三九控制法-学习手册
“三九”控制法语录
<一>限制选择法
★管理就是规定，约束产生效率。
★管理就是改善。
★限制随意就是控制。
★确定性就意★限制选择提升效率。
★方便是效率的敌人。
★先接受，弄明白，然后做。
★先限制，抓控制，后改善。
味着生产力。
★哪里有随意，那里就没有责任；哪里有随意，那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法
★领导管人流程管事。
★老板带队来管人，部门横向来管事。
★我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。
★横向来控制，全员做管理。
★制约别人是为改善其工作，同时改善自己的工作。
★将问题公开化，避免猜测。
★提出问题是改善的前提。
★人人管身边事情，个个做控制专家。
<三>三要素法
★标准制约责任，一个都不能少。
★用“三要素”，揭露事情真相。
★做事情有方法，有检查，有责任。
★只做不管，就是偷懒。
★降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法
★要结果，更要过程，细分才能控制。
★单位划小，控制更好。
<五>数据流动法
★精细管理，用数据说话。
★规范从表单开始。
★数据让你了解真相。
★管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
★表单循环流动，业绩自然受控。
★限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法
★方案再好，不做无效。
★稽核只为改变你的习性。
★习性决定成败。
★好习性是训练出来的。
★反复抓，抓反复，抓出一个模式来。
★重方案，更重实施。
★管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
★变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法
★只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。★变掉难受就是收获。
★自我挑战自我改善。
★与下属等距离。
★潜能是逼出来的。
★越想赢，越会输。
★控制欲望，树立信念。
★管理强调稳定，管理变革强调改变。
★把工作方式当成研究对象。
★从别人身上找原因，很舒服，但是解决不了问题，因为你奈何不了别人；从自己身上找原因，很难受，但是可以解决问题，因为你奈何得了自己。
<八>全员主角法
★人际关系改造的十二剧场：情场、友场、乐场、梦场、交场、心场、赛场、战场、会场、考场、教场、职场。
★责任源自身份感。
★管理源于认同，认同源于帮助。
★管理参与也是一种能力。
<九>持续种因法
★工厂团队的特征：精细化、职业化、市场化。
★管理从修行开始。
★有理想方能自律。
★杂念一多，行动就少。
★企业人是必须有敬畏心的。
★吃苦就是消苦。
★理念比金钱更重要。
★眼前的舒服，将来的波折；眼前的难受，将来的收获。
<十>其他语录汇编：
★评价自己的权力不在自己，而在别人。
★模式就是一连串有效动作精准的结合。
★训练的实质是反反复复。
★企业的有效动作就是流程。
★事情要反复做，稽核要反复查。
★表单是流程执行的窗口。
★凡事出在反复上，反反复复得出效果。
★表单是动作的载体。
★在意结果，更关注过程。
★把整体划分细节，把责任进行分解。
★将整体拆分是为了更好的形成整体，达成目标。
★执行力源于执行，责任心源于责任。
★企业里可以没有流程文件，但是一定不能没有表单。
★企业生产任务达成须建立一条物料流动高速公路，一条生产指令的高速公路。★不做第一，只做唯一
三九控制法学习资料
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五大心态、五颗心
每个人都渴望成功，每个人都在苦苦寻觅成功的方法途径。从许许多多成功的人所走的心里路程里、从许许多多成功的实践中，得出一个定律：成功是98%的心态和2%的方法技巧的完美结合。既然心态占据了98%相当大的部分，那么我们究竟应该具有怎样的心态呢？
<一> 五大心态
第一积极挑战的心态
世界上有两种人：成功的人——积极的人；失败的人——消极的人。如果想在企业养老是做不到的，要有亮剑精神，具备积极挑战心态。
第二做老板的心态
没有做老板的心态，久而久之失去战斗力，有这种心态的人一般不是原地踏步就是根本做不了。要时时刻刻抱着自己做老板的心情，每天都在斗志昂扬地去打拼、去努力、去苦心经营自己的“店铺”，团队的成功培养出很多成功的个人，失败的团队中，即使你的个人能力很强也还是失败。
第三归零的心态
每一次受到表扬都要有归零的心态，要明白，更大的任务等着自已去拼搏，从头做起，重新开始才会有一个良好的开端，必须把以前杯子里的水空掉，空得越净，新注入的东西才会越多，作起来才会更中得心应手，用心去做，才能得到很多。另一方面当自己的业绩达到高潮时及时归零，重新为自己找一个起点从头开始，这样才能不断地突破自己，提高自己，避免被方法淹没。
第四感恩的心态
对帮助过你的人要有感恩的心态，要将感恩之情牢牢记住。
第五平常、率真的心态
不要让别人感觉到你是一个老奸巨滑的人，工作好时，不要得意忘形，工作低谷
时，不要灰心丧气，始终以平常、率真的心态对待。我们时刻磨练自己的平常、率真的心态，大起大落是很正常的事情，如何平衡自己的心态、遇事用平常心来做冷处理，直接决定了你在这个企业能够爬滚多长时间，是不是它的匆匆过客。
<二> 五颗心：爱心，耐心，责任心，恒心，信心
第一爱心
分离给别人的爱越多，相应得到的爱也越多，它分两方面：一方面你和客户之间，站在客户的立场上帮他分忧解愁，客户的问题解决了自己的问题也就解决了；另一方面：我们内部之间，相互关心，相互帮助。有博大的爱心，才会有巨大的成功。
第二耐心
耐心和情绪是对立的，成为别人的需要，这是我们的价值，要用耐心去对待身边的每个人、每件事，不知不觉你的观念就会改变。
第三责任心
对公司、对客户、对自己都要有责任心。对每一个人，每件事都要做一个负责任的人，对公司负责，对自已负责。
第四恒心
要有持之以恒的精神，坚持不下来，你就会被淘汰，学习是为了创造自身的价值，成功者从不言放弃，成功者从不言失败，虽然我们离成功很远，但是我们有持之以恒的精神，坚持是最动人的精神。
第五信心
太多的怀疑偷走了的梦想，太多太多的怀疑压抑了潜能，如果你真的是金子，就应该冲出牢笼，走自己的路，凭着自己的信心，发挥自己的才能，用自己的行动描绘自己大写的人生！
“三九”控制法全解
管理问题控制方法控制原理控制结果
只图方便——限制选择法——每个岗位的随意性——约束出效率
只靠领导——横向控制法——相邻岗位的互控性——流程出效率
只做不管——三要素法——控制动作的完整性——责任出效率
只重结果——分段控制法——控制动作的细化性——细分出效率
只凭感觉——数据流动法——控制动作的定量性——数据出效率
只重方案——稽核控制法——控制动作的反复性——执行出效率
只管别人——案例分析法——控制结果的自省性——认同出效率
只重上层——全员主角法——控制主体的群众性——身份出效率
只顾眼前——持续种因法——控制模式的自发性——种因出效率
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第一节限制选择法
