导读众多企业在内部集团化运作的道路上
导读众多企业在内部集团化运作的道路上
××企业
事业部制公司化运作模式评判报告
一、 事业部组织架构
1． 组织架构图及治理层次划分
各二级子公司、职能部下属的科室、车间、
分厂、分公司、办事处等
二、事业部制公司化运作模式的构建
1． 构思过程 空调事业部
本部工厂 ××制冷设备公司 模具公司 电子科技公司 商用空调设备公司 空调出口公司 经营治理部 品质治理部 财务治理部 审计监察科
营销部 技术开发部 治理委员会 技术委员会
执行层 经营监控层
治理层 决策层 自集团事业部制改革以来，空调事业部经营业务不断拓宽，依靠制冷技术、电控技术、模具技术，集团下属空调产业群的进展构想轮廓越来越清晰，在这种背景下，事业部经营治理职能的重心发生了变化，原有组织体系的各种弊端和不足逐步显现出来了，要紧表现在：
1） 空调事业部经营范畴涉及到房间空调、商用空调、模具、电子等领域，原有治理模式已不能适应新的进展形势需要，事业部没有精力同时直截了当经营多种产业或多类产品，责任主体过分集中，不利于各产业及产品领域的自我进展。
2） 事业部束缚于日常经营治理运作，不能将精力转向把握企业整体经营方向、培养核心竞争能力和积极拓展新领域，以及培养和扶持新的增长点等宏观进展问题上。
3） 事业部内部市场是各二级子公司的要紧目标市场，存在模拟市场运作，其交易行为是一种准市场行为。原先的治理模式无法适应和规范这种内部运作方式。
由此可见，建立与内外部环境相适应的经营治理运作模式已显得专门迫切和重要。为了适应治理职能的这种变化，事业部治理委员会提出了建立“事业部制公司化运作模式”的整体思路，按照那个指导思想，事业部进行了一系列的调整，目前这种治理模式差不多建立并已开始运作。
2．事业部制公司化运作模式的要紧内容
事业部制公司化运作模式包含四个差不多要素：决策模式、组织模式、治理模式、经营运作模式，四个要素是一个有机统一的整体。
1） 决策模式
事业部实体化改造后的决策机构是由事业部正、副总经理组成的决策小组，决策小组是事业部最高决策中心，对事业部的进展战略、中长期进展规划、经营理念与经营方针等重大问题进行决策。 决策小组的运作形式是总经理办公会。事业部制定了《总经理办公会议制度》，规范决策小组的运作形式、提案收集、议事规则、决议实施等内容。
2） 组织模式
编制了《空调事业部组织架构及治理体系职能划分》，整个组织体系按照职能分为清晰的四个层次：决策层、经营监控层、治理层、执行层。按照业务构建了营销、制造、研发三个核心能力平台，及几个成长空间较大的二级子公司：电子科技公司，商用空调公司，出口公司等。按照专业治理分工建立了经营治理体系、财务治理体系、品质治理体系，形成治理网络，并以审计监察为辅助监督手段。
3） 治理模式
为贯彻充分授权和有效监管并重的指导思想，更好地界定事业部与二级子公司的责权关系，事业部以组织体系职能分工为基础，建立起决策迅速、执行有力、运作高效的集分权体系和以目标治理、过程操纵想结合的目标责任体系，出台了《空调事业部要紧业务工作分权手册》和《目标责任体系总体方案》。
➢ 通过对业务分权和操作流程的界定，事业部得以从日常经营治理运作中解脱出来，集中精力履行以下职能：
· 对全局性、方向性的重要问题进行决策，如进展战略、中长期规划，经营理念、企业文化建设等。
· 在对二级子公司的治理监控方面，要紧是制订、批准子公司的经营目标、经营方向、投资治理与成效评判、要紧负责人人事绩效评判及子公司之间统筹和谐等。
· 治理事业部公共资源并利用公共资源为各单位服务，如治理信息系统、对外关系与宣传、人事、后勤服务与支持等。
➢ 事业部从年度经营目标、财务获利能力、经营进展能力、资产盈利能力、资产营运能力、经营安全能力和品质操纵能力等几个方面，建立起对二级子公司的综合目标责任考核体系，要求二级子公司在扩大市场占有率、提升品牌形象和猎取合理利润的基础上，保持连续、稳健进展。以此为目标，要紧治理手段有：
· 目标治理，以《经营目标责任书》的形式与各单位每年签定一次，并作为年度考评的依据。
· 过程治理，建立“经营治理汇报会与经营分析会制度”，以经营目标的月度分解为标准，对其经营过程进行分析、评判，对偏离经营目标的方面提出改进措施。
· 专项评判，以偶发事件、事故为切入点，评判经营单位某方面的治理工作。
· 以例行审计和例外审计相结合，发挥审计监察科的监督作用。
4）经营运作模式
事业部制公司化运作模式下，事业部对外作为统一的经营主体，对内按照利润中心、内部利润中心、费用中心等进行界定，依照空调器产业价值链的特点，建立模拟市场运作的机制和业务运作规范，其核心是在进一步清理资产、明晰产权关系的基础上，建立内部交易的契约关系和内部结算体系，明确内部结算价格、结算流程及费用分摊、资源投入等方面的问题。
