目论证的一般程序 （1）明确项目范围和业主目标； （2）收集并分析相关资料； （3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案； （4）多方案分析、比较； （5）最优方案的详细全面论证； （6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； （7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
因 为 这 种 研 究 的 目 的 就 ⑹投资、成本估算与资金筹措
研究的费用联系来考虑， ⑸网络物理布局设计
费 用 必 须 和 项 目 可 行 性 ⑷技术与设备的选择
⑶运行环境可行性分析 从用户单位的管理体
制、管理方法、规章制度、 工作习惯、人员素质、数 据积累、硬件平台等进行 评估
辅助（功能）研究的 ⑶信息系统结构及技术方案的确定
详细可行性研究的结构：（小点）
⑹编写详细可行性研究报告
⑸经济分析和评价
⑷方案设计与选优
⑶调查研究与资料收集
⑵组织人员和制定计划
⑴委托与签订合同
⑷其它方面的可行性包 括： ①法律可行性分析 ②社会可行性分析
段节省费用。
5、详细可行性研究的步骤：
是 在 项 目 可 行 性 研 究 阶 ⑺经济评价及综合分析
3、详细可行性研究的方法：
⑶网络规划、物理布局方 见 P65 图 4.1
⑵设备与材料投入分析 详细可行研究的程序框架
4.２可行性研究的步骤 一般地，可行性研究分为初步 可行性研究、详细可行性研究、 可行性研究报告三个基本阶段。 可以归纳为７个基本步骤： ⑴确定项目规模和目标； ⑵研究正在运行的系统； ⑶建立新系统的逻辑模型； ⑷导出和评价各种方案 ⑸推荐可行性方案 ⑹编写可行性研究报告； ⑺递交可行性研究报告；
信息系统项目管理师知识点精华(参加软考必备)
第4 章项目可行性研究与评估一、可行性研究的步骤包括：⑴、确定项目规模和目标；⑵、研究正在运行的系统；⑶、建立新系统的逻辑模型；⑷、导出和评价各种方案；⑸、推荐可行性方案⑹、编写可行性研究报告；⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：⑴、引言；⑵、可行性研究的前提。
⑶、对现有系统的分析；⑷、所建议的系统；⑸、可选择的其他系统方案；⑹、投资和效益分析；⑺、社会因素方面的可行性；⑻、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：⑴、项目概况⑵、评估目标⑶、评估依据⑷、评估内容⑸、评估机构与评估专家⑹、评估过程⑺、详细评估意见⑻、存在或遗漏的重大问题⑼、潜在的风险⑽、评估结论⑾、进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：1（1）政策、技术、经济相结合；2（2）重视数据资料；3（3）要加强科学的预测工作；4（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；5（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；6（6）定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序1（1）明确项目范围和业主目标；2（2）收集并分析相关资料；3（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；4（4）多方案分析、比较；5（5）最优方案的详细全面论证；6（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；7（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项目评估的特征：1（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。
信息系统项目管理师重点记忆257个知识点(最新总结归纳)
8、硬件资源维护内容：（1）所有硬件设备必须由专人负责管理；管理员必须定期对各种办公设备进行清理检查，确保设备处于正常使用状态；用电设备要按时进行线路检查，防止漏电、打火现象，确保设备、库房的安全，对故障设备应随时登记，并及时向上级汇报后妥善处理。
（2）所有硬件设备应该严格遵循部门制定的硬件管理条例（3）硬件设备在平时应该定期进行清点和检测，发现有问题的应该及时进行处理。
硬件系统应定期进行备份，备份的硬盘等要妥善保管，做好标签，以防数据丢失。
经常使用的硬件设备应得到清洁和维护。
（4）各种设备使用说明、保修卡、用户手册等相关文字材料也应由管理员统一收集整后立卷归档9、同生命周期法相比，原型法的特点是什么？面向目标10、一个进程被唤醒表示什么状态？一个进程被唤醒表示进程状态变为就绪11、支持多道程序设计，算法简单，但存储器碎片多的是什么固定分区12、虚存技术实际是一种什么技术？扩充相对地址空间的技术13、文件系统的主要目的是什么？实现按名存取14、在关系数据库中三种基本关系是什么？选择、投影、和连接15、用户支持包括哪些方面？（1）软件升级服务（2）软件技术支持服务（3）远程热线支持服务（4）全面维护支持服务（5）用户教育培训服务（6）提供帮助服务台16、用户咨询方式（1）直接咨询服务（2）电话服务（3）公告板（4）电子邮件17、企业信息化成本主要包括哪些方面：（1）设备购置费用（2）设施费用（3）开发费用（4）系统运行维护费用18、企业信息化的收益包括：（1）产值增加所获得利润收益（2）产品生产成本降低所节约的开支19、性能评价的标准有哪些：（1）系统的可靠性（2）系统效率（3）系统可维护性（4）系统可扩充性（5）系统可移植性（6）系统适应性（7）系统安全保密性20、信息系统的技术性能评价包括哪几个方面（1）系统的总体技术水平（2）系统的功能覆盖范围（3）信息资源开发和利用的范围和深度（4）系统质量（5）系统安全性（6）系统文档资料的规范、完备与正确度21、宕机的原因分析1、技术因素：包括硬件、软件操作系统、环境因素以及灾难性事故2、应用性故障：包括性能问题、应用缺陷及系统应用变更3、操作故障：人为地未进行必要的操作或进行了错误的操作22、系统安全措施1、系统管理：软件升级、薄弱点扫描；策略检查；日志检查；定期监视2、系统备份：文件备份；服务器主动式备份；系统复制；跨平台备份；SQL数据库备份；分级式存储管理；远程备份；3、病毒防治：病毒的预防和清除4、入侵检查：配备系统入侵检测设备或软件入侵检测系统是近年出现的新型的网络安全技术，它将提供实时的入侵检查，退过对网络行为的监视来识别网络的入侵的行为，并采取相应的防护手段。