针对的管理问题：
贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事,怎么方便怎么来,结果经常犯错,使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上,大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意,避免犯错,降低成本,提升效益。
一、约束出效率
我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代,产品销往世界各地,但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。
管理要从规定开始。
只有把基本的规矩建起来,让人们养成守规矩的习惯,一切才有可能。让人人养成懂规矩、守规矩的习惯,使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想,泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。
规定就是约束,约束才会有效率。
二、方便是效率的敌人
为什么说约束出效率呢？当大家随心所欲,不受约束,都往前冲时,结果就是谁也上不去,效率低下；相反,在最初给一些限定,做一些约束,反倒会秩序良好。佛家有句话,叫“方便出下流”。这个下流是不入流的意思。也就是说,我们常讲的“行个方便”的处世方式是干不出像样的事业的。所以说,效率来源于秩序,秩序就是约束。
所以,管理是从规定开始的,从标准开始的。
要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看,每个个体都图自己的方便,就会互相干扰,导致低效。所以,方便从个体角度来讲是好事,从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便,却为群体带来了高效。
三、管理就是规定
如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准,谁再说不方便,管理者就告诉他：对了,我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。
管理就是规定。就目前很多中小私企所处的阶段而言,管理就是规定。
管理就是规定,规定就是限制选择,让人没有选择余地。。
所以,不能让员工太随意,必须限制他们,让他们的行为符合规定。没有选择的余地,事情才能被控制起来,改善才有可能。
第二节横向控制法
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放,不够细致。如何调动大家的积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理,少靠行政命令,多靠流程推动,这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。所以,要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事,就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门,包括业务、采购、仓库、生产、开发。作业部门的意思是,没有它们产品就生产不出来。
一大类是管理部门，包括计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门,也就是说,这类部门是做管理的,是管事情的。
作业部门做事,管理部门管事。要把做事和管事分开,做归做,管归管,不要让做事的去管自己做的事。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配,比如说采购物料,要把决策权给物控员,执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的,把权力切开,各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任,甚至腐败。因此,权力要平行来分配,事情的控制要横向来进行。
很多企业在管理变革以前,存在自我管理和行政管理这两种方式。
这种制约是横向的,因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制
约的是事而不是人,对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
三、纵向管人,横向管事
搞横向控制的原因究竟是什么呢？很简单,就是为了让老板、厂长更好地管人,让他们把事情交给别人,交给专门的职能部门去监管。所以,管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。
我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理,依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人,管不住事。领导天生是管人而不是管事的。
为什么领导很少能够把事情管好呢？
第一、因为事情很复杂,领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力,这是不现实的,很多领导也不乐意这样。第二、领导处理事情有很大的随意性。第三、领导的身份感太重。事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程来管,让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约,让平行部门之间相互制约。
第三节三要素法
针对的问题：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位,却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用,成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说,事情怎么做必须要有标准,要有规定,要有人检查,形成监督和制约；最后,事情做得好与坏一定要追究责任,好有奖,坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个,都会让管理动作成为假动作。
二、识破管理中的假动作
根据三要素法,我们可以发现,上例中的管理实际是处处失控的。
我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准,也没有人去检查,
也没有奖罚,这件事情就一定是失控的。
所以,三要素法是分析失控的重方法,也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准,没有制约我们就要设检查的环节,没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。