制订了《固定资产治理制度》、《内部结算治理方法》等一系列财务治理制度规范上述关系。
三、事业部制公司化运作模式运作情形总体评判
1、成效要紧表现在：
（1） 事业部制公司化运作模式的成功建立和运作从体制上、鼓舞约束机制上为企业的长远进展铺平了道路。事业部要紧从进展战略、重大决策的高度把握企业整体经营方向、培养核心竞争能力和拓展新领域等问题上。
（2） 通过建立事业部制公司化运作模式，事业部成为一个虚拟法人主体，通过引入新的决策机制，进一步提高了事业部重大决策的科学性和时效性。
（3） 通过实施事业部制公司化运作模式，进一步激发分权所开释的能量，充分调动了各二级子公司的经营积极性、市场意识和风险意识；
（4） 建立了具有专门大开放性和成长空间的组织体系，有利于事业部适时切入新行业、新领域，为积极培养新的产业支柱和经济增长点奠定了坚实的基础。
（5） 事业部各单位之间的沟通与衔接通过这种机制日益加强，事业部运作的整体性、协同性和市场应变能力进一步提高。
2、当前存在的不足：事业部制公司化运作模式是治理模式上的一种突破，是一次全新尝试，因此在进行设计时，可能对具体操作细节缺乏准确的预见和全面考虑，在某些细微之处不是专门完善；另一方面，在新体制推进过程中，某些方面存在运作在前、规范在后的问题，各单位间权益与责任界定不专门清晰，衔接、和谐不是专门顺畅。
基于“事转企”背景下的国有企业“三级跳”发展模式
基于“事转企”背景下的国有企业“三级跳”发展模式
发布时间：2021-09-11T08:33:28.356Z 来源：《基层建设》2021年第17期 作者： 王蔷[导读] 摘要：随着社会经济环境的不断变化，各项经济体制逐渐完善，国家根据事业单位发展情况制定了相关的制度和要求。
沈阳国际工程咨询集团有限公司 辽宁省沈阳市 110014
摘要：随着社会经济环境的不断变化，各项经济体制逐渐完善，国家根据事业单位发展情况制定了相关的制度和要求。沈阳国际工程咨询集团2017年在沈阳自贸区注册，紧跟国有企业体制改革创新步伐，闯出一条“事转企—混合所有制改革—高科技行业转型”的“三级跳”发展新路，在转企改制的过程中把握机遇、勇面挑战。
关键词：事转企 转企改制 国有企业改革 三级跳
1 改制基于的优劣势
1.1 集团资源能力的优势
1.1.1 品牌认知度高
沈阳国际工程咨询集团具有综合甲级工程咨询和甲级工程招标、工程造价、工程监理和工程项目管理资质，是国家发展和改革委员会批准的全国首批具有甲级资质的综合性工程咨询机构。作为中国工程咨询协会常务理事单位以及国际工程咨询师联合会（FIDIC）会员，是沈阳乃至东北地区工程咨询领域最具实力和优势的综合性咨询单位之一，在投资建设领域具有较高的知名度。
1.1.2 社会关系优势
沈阳国际工程咨询集团是沈阳市国资委监管的一级企业集团，一直为地方发改委提供投资决策咨询服务，与省、市发改委建立了长期的合作关系，取得了上述部门广泛的信任，且与各级政府投资主管部门在工作上沟通顺畅、配合默契，工作联系紧密。
1.1.3 市场先入优势
沈阳国际工程咨询集团作为东北地区为数不多的综合甲级工程咨询机构，进入各级市场时间早。多年来，公司承担各种类型和专业项目2万余个，拥有良好的地方客户资源，且时常接触全新的咨询领域，如地铁运营前评估和投资项目廉政建设咨询等，在承接项目过程中不断培养出自己的专业技术人员，为今后承接类似项目奠定了良好基础。
集团化运营模式
集团化运营模式
集团化运营模式是指一个企业通过整合多个公司资源和业务，形成具有统一战略、统一管理、统一品牌的集团企业体系，从而实现资源的优化配置，降低成本，提高市场竞争力的一种管理模式。该模式将不同企业组织成一个集团，通过统一的管理结构和决策机制来协调和整合各个公司的运营活动。
在集团化运营模式中，企业通过收购、合并等方式，整合其他企业的资源和业务。通过规模的扩大和经验的共享，集团企业能够更好地利用资源，提高效率，降低成本。同时，集团化运营模式也能够为企业带来更多的市场机会，延伸产业链条，增强市场竞争力。
集团化运营模式在管理方面也有明显优势。通过统一的战略规划和管理体系，集团企业可以更好地协调各个子公司之间的合作，实现资源的共享和协同。同时，集团化运营模式也能够提供更好的管理人才和培训机会，提高整个企业的管理水平和经营效益。
集团化运营模式也能够带来更多的经济效益。通过整合其他企业的业务，集团企业可以实现规模化经营，降低成本，提高效率。同时，集团企业由于规模的增大，也能够拥有更多的议价权，获得更多的利润。
