罗宾斯组织行为学浓缩笔记
《管理学》
《组织行为学》
笔记详情
Miss Lei
2020-10-20
组织
管理学第十章组织结构与设计
1. 组织结构的定义，主要目的
2. 组织设计的关键要素:
A工作专门化
B部门化
C指挥连
D管理跨度
E集权与分权
F正规化
3. 组织设计决策：有机式与机械式 4. 组织设计的权变因素：
技术，战略，规模，环境不确定性
5. 常见的组织设计：
简单型，
职能型，
事业部型
6. 现代的组织结构：
团队结构
矩阵型和项目型结构
内部自治单位
无边界组织
学习型组织
组织行为学第十六章 组织结构的基础
1. 常见的组织设计：
简单结构
官僚结构
矩阵结构
2. 组织设计的新方案
团队结构
虚拟组织
无边界组织
3. 影响组织结构设计的因素 战略
规模
技术
环境
管理学第十一章 管理沟通与信息技术
1. 人际沟通过程
方法
障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）
克服方法（运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）
2. 组织中的沟通
非正式与正式沟通
沟通信息流向（下行，上行，斜行，横向）
组织沟通的网络（链式，轮式，全通道式）（小道消息）
3. 理解信息技术
4. 技术如何影响管理沟通和组织
组织行为学 第十一章 沟通
1. 沟通过程
方向（自上而下 自下而上 水平沟通）
2. 人际沟通
口头 书面
非语言
3. 组织沟通
正式的小群体网络（链式，轮式，全通道式）
小道消息
电脑辅助沟通
知识管理
4. 沟通渠道的选择
5. 有效的沟通障碍
过滤 选择性知觉 信息超载 情绪 语言 沟通恐惧
6. 有关沟通的当前问题
男性与女性之间的沟通障碍
沟通中的沉默
“政治上准确的”沟通
跨文化沟通（高低文化情境 文化指南）
管理学 第十二章 人力资源管理
1. 人力管理的重要性
2. 人力资源管理的过程
过程图
工会
3. 人力资源规划
当前评价（职务分析 植物规范 职务说明书） 满足未来人力资源的需要
4. 招聘与解聘
招聘方式
员工推荐
解聘方案
5. 甄选
A甄选决策的结果（方块图）
B信度和效度
C甄选手段类别（申请表 笔试 绩效模拟检测 面试 履历调查 体格检查）工作抽样 评价中心
D 上岗引导
6. 员工培训
技能分类（技术的，人际关系的，解决问题的）
培训方法（在职 脱产）
7. 员工绩效管理
（1）绩效评估方法
书面描述法
关键事件法
评分表法
行为定位评分法
多人比较法（分组排序法 个体排序法 配对排序法）
目标管理法 三百六十度反馈法
（2）薪酬与福利
影响薪酬于福利的因素
基于技能的薪酬
8. 职业发展
管理者职业发展的成功要领
9. 人力资源管理当前面临的问题
员工队伍多样化的管理
性骚扰
工作与生活的平衡
组织行为学 第十八章 人力资源政策与实践
1. 人员选拔实践
初始选拔（ 申请表 背景核查）
实质选拔（书面检测 绩效检测 面试）
条件选拔（药检 背景核查）
2. 培训与开发方案
培训的类型（基本读写能力 技术技能 人际技能 问题解决技能 道德培训）
培训方法
个性化的正规培训方式，符合员工风格（阅读型 观察型 倾听型 参与型）
评估有效性（人格 培训氛围）
3. 绩效评估
A目的 B评估内容（结果 行为 特质）
C谁来评估 （360度评估法）
D绩效评估方法
书面报告法
关键事件法
评定量表法
行为定位评分法
强迫比较法（小组顺序排序法 个人排序法）
目标管理法
E改进评估的建议
使用多个评估人
有选择的评价
培训评估人
给员工提供豁免程序
F提供绩效反馈
4. 国际人力资源管理实践
（人员选拔 绩效评估）四种文化维度下的绩效评估
5. 管理组织中的多元化
工作与生活的冲突（减少工作与生活冲突的方法）
多元化培训
管理学 第十三章 变革与创新管理
1. 表格的力量 外部力量 （市场 政府 技术 劳动力市场 经济变化）
内部力量
（组织战略 劳动力队伍 薪酬与福利 新设备 员工的态度）
管理者作为变革推动者
2. 变革过程的两种不同观点
风平浪静观（卢因的三步骤变革过程）
急流险滩观
3. 变革管理
A变革类型（结构变革 技术变革 人的变革）