我们几乎在每个做过变革的企业,都根据管理三要素的原则,推出了一种叫做“动作控制卡”的管理工具,既简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面,并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片,每个人都按卡片上的写法去做,收到了良好的控制效果。
第四节分段控制法
针对的问题：
“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下,结果都是让我们失望的。所以,我们要控制过程,化整为零,一段一段地来控制。这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用？
解决控制问题,要懂得把控制的对象分段,然后一段一段地控制。这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管,我只找你要结果。但是,一般情况下我们都会得到让人失望的结果。于是管理者会认为是下属不行,想要换人。但是,换来换去,发现张三、李四、王五都差不多,因为都是工厂培养出来的。既然换人无效,有的企业就在考核上下功夫,试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现,考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了,员工达不到,只有走；指标定低了,很多老板不肯兑现,员工也会走。所以,考核也很难达到令人满意的结果。
考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低,考核的结果如果是被考核者无法控制的,考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制,整个过程就不能太长。过程越长,牵涉的人和事就越多,结果就越难控制。
可见,时间越短,控制越好。
二、单位划小,控制更好
要想控制好,就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划,周计划分解成日计划。划小时间单位,减少变化的可能,严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板,那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？它就是把单位缩小。
所以,总的指导思想是要采取分段控制的方式,不要一揽子控制,一揽子控制是控制不了的。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题,都影响一个订单的最终完成,大家99%的工作都成了无用功,当然不能调动积极性。现在分段来考,做得好的不受做不好的影响,积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担,也不得不努力干了。责任一分开,效率就高了。
为了便于分段控制法的实施,我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小,责任分段,清晰明了,效果很好。
第五节数据流动法
针对的问题：
只凭感觉下结论、作决策,是我们很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法,叫“数据流动法”,帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
一、让数据流动起来
表单循环流动,业绩自然受控。有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告,我们到底用它做了什么？无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计,形成周统计表,品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作,让做得不好的采购员作出解释,对他施加压力,也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。在周报告的基础上,品管部如果再进行一个月的统计,将统计数据交给人事部门,就可以对采购员进行月度考核。相关部门也可对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计,用来考核,就形成了管理数据,其中隐含的信息就被充分挖掘出来,开始真正发挥作用。所以,要懂得把原始数据变成管理数据,否则,数据的管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环,从哪里发出就一定要回到哪里去,否则,这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的,因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数据,经过品管部的统计,由人事部门实施考核,又回到了采购员手上,这就形成了一个闭环。
二、让改善自动进行
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门,我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来,当领导的就不那么辛苦了。管理是靠这样的控制回路不断地自我调节,最后调到一个合理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路,无法持续改善,当然就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情,一定要靠自发。领导只是一开始推动它,是原动力。如果它自己运作不起来,当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果过分依赖领导,领导一放松,改善就会自动终止。
我们在很多企业推出了“数据控制卡”这种管理工具,收到了非常好的效果。“数据控制卡”将每一个“考核数据”或“核算数据”来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中,都作了详细的描述,然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上,一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。
第六节稽核控制法
针对的问题：
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案,不重实施。尽管天天强调执行力,但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题,而是在生产过程中再去抓执行,这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发,设计出“反复抓,抓反复”的方案,以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。