此外，集团化运营模式还提供了更多的发展机会。通过整合不同企业的资源和能力，集团企业可以实现多元化经营，延伸产业链条，开辟新的市场空间。集团企业还可以通过技术创新和研发合作，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
然而，集团化运营模式也面临一些挑战和风险。首先，跨公司的整合需要时间和资源，可能带来一定的成本和风险。其次，集团化运营模式可能导致企业组织结构的复杂化，增加沟通和协调的难度。另外，集团化运营模式也需要一个稳定的管理团队和良好的企业文化，以确保统一管理和共同价值观的传递。
综上所述，集团化运营模式是一种能够提高企业效率、降低成本、增强市场竞争力的管理模式。通过整合多个企业的资源和业务，集团企业能够实现规模经营、资源共享和协同发展，从而实现企业的可持续发展。然而，集团化运营模式也需要克服一些挑战和风险，要求企业具备稳定的管理团队和良好的企业文化。只有在科学管理和规范经营的基础上，集团化运营模式才能发挥最大的效益，实现企业的长期发展目标。
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习(第二章 战略分析二》
2022年注册会计师《公司战略与风险管理》章节基础练习
第二章 战略分析（二）
战略群组分析的作用
单项选择题
为实现多元化经营的汇华公司欲向饮料行业投资，遂以“产品多样化程度”和“新产品程度”为两维坐标，将国内饮料行业的企业划分成不同的战略群组。通过对饮料市场的深入调研，汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大。汇华公司采用战略群组分析的主要思路是（ ）。
A.了解战略群组间的竞争状况
B.了解战略群组间的“移动障碍”
C.预测市场变化或发现战略机会
D.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
正确答案：B
答案解析：
本题考核“战略群组分析”的知识点。移动障碍是一个群组转向另一个群组的障碍。“汇华公司管理层认为开发当前已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大”，说明通过战略群组分析可以了解各战略群组之间的“移动障碍”。
多项选择题
D公司是一家食品生产企业。2018年，D公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。D公司管理层对当时国内饮料行业进行了深入的调研，对市场竞争格局有了清晰的把握，决定着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。D公司管理层采用战略群组分析的主要思路有（ ）。
A.了解各战略群组之间的“移动障碍”
B.了解战略群组间的竞争状况
C.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
D.可以发现战略机会
正确答案：BCD
答案解析： 本题考核“战略群组分析”的知识点。“对市场竞争格局有了清晰的把握”，说明D公司管理层通过对国内饮料市场战略群组分析，可以了解战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点，选项BC正确。“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”，说明通过战略群组分析可以发现战略机会，选项D正确。
企业资源分析
单项选择题
S省盛产葡萄，臻醇是位于S省的一家葡萄酒酒庄，按照竞争优势的资源基础理论，臻醇持续竞争优势主要决定于（ ）。
国家开放大学《企业战略管理》形考任务1-4答案
形考任务一
（一）宜昌纺机问题：宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？
答：
1.宜昌纺机进行战略变革是因为
（1）产品老化，企业的竞争力下降。
（2）产品的理念与市场需求有较大差距。 竞争优势是企业生存与发展的根本。制定和实施战略的目的就是要提高企业的竞争优势，当内外环境发生变化时，原来的战略可能失效，可能达不到预定的目标，同样也不可能提高企业的竞争优势。战略变革可以使战略方案更加适应环境变化，强化企业的竞争优势。
2.这属于公司层面的战略，这个层面可供选择的战略类型有：
（1）发展型战略，具体包括密集增长战略、一体化战略和多元化战略等。
（2）稳定型战略。
（3）收缩型战略。
（二）美图秀秀的愿景与使命问题：美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？
答：
1. 由于美图是一款软件产品，软件产品就有主界面和软件更要求。因此新美图是通过软件更新升级以及更换主界面的陈述企业的愿景与使命，在与目标顾客互动的过程中展示自己的愿景与使命。