信息系统项目管理师 案例需记条目总结
项目建议书内容：1.项目的必要性；2.项目市场预测；3.产品方案或服务的市场预测；4.项目建设必须的条件。
可行性研究内容：⑴技术可行性分析①进行项目开发的风险②人力资源的有效性③技术能力的可能性④物资的可用性⑵经济可行性分析①支出分析⊙一次性支出⊙非一次性支出②收益分析⊙直接收益⊙间接收益⊙其他收益③收益投资比，投资回收期分析④敏感性分析⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估⑷其它方面的可行性包括①法律可行性分析②社会可行性分析可行性研究的步骤:⑴确定项目规模和目标；⑵研究正在运行的系统；⑶建立新系统的逻辑模型⑷导出和评价各种方案⑸推荐可行性方案⑹编写可行性研究报告；⑺递交可行性研究报告；初步可行性研究的主要内容：⑴市场和生产能力⑵设备与材料投入分析⑶网络规划、物理布局方案的选择；⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等⑸项目进度安排⑹项目投资与成本估算可行性研究报告：⑴引言⑵可行性研究的前提⑶对现有系统的分析⑷所建议的系统⑸可选择的其他系统方案⑹投资和效益分析⑺社会因素方面的可行性⑻结论；详细的可行性研究报告1）概述2）需求确定3）现有资源4）设计初步的技术方案5）项目实施进度计划建议6）投资估算和资金筹措计划7）项目组织和人力资源、技术培训计划等8）经济和社会效益分析9)合作/协作方式等详细可行性研究的内容⑴市场需求预测⑵配件和投入的选择供应⑶信息系统结构及技术方案的确定⑷技术与设备的选择⑸网络物理布局设计⑹投资、成本估算与资金筹措⑺经济评价及综合分析详细可行性研究的步骤：⑴委托与签订合同⑵组织人员和制定计划⑶调查研究与资料收集⑷方案设计与选优⑸经济分析和评价⑹编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构:⑴项目背景;⑵可行性研究的结论⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状⑸编制项目建议书的过程和必要性⑹市场情况调查分析⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查⑻项目总体目标⑼项目实施进度计划⑽项目投资估算⑾项目组成人员⑿项目风险⒀经济效益预测⒁社会效益分析与评价⒂可行性研究报告结论⒃附件项目论证的一般程序：⑴明确项目范围和业主目标⑵收集并分析相关资料⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案⑷多方案分析、比较⑸选择最优方案进一步详细全面地论证⑹编制项目集论证报告⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划项目评估的程序：⑴成立评估小组，制定评估计划；⑵开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析⑶分析与评估⑷编写评估报告⑸讨论、修正报告⑹专家论证会⑺评估报告定稿项目评估的内容⑴项目与企业概况评估⑵项目建议的必要性评估⑶项目建设规模评估⑷资源、配件、燃料及公用设施条件评估⑸网络物理布局条件和主案评估⑹技术和设备方案评估⑺信息安全评估⑻安装工程标准评估⑼实施进度评估⑽项目组织、人力资源及培训评估⑾投资估算和资金筹措⑿项目的财务效益评估⒀国民经济效益评估⒁社会效益评估⒂项目风险评估；项目评估报告内容包括：⑴项目概况⑵评估目标⑶评估依据⑷评估内容⑸评估机构与评估专家⑹评估过程⑺详细评估意见⑻存在或遗漏的重大问题⑼潜在的风⑽评估结论⑾进一步的建议项目论证的一般程序：（1）明确项目范围和业主目标（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）多方案分析、比较（5）最优方案的详细全面论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
软考高项信息系统项目管理工程师课本必背知识点梳理
排列活动顺序
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量管理
管理质量
控制质量
项目资源管理
规划资源管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
项目沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
监督沟通
项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
协议
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
数据分析
数据收集
人际关系与团队技能
提示清单
会议
风险登记册
风险报告
项目文件（更新）
实施定性风险分析
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
数据收集
数据分析
人际关系与团队技能
风险分类
数据表现
会议
项目文件（更新）
实施定量风险分析
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
项目管理信息系统
数据表现
人际关系与团队技能
会议
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
项目风险管理
过程
输入
工具与技术
输出
规划风险管理
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
数据分析
会议
风险管理计划
识别风险
项目管理计划