所以,一定要明白,有一种增长的模式就是成本拉动的模式,靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变,模式没变,是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长,那是把成本控制住的增长,是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变,人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
二、反复抓,抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓,抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫,没有一劳永逸的方法,只有深入细致的反复抓,抓反复,才能不滑坡、上档次。现在抓到了,水平达到10,放心,用不了多久肯定会下落到8,或者下落到6；再抓,下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们：要想把模式建起来,把人改变过来,把业绩真正提起来,就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了,但人并没有改变,你一不抓它,它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去,但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中,人每次都会改变一点,多次反复后,人的改变就会累积下来,形成一个大的改变。人最终改变了,事情就能持续稳定地改变,业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本,而不是靠一套机制和模式呢？就是因
为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来,还没有一群这样训练有素的人,所以,这样的业绩就靠不住。因此,我们就要在模式建立的过程中不断地训练人,要把模式建立的过程当成训练人的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改,人也在改,相互适应,最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程,人改造得差不多了,这种模式就稳定了,持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复,我们的稽核体系就是一个抓反复的体系,因为稽核就不是查一次,而是反复查,它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的“反复抓,抓反复”的这个原则,在抓的过程中改变人,通过事情来改变人。所以,我们的稽核体系有很大的作用。
三、针对10次反复设计方案
我们在设计模式之初,就不要试图一步到位,起点不要太高,同时要做好人们不执行的准备,考虑人们违反、抗拒怎么办,有多次反复的思想准备。就像打仗一样,你要准备敌人多次的反攻,至少10次反攻,10次反攻都打下去了,这个阵地就守住了。设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道,不制约,员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任,实行惩奖？因为我们知道,不追究责任,就是制约员工,员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任,还要搞稽核？因为我们知道,不稽核员工,员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复,而且不止一次反复,而是10次,20次。所以,我们在企业做稽核时,同一件事情的稽核次数往往不下10次,说不定要稽核几十次。搞几十次下来,张瑞敏那句话就起作用了,几十次的回落,最后的幅度就很小了,这个系统就建起来了。
持续改善法也叫稽核控制法。
我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神,做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究,都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道,便于稽核的实施,效果很好。
第七节全员主角法
针对的问题：只重上层，基层员工成了被忽视的一个阶层。
私企不可能让人人成为主人，但可以让人人成为主角。你只要给一个平台和空间，营造多样化的人际关系，就可以让人们在不同场合成为“焦点”。
企业真正留人的方法是，营造一个好的人际关系，让他舍不得这群人，舍不得这个氛围，他舍不得走。
心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。
行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场。
十二场：
第一，情场。所谓情是感情的情，要营造一个感情的磁场。
第二，友场。这里有个案例，就是总经理现场见面会。
第三，赛场。这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。
第四，要营造一个会场。如管理变革会议、生产协调会、品质周例会，还有一些专项会议。
第五，战场。这个战场和赛场是有类似也有区别的，赛场是指劳动竞赛，战场是指大的战役。
第六，考场。
第七，乐场。很简单，就是娱乐的场所。
第八，梦场。梦场是什么呢？其实就是个理想，搞一些演讲比赛，搞一些关于企业未来规划的活动。
第九，教场。包括师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。
第十，交场：社交的场。
第十一，职场。是指在员工正式的职业场所、工作场所中导入职业生涯规划，通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让未来成为他内心中关注的焦点。
第十二，心场。心场就是思想、观念的直接碰撞。
第八节明心见性法
针对的问题：只重视眼前的利益，没有长远的目光
三九控制法