2. 企业使命的陈述要突出顾客导向、高度概括、突出重点、鼓舞人心。
形考任务二
（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO问题海尔“人单合一”的主要内容是什么？海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？
答：
1.“人单合一”的主要内容是谁拿到订单，谁就作为项目的负责人，谁作为项目负责人，谁就对产品以及售后的服务负责，改变了过去固定职位的做法。
2.海尔的核心竞争力是服务。通过创客平台，创客的收益与项目是关联的，这就使项目负责人要关心从产品生产到服务的整个过程，一切围着用户转，从而强化服务这种核心竞争力。
3.可以适合所有的企业，因为创业小微拿到的订单既可以是最终消费者的，也可以是面向企业内部的，如果内部大部分零部件或服务都采取订单模式，就可以在内部实施“人单合一”模式。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲
导读： 【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲
随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤： 一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;
二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点
导读： 【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题需要从以下五个方面来分析，从集团战略出发，应围绕集团总部、产业和企业三个层面来构建集团化管理关系。
国家开放大学20秋《企业集团财务管理》形考任务及答案(4套)
国家开放大学20秋《企业集团财务管理》形考任务1答案
1.某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的()。
A.交易成本理论
B.资产组合与风险分散理论
C.规模经济理论
D.范围经济理论
参考答案：B
2.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为()。
A.控制
B.共同控制
C.重大影响
D.无重大影响
参考答案：C
3.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为()。
A.全资控股 B.共同控股
C.相对控股
D.绝对控股
参考答案：D
4.金融控股型企业集团特别强调母公司的()。
A.财务功能
B.会计功能
C.管理功能
D.经营功能
参考答案：A
5.在企业集团组建中，()是企业集团成立的前提。
A.资源优势
B.资本优势
C.管理优势
D.政策优势
参考答案：B
6.从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于()的组织结构。
A.U型结构 B.H型结构
C.M型结构
D.N型结构
参考答案：A
7.在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用()以出资者身份行使对子公司的管理权。
A.行政手段
B.控制机制
C.股权关系
D.分部绩效
参考答案：C
8.在集团治理框架中，最高权力机关是()。
A.董事会
B.集团股东大会
C.经理层
D.职工代表大会
参考答案：B
9.以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是()。
A.有效集中资源进行集团内部整合 B.在一定程度上鼓励子公司追求自身利益
C.避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险
D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
参考答案：D
10.()具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)试卷号：2
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟！ 住在富人区的她
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版（带答案）
一.综合考核(共50题)
1.