组织发展的技术（发展更有效的人际关系的建议）
B应对变革的阻力
原因（不确定性 担心个人损失 顾虑是否符合组织利益）
减少阻力的技术（a教育与沟通
b参与 c促进与支持 d谈判 e操纵与合作
f强制）
4. 变革中的新问题
A组织文化变革
对适合变革的情境的认识（危机 易人 小 弱 ）
如何实现变革
B持续的质量改进和流程再造
C处理员工压力
压力来源（个人的 职务的）
症状 减缓压力（组织因素 个人因素）
5. 激发创新
A创造与创新
B创新的激发与培育
创新的因素（结构因素 文化因素 人力资源因素）
组织行为学 第十九章 组织变革与压力管理
1. 变革的动力（劳动力性质 技术 经济冲击 竞争 社会潮流
世界政治）
2. 推行有计划的变革（目标 内外推动着的区别）
3. 变革的阻力
公开的与直接的 潜在的与延后的
变革的阻力（个体 组织）
克服变革的阻力（a教育与沟通 b参与c 支持与承诺 d谈判 e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制 ）
4. 推行变革的具体做法
卢因的三步模型
科特的八部计划模型
行动研究（诊断 分析 反馈
行动 评价）
组织发展（组织发展的基本价值观）（敏感性训练 调查反馈 过程咨询
团队建设 群体间关系的开发 价值探索 ）
5. 当代管理者面对的变革问题
工作场所的技术（持续改进过程 流程再造） 激发创新（创新源 新思想的倡导者）
创建学习型组织（单环与双环学习 特点 管理学习）
管理变革（文化制约）
6. 工作压力及其管理
压力
压力的潜在来源（环境 组织 个体 压力的累加性）
个体差异（认知
工作经验 控制点 自我效能感 敌意）
压力的后果 （生理 心理 行为）
管理压力 （个人 组织 ）
领导
管理学
第十四章 行为的基础
组织行为学 关注领域 目的
1. 态度
✓ 态度的三种构成成分（认知 情感 行为）
✓ 与工作相关的三种态度
✓ （工作满意度 工作投入 组织承诺）
✓ 态度与一致性
✓ 认知失调理论（减少失调的愿望的由那些因素决定）
2 人格
✓ 人格特质
迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）（社交倾向 资料收集 决策偏好 决策风格） 大五人各模型（外倾性 随和性 责任意识 情绪稳定性 经验开放性）
✓ 情绪智力（五个维度：自我意识 自我管理 自我激励 感同身受 社会技能）
✓ 从人格特质预测行为（控制点 马基雅维利主义 自尊 自我控制 冒险性）
✓ 不同文化下的人格类型
✓ 对管理者的意义（约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”）
3 知觉
影响知觉的因素（知觉者 目标 情境）
归因理论
判断他人时常走的捷径（有选择的接受 假设相似性 刻板印象 晕轮效应）
4 学习
➢ 操作性条件反射
➢ 社会学习 （注意 保持 复制 强化）
➢ 行为塑造
组织行为学 第二章 个体的行为基础
1 能力
心理能力（维度：算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视知觉 记忆力）
智力分类（认知 社会 情绪 文化）
体质能力 2 传记特点
年龄 （重视 离职率 缺勤率 生产率 工作满意度）
性别
种族
任职时间
3 学习
A学习理论
经典条件反射理论
操作性条件反射理论
社会学习理论
B行为塑造
方法：强化（积极 消极 忽视）
强化程序（间断 连续）
行为校正 （组织行为学校正）
存在问题
组织行为学 第三章 态度和工作满意度
1. 态度的构成
2. 态度决定行为
调节变量
自我知觉理论
3. 态度的类型
工作满意度
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结——by Vic
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罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
第一章 管理与组织导论
管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.