三九控制法 三九控制法是针对中小企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法（三九）；三九控制法共有9种方法，其中6种方法管人，其余3种方法管人；是广东欧博企业管理研究所所长曾伟教授带领200多名咨询师辅导了300多家制造型工厂得出的宝贵经验。 详细释义 一、九条控制原理及对应的九种控制方法 ①、控事之法5种： ●控制原理1——约束出效率 对应的控制方法1——限制选择法 控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。 经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？ ●控制原理2——纵向管人，横向管事 对应的控制方法2——横向控制法 控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。 经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？ ●控制原理3——控制必须三要素：标准、制约、责任 对应的控制方法3——三要素法 控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？ ●控制原理4——单位化小，控制更好 对应的控制方法4——化整为零法 控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。 经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？ ●控制原理5——控制是条链，环环要相连 对应的控制方法5——数据流动法 控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。 经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？ ②变革之法1种： ●控制原理6——先有形式，后有内容
三九控制法[1]
三九控制法 一、九条控制原理及对应的九种控制方法 ①、控事之法5种： ●控制原理1——约束出效率 对应的控制方法1——限制选择法 控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。 经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？ ●控制原理2——纵向管人，横向管事 对应的控制方法2——横向控制法 控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。 经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？ ●控制原理3——控制必须三要素：标准、制约、责任 对应的控制方法3——三要素法 控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞， 经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？ ●控制原理4——单位化小，控制更好 对应的控制方法4——化整为零法 控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。 经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？ ●控制原理5——控制是条链，环环要相连 对应的控制方法5——数据流动法 控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。 经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？ ②变革之法1种： ●控制原理6——先有形式，后有内容 对应的控制方法6——双螺旋法 控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标准，坚持形式主义，才能破解变革的难题 经典案例分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创造工作的条件？真有这些条件，企业还请他们干嘛？ ③控人之法3种： ●控制原理7——管理源于认同，认同源于接受
团队管理三要素一
团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，
做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断
2013年光华学院满分答案-一中国式精益管理三九控制法
单选题 正确 1.精益化的生活实质上是来源于：（） 1. A 柔道 2. B 剑道 3. C 茶道 4. D 武士道的精神 正确 2.在管理中与人打交道其实应该掌握的是：（） 1. A 该人的人品 2. B 该人的经历 3. C 该人的能力 4. D 该人的习惯 正确 3.横向控制实际上是：（） 1. A 让每一个做事的人都成为领导者 2. B 让每一个做事的人都成为管理者 3. C 让每一个做事的人都成为参与者 4. D 让每一个做事的人都成为主动者 正确 4.下列各项中可以反映企业整体管理水平的一项是：（） 1. A 规章制度 2. B 安全意识 3. C 员工素质
4. D 人均产值 正确 5.管人的思想中最好的是：（） 1. A 管住自己 2. B 管住员工 3. C 管住团队 4. D 管住中层 正确 6.企业现在存在的普遍问题是：（） 1. A 扯皮现象 2. B 松散现象 3. C 跳槽现象 4. D 边缘化现象 正确 7.物料需求计划需要解决的第一个问题是：（） 1. A 客户的潜在需求 2. B 客户的投诉 3. C 客户下的订单 4. D 物料的库存 正确 8.在采购物料这个问题上最大量的问题是：（） 1. A 事务性磋商 2. B 协调衔接 3. C 市场的预测
4. D 下单后的跟进 正确 9.武士道的精神所提倡的是：（） 1. A 义气和勇敢 2. B 勇敢和忠诚 3. C 残酷和忠诚 4. D 残酷和义气 正确 10.习性的改造其实就是：（） 1. A 让人按规定做事 2. B 让人按习惯做事 3. C 让人按规定做人 4. D 让人按习惯做人 正确 11.让人的随意性和粗放性受到有效控制的管理方法是：（） 1. A 数据流动法 2. B 限制选择法 3. C 稽核控制法 4. D 自我修炼法 正确 12.以人为本的真正含义应该是：（） 1. A 以最大限度的开发人的价值 2. B 以最大限度的利用人的价值 3. C 以最大限度的限制人的价值
AOAC 官方方法999.03 食品中总果聚糖的测定中文翻译
AOAC 官方方法999.03 食品中总果糖的测定 酶/分光光度法 1999年第一次执行 （适用于食品中果糖的测定。不适用于高度解聚的果糖，无论是酸的还是酶的。）支持方法验收的实验室间研究结果见表999.03。 A.原理 用热水提取产物以溶解果聚糖。将等份的提取物用特定的蔗糖酶处理以将蔗糖水解成葡萄糖和果糖，并用纯淀粉降解酶的混合物将淀粉水解成葡萄糖。所有还原糖用碱性硼氢化物还原成糖醇。果聚糖用纯化的果聚糖酶（外切-菊粉酶加内切-菊粉酶）水解成果糖和葡萄糖，并且这些糖通过β-羟基苯甲酸酰肼（PAHBAH）方法测量用于还原糖。 B.装置设备 （a）研磨机。 （b）热板。带磁力搅拌器。 （c）水浴.保持40±0.1℃。 （d）沸水浴。 （e）涡旋混合器。 （f）pH计。 （g）停止计时器。 （h）滤纸。 （i）真空烘箱。用于干燥果糖标准品。 （j）分光光度计。在410nm下操作。 （k）移液管。用一次性吸头输送100和200μL。或者，可以使用机动手持式分液器。 （l）正位移移液器。 （m）玻璃试管。 （n）容量瓶。 （0）聚丙烯容器。 C.试剂 所有试剂应具有分析纯度等级。 （a）马来酸钠缓冲液。100mM。pH 6.5。将11.6g马来酸溶于900mL蒸馏水中，用2M NaOH（8.0g NaOH / 100mL）将pH调节至6.5，并用水稀释至体积1L容量瓶中。储存在4℃。 （b）乙酸钠缓冲液。100mM。pH 4.5。将5.8 mL冰醋酸（1.05 g / mL）吸取到900 mL蒸馏水中。使用1M NaOH调节至pH 4.5并用水稀释至1L。储存在4°C。 （c）对羟基苯甲酸酰肼（PAHBAH）还原糖分析试剂.（1）溶液A.-在磁力搅拌器上，在250mL烧杯中加入10g PAHBAH至60mL水中。搅拌浆液并加入10mL浓HCl。用蒸馏水调节至200 mL并在室温（约22°C）下储存。溶液稳定至少2年。（2）溶液B.-将24.9g柠檬酸三钠二水合物加入500mL蒸馏水中并搅拌溶解。加入2.20g CaCl2·2H20并通过静置溶解。然后加入40.0g NaOH并用静止溶解。（溶液可能是乳状液，但会在稀释时澄清。）将体积调节至2 L。在室温（约22°C）下溶液稳定至少2年。（3）PAHBAH工作试剂，现配现用。将20 mL 溶液A加入180 mL溶液B中并充分混合。该溶液应储存在冰上并稳定约4小时。 （d）氢氧化钠。50mM。将2.0g NaOH溶于900mLL蒸馏水中。将体积调