与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有()等特点。
A.多层级性
B.复杂性
C.简单性
D.战略导向性
E.方便性
参考答案：ABD
2.
一般认为，业绩评价的目标有两个，其一是管理控制，其二是()。
A.管理分析
B.管理评价
C.管理激励
D.管理效益
参考答案：D
3.
什么是业绩评价?在“业绩”维度中需明确哪些内容?
参考答案：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。需要明确“业绩”维度、评价目标、评价指标与评价标准。
4.
下列交易中，不属于内部资本市场交易中的集团内部交易的是()。
A.总部直接完成的交易
B.内部中介完成的交易
C.外部资本市场的互补交易
D.成员企业间的直接交易
参考答案：C 书山有路勤为径，学海无涯苦作舟！ 住在富人区的她
5.
对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。()
A.正确
B.错误
参考答案：B
6.
从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。()
A.正确
B.错误
参考答案：B
7.
预算管理具有()等基本特征。
A.战略性
B.简单性
C.机制性
D.全程性
E.全员性
参考答案：ACDE
8.
客户业绩的核心评价指标包括()。
A.市场份额
B.老客户保持率
C.新客户获得率
D.客户满意度
E.从客户处所获得的利润率
参考答案：ABCDE
9.
在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的()作为折现率。 书山有路勤为径，学海无涯苦作舟！ 住在富人区的她
油田保卫工作存在的问题及应对
油田保卫工作存在的问题及应对
发布时间：2021-05-17T07:35:36.516Z 来源：《中国科技人才》2021年第8期 作者： 安荣泰 赵玉梅
[导读] 油田作为国家的战略资源，在军事及运输等相关领域均广泛应用，作为工业发展的血脉性资源，油田建设及发展对国家发展进步具有重要意义，自油田实际开发角度进行分析，若想促进油田企业健康及稳定的发展，还需建立起完善的油田工作机制。
长庆油田分公司第七釆油厂 陕西省西安市 710000
摘要：油田保卫工作是油田企业稳定运行的基础，在工作过程中应当把握工作重点，积极打击犯罪。本文分析油田企业保卫工作的意义，探究油田企业保卫工作面对问题，提出油田保卫工作问题的应对措施，为油田企业健康发展奠定坚实的基础。
关键词：油田；保卫工作；问题；对策
油田作为国家的战略资源，在军事及运输等相关领域均广泛应用，作为工业发展的血脉性资源，油田建设及发展对国家发展进步具有重要意义，自油田实际开发角度进行分析，若想促进油田企业健康及稳定的发展，还需建立起完善的油田工作机制。保卫工作时效性及科
学性，影响油田工作质量。对此，针对油田保卫工作情况上看，油田企业应当认识到保卫工作存在的问题，并思考解决问题的策略。
一、油田企业保卫工作的意义
保卫科是油田企业中的重要组成部分，油田企业管理工作过程中对保卫工作引起足够的重视，油田在运营过程中往往涉及较多的人员调动或者物资调配，由于工作的涉及面广泛，在工作过程中一旦发生突发性问题，可能导致油田运行秩序受到影响。油田工作场所中涉及
较多的设备及材料，此类物资对油田企业发展具有重要意义。一旦物资受到不法分子破坏，容易对油田建设成本产生影响，导致油田企业
面对巨大的经济损失。油田保卫工作对油田企业稳定运行具有重要意义。为保证油田日常工作不会受到其他因素影响，对油田企业展开全
面的保卫工作非常必要。
二、油田企业保卫工作面对问题
我国油田企业建设过程中面对众多复杂的问题，油田保卫工作成为油田工作的重要组成部分，建设单位应当规范保卫工作，关注油田保卫科建设，并认识到油田保卫工作面对的困难性问题。盗油问题：油田周围人口增多，且油田设置的是无围栏的工厂，开放式的生产环