基层—中层—高层管理者
组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）
效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）
三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：
亨利。法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制
当今本教材-—计划、组织、领导、控制
明茨伯格的管理角色:
人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
卡茨关于管理技能的理论：
技术技能、人际技能、概念技能
管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史
亚当.斯密 在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)
科学管理——弗雷德里克。泰勒 以及 弗兰克.吉尔布雷斯 和 莉莲。吉尔布雷斯
科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验
吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明
一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.
《组织行为学》 第六章考点手册
2021年-2022年
1 《组织行为学》
第六章 冲突与冲突管理
035冲突的概述（★★★一级考点，选择，名词，简答）
1. 冲突的观念可以概括为三种类型，即传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
2. 冲突的传统观念，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起，势必会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。防止和消除冲突是管理工作的主要任务之一。
3. 冲突的人际关系观念，认为冲突是客观存在和与生倶来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益在这种观念的指导下，管理者都认为应当接纳冲突，适当控制和利用冲突。
4. 冲突的相互作用观念认为，冲突对于组织既有建设性的一方面，又有破坏性的一方面。没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。
5. 冲突的特征：客观性、主观直觉性、二重性、程度性。
6. 根据冲突对组织的影响不同
（1）建设性冲突，又称为正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
（2）破坏性冲突，又称为失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
7. 根据冲突产生的原因不同
（1）目标冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
（2）认知冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
（3）情感冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
（4）程序冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。
8. 根据冲突影响范围的不同
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
036冲突产生的根源（四级考点）
组织行为学－chapter2.能力和知觉
第二节 知 觉
一、知觉的概念 知觉（perception）是个体为了对他们所在环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。这种反应是个体以已有的经验为基础，对环境事物作出的主观解释。 知觉在影响组织中的个体行为方面起着重要的作用。这是因为，人们的行为是以他们对
现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。假如我们所期待的知觉与组织的实际期
望是一致的，那么可能产生有效的绩效。反之，我们的知觉是对现实的歪曲或不准确的描述，
那么结果将是不适当的行为和无效的绩效。 二、影响知觉的因素 1.知觉者
知觉者之所以存在这种差异，与他们经验、经历和知识有关，也用他们的性格、性别、
情感、好恶有关。 2.知觉对象 对象的背景、声音、外型、大小、运动、新奇等等都会影响人的知觉判断 一个实体越实在，人的知觉受物质实体的影响就越大，就越接近实际，个体知觉的差
异就越小。一个实体越抽象，或了解越不充分，人的知觉受实体的影响就越小，而受其他因
素的影响就越大。 对那些外观比较相似，或在时间、空间上比较接近的知觉对象，人们常常会将他们归为同一类，而它们可能毫无相关或仅仅在于外表比较相似。 3.情景
在不同的情景下，人们对同一事物的知觉感受也不一样。
当一个人在高压之下，如时间压力、环境条件限制下，他的知觉和接受信息的能力将会
减弱，知觉判断就容易发生偏差。 对比也是影响人的知觉差异的原因之一。
作为管理者必须认识到，员工是根据知觉而不是客观现实作出反映的。当知觉歪曲或不
准确时，人们会作出以组织的观点来看不适当的或不受欢迎的行为。管理者要想使下属的行
为符合组织的目标，必须保证下属正确得感知信息；为了使组织成员更有效地工作，必须确保其成员准确的理解组织对他们的期望。 三、归因理论（Attribution Theory） 归因理论认为，我们对个体行为的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解
释。 人们总是试图对影响人的行为的因素做出解释，包括外部原因和内部原因或直接原因和间接原因。
组织行为学 罗宾斯英文版PPT整理
Chapter1 Introduction to organizational behavior
✓ Organizational Behavior: The systematic study of the actions and attitudes that people
exhibit within organizations
✓ Systematic Study of Determinants of Employee Performance:
➢ Actions or Behaviors： Productivity, Absenteeism, Turnover , Organizational
citizenship
➢ Attitudes– Job Satisfaction: a. Possible link between satisfaction and productivity
b. Satisfaction appears to be negatively related to absenteeism and
productivity
c. Humanistic responsibility to provide employees with challenging,
intrinsically rewarding, and satisfying job
✓ Organization: a. Consciously coordinated social unit
b. Composed of two or more people
c. Functions to achieve a common goal or set of goals
d. Formal roles define and shape the behavior of its members
《组织行为学》罗宾斯12版课后习题答案解析
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专业整理 知识分享 第一章 什么是组织行为学
一、简答题
1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？
答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒
量
第三章组织⽂化与环境：约束⼒量
学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论
2.定义组织⽂化
3.识别构成组织⽂化的10个特征
4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的
5.区别⼀般环境与具体环境
6.对⽐确定的与⾮确定的环境
7.说明环境是如何约束管理者⾏为的
第⼀节管理者：万能的还是象征的
⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理
者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的
素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。3.现象：
1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降
时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的