三九控制法复习
三九控制法复习提纲 1、工厂的事情是横向发生的。 2、物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。 3、学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类，一类是作业部门，另一类是职能部门；属于作业部门的有业务、采购、仓库、生产、开发等部门。 4、目前企业管事有两种方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。第二，做事的人自己管事。 5、平行部门管事就是横向控制，这个方法叫横向控制法。 6、横向控制的前提是权力要横向分配，不要只知道纵向分配。 7、成立计划物控部（PMC）的目的是什么？是克服车间盲目生产的状况。 8、计划物控部（PMC）起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。 9、成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为。 10、纵向管人，横向管事。 11、管事就要发挥职能部门的作用。 12、我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。 13、事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程靠前后来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。 14、精益生产有一个很重要的思想：流程管事，他们做事情不是靠领导下命令，而是后工序下指令。 15、为什么领导很少能够把事情管好呢？第一，因为事情很复杂；第二，领导有很大的随意；第三，领导的身份感太重。 16、权力被一个人完整地拿着容易不负责任，甚至会产生腐败。 17、权力要平行来分配，事情的控制要靠横向来进行。 18、作业部门做事，管理部门管事。 19、要把做事和管事分开，做管分离，做归做，管归管，不要让做事的自己去管自己做的事。 20、建立横向控制，就要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。 21、每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。 22、三要素法是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的重要方法。 23、事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。 24、制定合理的工作标准是管理的提前。
三要素法在建设项目成本控制中的有效应用.
三要素法在建设项目成本控制中的有效应用(1) 【摘要】本文从工程建设项目的目标、动态成本控制与进度节点控制环节入手，深入探讨了以上三要素控制法则在建设项目成本控制中的有效应用，对营造建设项目的良好控制环境，促进工程建设项目的规范、持续发展与经济建设效益的全面提升有重要的实践意义。 【关键字】三要素；建设项目；成本控制 1 前言 工程建设项目具有建设工期较长、中间进度结算款项工作复杂、繁琐等特点，因此为了有效控制工程建设项目的成本管理，笔者科学的从影响建设项目成本的三类核心要素进行细化分析，即目标成本要素、动态成本要素及进度节点要素。目标成本要素主要指工程项目在建设初期，依据项目建设的基本情况与类别、规模，在遵循以往项目类似经济指标及行业科学经济数据的前提下，综合考量建筑市场的各类变化因素，从而为建设项目制定科学的造价指标，是工程项目成本的重要事前控制阶段。动态成本要素主要指在项目工程建设进程中必然包含一些不可确定且不可避免的动态变化因素，这些因素会令项目的造价成本有所增加。进度节点要素主要指工程建设项目在建设进程当中，进行到某一关键部位时，可以履行支付相应款金额，即进度款的具体节点，在一项工程建设项目中可以包含多个进度节点。 2 目标成本的科学控制 目标成本标准是关乎工程建设项目成本控制是否合理的重要标准，一项成功的项目成本控制必须拥有一个良好的目标成本作开始铺垫，倘若目标成本标定过高，就无法实现成本控制的真正意义，而目标成本定位过低又不利于工程项目的顺利开展，同时会令整个工程项目的合理销售利润目标无法完善实现。因此要实现准确的成本目标控制首要的任务便是我们应充分熟悉工程建设项目的基本情况、固有特征。在工程项目开展初期，整个项目的概况、轮廓无法呈现清晰、特征也不十分明确，且项目的有关资料与数据也十分缺乏，一般仅包括项目的基本地址、占地面积是多少、项目种类如何以及相应的建筑、道路与绿化面积等资料数据。仅依据这些资料进行目标成本的准确制定显然是不够的，因此在建设初期我们应尽可能多的搜集项目的相关综合资料，与之相类似的经济指标资料，例如该建设单位在过去承担过的项目案例，同行业中其他兄弟单位完成的工程案例、政府相关造价部门公布的各项经济指标等。完成经验数据的搜集工作后，我们应深入实地的展开现场调查，对项目建设周期内可能出现的市场波动情况、对项目造价产生的影响程度等级进行合理的预测评估，并依据综合的市场情况经验指标调整，完成目标成本的科学制定工作，在后续的项目建设环节中，都要依据目标成本的科学标准检验造价控制的合理性。 2.1 初步设计阶段的目标成本控制 在工程设计方案出台后，我们依据方案图纸进行工程造价的概要计算，倘若造价金额高于目标成本，我们应对设计方案进行细化调整，依据行业内与之相似的工程进行对比分析，从而发掘设计方案中的不足之处、不经济环节所在，设计单位则依据此项展开有针对性的设计方案优化改进。例如一栋高层住宅其类似工程的钢筋用量一般为每平方米40千克，倘若设计方案的用量为每平方米50千克，那么我们则有必要对其设计方案的钢筋用量进行适度缩减。
三九控制法学习手册
三九”控制法语录 < 一> 限制选择法 ★管理就是规定，约束产生效率。 ★管理就是改善。 ★限制随意就是控制。 ★确定性就意★限制选择提升效率。 ★方便是效率的敌人。 ★先接受，弄明白，然后做。 ★先限制，抓控制，后改善。 味着生产力。 ★哪里有随意，那里就没有责任；哪里有随意，那里就会将责任变成权利。< 二> 横向控制法 ★领导管人流程管事。 ★老板带队来管人，部门横向来管事。 ★我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。 ★横向来控制，全员做管理。 ★制约别人是为改善其工作，同时改善自己的工作。 ★将问题公开化，避免猜测。
