华为组织结构ppt课件
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
预研计划处 对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办 市场技术处
研究计划处 干部处
技术管理处
中间试验部
计划处 干部处
总体办
XX业务部
管理办
总体组
…… XX业务部
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华为的业务和愿景战略（2012年10月3日华为网站）
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公司治理结构（2012年10月3日华为网站）
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职业发展
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产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语
IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT PF-BMT PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
15
谢谢
方案更具体、实施更到位！
16
Chinese explanation 中文解释
投资评审委员会 产品线集成组合管理团队 公司组合管理团队 公司需求管理团队 产品线组合管理团队 产品线需求管理团队 产品线需求分析团队 集成技术管理团队 公司技术管理团队 产品线技术管理团队 产品族业务管理团队 产品开发团队 技术管理组 技术开发团队 产品预研团队 技术预研团队 市场管理 产品包需求 集成供应链 集成产品开发 技术产品开发
中心
中心
产品数据管 理中心
试制中心
结构造型设 计中心
产品优 化中心
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产品结构化开发过程
概念形成 立项/计划
开发与检验
质量验证 投放市场 生命周期管理
概念形成
开发计划 总体方案
规格说明
硬件设计及调试 软件设计及调试
单元集成测试 系统测试方案
维护及优化 系统测试
器件认证 工艺方案
物料品质试验
工艺设计
工艺实验
试生产
装备方案
装备设计
装备试用
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计
机械设计、包装设计
生产
市场推广、营销
用户工程、技术支援
概念评审 计划决策
注：阴影为中试相关业务
市场发布 量产决策评审点 品类管理评审点 决策 （建议IRB评审） （建议IRB评审）
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团队关系简图(2005)
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
硬软测 件件试
硬软测 件件试
硬软测 件件试
硬软测 件件试
基础
公用资源
交换产品部
无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信
产品线
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预研部组织结构
预研部
合作项目部
联合实验室 管理部
交 换 预 研 分 部
预研计划处 对外合作处
无
传
线
输
预
预
研
研
分
分
部
部
预研计划组
预
预
研
研
项… 项
目
目
组
组
预研部技术管理处 标准处
Full spelling 英文全名
Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Product Family- Business Management Team Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development
智
多
数
基
能
媒
据
础
预
体
通
预
研Leabharlann 预信研分
研
预
分
部
分
研
部
部
分
部
预
预
研
研
项… 项
目
目
组
组
4
中间试验部组织结构图
产品线管理 办公室
交换产品线 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信产品线
中试计划处 产品定型鉴定中心
中间试验部
技术管理处 中试干部处
测试中心
工艺试验 装备开发 物料品质试验
中心
测试中心
XX业务部预研部
XX业务部产品线 管理部
预研计划组
项目管理处
预研 ...
预研
项目
项目
组
组
产品 ... 产品
开发
开发
项目
项目
技术支援不在研发体系内。
XX业务部软件部
XX业务部硬件部 XX业务部测试部
研 ... 研
究
究
部
部
研 ... 研
究
究
部
部
软
硬
件
件
测
测
试
试
部
部
X
X
X
X
产
产
品
品
测 ... 测
试
试
中
中
心
心
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试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
交换接入网 业务部
硬软测 件件试
无线业务部 传输业务部 智能业务部 多媒体业务部
北研
硬软测 件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
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团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
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C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
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H公司组织“概念图”（PC版，2012）
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华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
华为组织结构图PPT课件
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国场部
关于华为组织结构的分析
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。
公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。
区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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华为组织结构图 1 ppt课件
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
2020/11/29
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车间主任
生产科
2020/11/29
技术科
质检科
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成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
2020/11/29
2020/11/29
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• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
学习华为组织结构(完整版).ppt
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团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
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C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
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H公司组织“概念图”（PC版，2012）
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华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
交换接入网 业务部
硬软测 件件试
无线业务部 传输业务部 智能业务部 多媒体业务部
北研
硬软测 件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
—主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；—议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室—职位名称：[总裁办公室主任]—主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
2管理工程部—职位名称：[管理工程总监]—主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部—职位名称：[审计总监]—主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部—职位名称：[法律事务总监]—主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统—职位名称：[研究开发系统总裁]—主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
组织结构分析 PPT课件
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总经理：
工作设计
（一）专业分工
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、
使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协
议、合同、合约和处理相关事宜。
3、 主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组
织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
司等方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘
公司副经理、财务负
责人，决定其报酬事项；
5
（10）制定公司的基本管理制度。
监事会：
工作设计
（一）专业分工
监督的董事会的成员的所作所为有没有违规公 司章程的条款，这一点监事会有权力直接指名 的，同时在董事长选举时起监督作用。当然监 事会只是在股东在会上才有权力发言，股东以 外的事情就失去了效力。
组织规模
权责设计
协调机制
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层次设计
部门名称
人数
分公司
500
副总经理
市场部
30
设计部
10
业务部
50
其中副总，经董理事会成员网大络概部 为15人，2监0 事会 2政0总副人总监，经各而理一市人场。、运开技财营发术务部部部、技术、财21务500 、行
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
华为组织结构图2014 ppt课件
14
2020/12/12
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全球化公司
2020/12/12
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股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策
。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、 公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、 公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
车间主任
生产科
2020/12/12
技术科
质检科
5
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
2020/12/12
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营销部门组织结构
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。
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• 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。
【5A版】华为组织结构图
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 • 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 • 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 • 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
华为组织结构图.
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
20Байду номын сангаас3年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
• 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。
董事长： 孙亚芳（女）
副董事长： 郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，
常务董事： 徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（女）
董事： 陈黎芳（女）、万飚、张平安、余承东
组织结构分析
• 经过不断变革，华为现已形成比较完 善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。
横向是按照职能专业化原则设立的区域组 织，为业务单位提供支持、服务和监管， 使各业务运营中心在区域平台上以客户为 中心开展各自的经营活动。纵向是按照业
• 华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG) 进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业 务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是 面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有 效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成 和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置 EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担 任。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。