最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，
以及选择⽐赛的战术打法。在⽐赛中，负多余胜的教练
被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取
代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对
组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：
1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特
定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理
者的决策。2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。管理当
局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
第十四章：行为的基础
学习目的：
1. 定义组织行为学的焦点和目的
2. 确定态度中的角色一致性
3. 解释满意度与生产率的关系
4. 描述霍兰德的个性—工作适应性理论
5. 描述归因理论
6. 解释管理人员如何能塑造员工的行为
第一节 解释和预测行为
1. 行为【 behavior】人们的行动
2. 组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究
3. 组织涉及的问题：
1） 可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链
2） 不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突
一． 组织行为学的焦点
组织行为学主要关注两个领域： 1. 个体行为。这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2. 群体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突。这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作
二． 组织行为学的目的
组织行为学的目的在于解释和预测行为。管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节 态度
1. 态度(attitudes)对目标、人或事物的评价
2. 态度的三种成分：
1） 态度的认知成分【 cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。“歧视是错误的”就是一种认知。
2） 态度的情感成分 ( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”
3） 态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分 3. 员工的三中最重要的态度：
1） 工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度
组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)
第一部分:导论：
一、管理的职能
（一） 计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（二） 组织:决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类;谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（三） 领导：激励下属;指导别人的活动;选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
（四） 控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。
二、管理者的角色
明茨伯格界定的管理角色：
三、管理者的三大技能
技术技能：应用专业知识或技术的能力;
人际技能：无论是独自一个人还是在 群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力;
概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平.
四、组织行为学 （一） 含义：组织行为学 (OB)是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
（二） 组织行为学的研究
（1）三个层次：个体 群体 组织
（2）基本模型:
A.因变量:一个受某自变量影响的反应 （也是组织行为研究者想了解的）.
生产率：对效果(实现目标）和效率(以低成本实现目标）两方面的测量。
缺勤率：指的是没来上班的现象
流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为
工作场所中的越轨行为:违反重要的组织规则,从而威胁组织和个人健康的主动性行为
组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中， 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用
工作满意度：代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉
B.自变量:因变量变化的假设性原因; 因变量的主要决定因素
（3）研究方法：
(4)历史发展（了解）
第二部分：个体
一、传记特征：
对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。这些信息被成为传记特点（biographical characteristics）。
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记
I 导论
第1章：什么是组织行为学
1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标
2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标
3、管理职能：计划、组织、领导、控制
4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色
5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能
6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）
7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性
8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉
9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）
10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为
11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)
第2章：回应全球化与文化多元化
1、多元化的普遍性（国内、国际）
2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）
3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动
4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化
5、评估国家之间的差异：
克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：
（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
管理学 第14章 理解个体行为
组织行为学
行为：人们的活动
组织行为学：研究人们在工作中的活动
组织行为学的目标
组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：
·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
态度和工作绩效
态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
工作投入和组织承诺
工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
员工敬业度
员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
认知失调理论
认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情： 管理学 第14章 理解个体行为
（1）造成这次失调的那些因素的重要性
（2）个体认为自己对这些因素的影响程度
（3）这次失调所包含的奖赏
态度调查
态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
人格
人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。