★提出问题是改善的前提。 ★人人管身边事情，个个做控制专家。 < 三> 三要素法 ★标准制约责任，一个都不能少。 ★用“三要素”，揭露事情真相。 ★做事情有方法，有检查，有责任。 ★只做不管，就是偷懒。 ★降低标准来统一和坚持标准。 < 四> 分段控制法 ★要结果，更要过程，细分才能控制。 ★单位划小，控制更好。 < 五> 数据流动法 ★精细管理，用数据说话。 ★规范从表单开始。 ★数据让你了解真相。 ★管理流程化流程表单化表单数据化 数据信息化。★表单循环流动，业绩自然受控。 ★限制与降低凭感觉做管理。 < 六> 稽核控制法
★方案再好，不做无效。 ★稽核只为改变你的习性。 ★习性决定成败。 ★好习性是训练出来的。 ★反复抓，抓反复，抓出一个模式来。 ★重方案，更重实施。 ★管理模式建立的过程必须是训练人的过程。 ★变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。 < 七> 案例分析法 ★只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。★变掉难受就是收获。 ★自我挑战自我改善。 ★与下属等距离。 ★潜能是逼出来的。 ★越想赢，越会输。 ★控制欲望，树立信念。 ★管理强调稳定，管理变革强调改变。 ★把工作方式当成研究对象。
三九控制法心得体会
三九控制法心得体会 自从和欧博合作以来，对整个生产的管理又有了一个新的认识，以前集团的生产管理，可以说没有头绪/>-->/>-->笠档男省? 首先，我们要明白一个概念，破无明就是让事情清清楚楚，一目了然，也就是管理者必备的一个基本功——心中有数。回答不出问题才是最大的问题，我们很多的管理者，往往就陷入这个怪圈，发生了问题，却不知道根源在哪里，为什么会发生这样的问题？套用佛家的语言，就是“觉知”（发生了什么？），而很多管理人员，就是因为不“觉知”，做不到佛家所言的“明心见性”，不明白到底是怎么回事，导致事情没有头绪，出了问题找不到问题点，面对问题，我们的传统思维方式是这样的： 问题——方案——解决，这种思维方式，往往不能治本，所以出了问题，要想快速解决，必须做到两点，第一，要学会佛家的“静心”、修心，第二是要学会排查，静心是主观动作，排查是客观动作，这也是管理者必备的两个能力。至于排查，还需要一系列的动作流程配合，最终形成如下程序： 排查——对策——责任人——结果。排查是做好管理的关键动作，欧博的管理经验告诉我们： 管理首先不是从对策开始，而是从明白开始（也就是破无明）、从排查开始。 铸诚公司导入欧博最见效率的一个动作就是“三九控制法”的应用，那么，三九控制法在破无明方面是如何运用的呢： 一、限制选择法： 限制选择法的核心是： 约束出效率，随意是导致无明的根源，在这个法则里面，到懂得两个因素，第一是服从，第二是限制。让管理所有的对象都出现在管理者的意识当中，按计划走是管理的第一步，在这个过程中，坚决不能放弃计划，放弃计划就是放弃管理，放弃管理就是无明，计划是破无明的第一步。
欧博管理心得体会
欧博管理心得体会 篇一：《欧博企管》读后杂谈 欧博管理思想---读后精摘及杂谈 欧博管理思想是什么？是较真！什么是较真？请大家记住，较真不是发狠，较真更不是罚款，较真是觉知，这个非常重要。有些人一听说较真就发狠，就肌肉紧张，跃跃欲试了。一紧张就麻烦了，特别是有些女孩子就恐惧较真了，就被吓怕了，然后就辞职了。胆小一点的男孩子也觉得这样不是个事，老是搞不明白自己天天那么紧张干什么？要是这样理解就错了，为什么要把管理理解成这个样子？较真是什么？是觉知。有些人说不懂，你说发狠我懂，我有感觉，你说觉知我就不懂了。什么是觉知？觉知是佛家里面的一句话。我们每个礼拜一上午，把大家聚集在一起了解每个项目是怎么运作。这个项目具体好在哪里？有什么成绩？目标是多少？达到了效果没有？这就是觉知。觉知就是把事情看个明白，先不要发狠，先不要搂起袖子来准备干架，先把眼睛睁大看清楚。所以，懂得觉知的人一定不是那种只懂得大声吼的人。大声吼的人就不懂觉知，觉知是不能头脑发热的。所以，欧博的管理你不要把他理解成搞传销，更不要理解成喊口号。把事情弄个明白就是觉知。我们欧博的这种较真劲不是天生的，欧博的老师绝对不是在人才市场挑一下，肯较真的就招过来，不较真的就不要。所以，你不要
以为欧博老师是挑来挑去只挑一些较真的。而是我们欧博的文化形成的。有人问，我们为什么不怕大象，却怕蚊子、怕蛇？其实很简单，就是因为大象一来你一看就知道，而且在哪个位置都清清楚楚，很简单就能觉知到。蚊子你觉知不到它，但它老是在你耳边嗡嗡的，你又不知道在哪里，又看不清楚。所以，威胁你的不是力量，只要你清楚他，你就总有办法对付他。我们真正的困惑不是对方如何危险，而是我们没法觉知，没法觉知就是关键所在。所以，反过来说，觉知就太重要了。怎么样觉知？不是发脾气，不是靠吼，是靠把问题搞的清清楚楚来觉知。我们老师每个礼拜一下午都要被全体觉知。首先是自己向大家说说这半个月、一个星期做了什么？有什么数据变化？然后大家一起觉知他。所以，他不仅自己要觉知，大家也要觉知。因此，我们的老师都特别较真，我们的老师较真是因为没有可能做假。所以企业里面的人要知道，最大的敌人是假。管理是能够把人搞晕的，不是任何的具体的问题，而是作假成风的习惯。没有一件真事，没有一个真数据，都是假的，这样就不用搞了。大家都一起营造一种假象，那还怎么做的下去？最后市场把我们判死刑，到了年底一算账，不赚钱，这样就被市场挡在门口了。所以觉知就是把真相拿出来，把假相打掉。我们很多朋友容易犯一个错误，就是遇到问题就逃避它、回避它，不想看它，随它去，做逃避主义者，这是非常糟糕的。还有
AOAC 999.10(中文)原子吸收分光光度法
AOAC 999.10 食品中铅、镉、锌、铜及铁的分析方法 原子吸收光谱分析法 本标准是通过微波消解和火焰原子吸收光谱法来分析（FAAS）来分析食品中的锌、铜及铁的含量，以及通过微波消解和石墨炉原子吸收分光光度法（GFAAS）分析镉和铅的含量。该方法能够分析元素的浓度大约高于：Pb （0.1 ppm），Cd（0.01ppm），Zn（4ppm），Cu（0.2ppm）和Fe（7ppm）。同时本方法不适用于奶粉和脂肪含量大于40%的食品。 警告：为避免开箱时高温灼伤，消解设备必须足够冷却。。。。。（安全操作规程） 表999.10B FAAS方法下仪器参数 金属火焰种类波长（nm） Zn 空气-乙炔213.9 Cu 空气-乙炔324.7 Fe 空气-乙炔248.3 Fe N2O-乙炔248.3 A、原理 在压力下将产品用硝酸（HNO3）和双氧水（H2O2）溶于微波炉加热的密闭容器中。用H2O（蒸馏水？？）稀释。Pb和Cd用GFAAS分析，铜、锌及铁用FAAS分析。 B、设备 （a）原子吸收仪：用空气-乙炔或者二氧化氮-乙炔作为火焰燃气（FAAS），电热石墨炉加热。选合适的背景（非原子的）进行矫正。 （b）空心阴极，或者无电极放电灯-用于Pb、Cd、Zn、Cu和Fe。 （c）微波炉-实验室用微波炉，如：MDS-2000POBOX200，NC28106-2000.等等。需定期对微波炉的电流进行检测。如果适用效果不佳，请重新调试：用塑料烧杯（聚丙烯或者铁氟龙）装1000g水，并测试其温度（T b）。将烧杯放入微波炉以最大温度加热2分钟，取出烧杯，搅拌后再测量水温（T a）。输出功率为瓦特。 P=35X（T a- T b） （d）铁氟龙消解罐-100ml，能承受至少1.4MPa的压力； （e）容量瓶：25ml和1000ml； （f）漏斗：玻璃或者塑料均可； （g）塑料瓶：如呆盖的聚苯乙烯，50-100ml； （h）烘箱：或冷冻干燥设备。 所有玻璃或塑料容器必须仔细清洁。例如，以免用硝酸或者盐酸的时候金属腐蚀。C、试剂：必须是分析纯（p.a）级别的，最好是高于或者等于。 （a）水：蒸馏水≥18MΩ.cm （b）硝酸：65%（w/w） （c）硝酸:0.1M. 用蒸馏水将7ml浓硝酸（b）稀释至1L。 （d）硝酸:3 M. 用蒸馏水将200ml浓硝酸（b）稀释至1L。 （e）双氧水:35%（w/w） （f）锌标准液: 1mg/mL. 将1.000g 锌溶于14ml水+7ml硝酸（b）溶液，倒入1L的容量瓶中。用蒸馏水稀释至刻度。（注：对于AAS，商业上可获得的标准液（如： 英国BDH公司）可用做所有的金属标准液）。 （g）铜标准液：1mg/mL。将1.000g 铜溶于7ml硝酸（b）溶液，倒入1L的容量瓶中。
华润三九：关联交易管理办法(2010年10月) 2010-10-29
华润三九医药股份有限公司 关联交易管理办法 为规范华润三九医药股份有限公司（以下简称公司）与控股股东及其他关联方之间的经济行为，进一步规范公司与控股股东及其他关联方的资金往来，保证公司与关联方之间订立的关联交易合同符合公平、公正、公开的原则，确保公司的关联交易行为不损害公司和全体股东利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《上市公司股东大会规范意见》、《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》、《关于加强社会公众股股东权益保护的若干规定》等法律、法规、规范性文件及公司章程的有关规定，特制定本关联交易管理办法（以下简称本办法）。 第一章关联方、关联关系、关联交易 第一条本办法所称关联方包括关联法人和关联自然人。 第二条具有以下情形之一的法人，为公司的关联法人： （一） 直接或间接地控制公司的法人； （二） 由前项所述法人直接或间接控制的除公司及其控股子公司以外的法人； （三） 由公司关联自然人直接或间接控制的、或担任董事、高级管理人员的，除公司及其控股子公司以外的法人； （四） 持有公司5%以上股份的法人； （五） 中国证监会、深圳证券交易所或公司根据实质重于形式的原则认定的其他与公司有特殊关系，可能造成公司其利益倾斜的法 人。
第三条具有以下情形之一的自然人，为公司的关联自然人： （一） 直接或间接持有公司5%以上股份的自然人； （二） 公司董事、监事及高级管理人员； （三） 本办法第二条第（一）项所列法人的董事、监事及高级管理人员； （四） 本条第（一）、第（二）项所述人士的关系密切的家庭成员,包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、年满18周岁 的子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母； （五） 中国证监会、深圳证券交易所或公司根据实质重于形式的原则认定的其他与公司有特殊关系，可能造成公司其利益倾斜的自 然人。 第四条具有以下情形之一的法人或自然人，视同为公司的关联人： （一） 因与公司的关联人签署协议或做出安排，在协议或安排生效后，或在未来十二个月内，具有第（二）条或第（三）条规定情形 之一的； （二） 过去十二个月内，曾经具有第（二）条或第（三）条规定情形之一的。 第五条 本办法所称关联关系是指其在财务和经营决策中，关联方直接或间接控制或施加影响的方式或途径。主要包括关联方与公司之间存在的股权关系、人事关系、管理关系及商业利益关系。 第六条 本办法所称关联交易是指公司及其控股子公司与关联方之间发生的转移资源或义务的事项。包括但不限于下列事项： （一）购买或出售资产； （二）对外投资（含委托理财、委托贷款以及与关联人共同投资等）； （三）提供财务资助； （四）提供担保（反担保除外）； （五）租入或租出资产；
销售培训心得体会(精选多篇)
销售培训心得体会(精选多篇) 第一篇：销售培训心得体会 经过这次培训，感觉收获不小，与以往所有培训不同的是：本次培训主要以提问式，抢答式、团队式的方式进行，从早上9点多至下午4：30多现场气氛活跃，培训生动而又形象的传授着联想文化、销售技巧，与平时可能遇到的问题解决方法，让我们深刻感受到联想文化的博大精深与超强的感染力，此次培训中通过学习来自九县的专卖店的同行的交流，使我认识到我们要想做好销售，并使店面人员销售水平提高，还有很多知识要学习提高。 首先，在企业文化上，我们要时刻与联想文化保持一致，认真深刻及时的学习联想文化，跟上联想的文化发展脚步，在公司内部结合自身创造我们的文化，使我们树立一杆自己的旗帜。 再次，我们需要加大销售技巧的培训，通过这次学习我们更加意识到销售技巧重要性，我们将加大培训力度，根据联想话术的总岗，总结一套实用的话术，全体销售人员学习并应用于实际中。并及时开展销售人员摸拟演练，展开fab法则，认真学习并应用；寻找自己的不足，不断提高销售人员的业务水平与定单成功率。 专业知识的学习，就像王志方老师讲到的“研究员站柜台”，我们有时遇到专业点的知识，无法应答。这样顾客在心理上就感觉到了------“不专业”销售员。真正让自己成为一名专业的销售员。提高我们定单的概率。 人员素质培养：我们注重人员的精神面貌，不断提人员的素质。
我们坚信只有高素质的人，才会得到顾客的信认，才会有更多的回头客。时刻体现我们联想人的“及时、专业、真诚、热情”从而打造我们自己的品牌。 在企业的管理上，我们努力打造团结型的团队。在以后的发展中我们将不断学习改进和创新，只有这样才能在竞争激烈立于不败之地，我们有信心在联想的圈子里提升自己，成为真正的联想人。 第二篇：销售培训心得体会 通过这次培训，心灵不免又起了涟漪。感触很大，收获颇丰。尽管之前有想过这方面的问题，但还是有所欠缺。这次的培训让我的思维得以扩展，思想得以提升。同时努力发展方向更加明确，更加仔细。 在房产行业，销售人员就是一个公司的形象代表。我们掌握的知识层面决定我们在客户心中的定位，同时也决定公司在客户心中的定位，也更加的决定公司在客户心中的印象及名誉。我们必须用我们的形象来树立公司的名牌，也有必要得到客户对我们的肯定。因此我们得学习更多：对公司的全面了解，房地产法律法规，以及政策，专业名词和术语；对区域内的项目有整体认识和了解；对所在项目规划，理念，风格，结构等了解；各项税费的计算和时间等等有关房产知识。太多的东西需要我们去学习。 作为“战斗”一线队员，经营理念的传递者，客户购楼的引导者，多重身份的扮演使得我们必须比别人优秀，必须懂得比别人全面，认知也必须比别人深刻。在与客户的交谈中，我们必须扮演主宰身份，
(考试题满分)中国式精益管理三九控制法
(考试题满分)中国式精益管理:三九控制法 单选题(30) 1.做企业的这些领导人做的是：（）(3分) (正确答案:D) A:观念B:管理C:文化D:动作 2.精益化的生活实质上是来源于：（）(3分) (正确答案:D)?精益化的生活实质上是来源于：（） A:柔道B:剑道C:茶道D:武士道的精神 3.企业管理难题的破解首先需要做到的就是：（）(3分) (正确答案:B) A:政与企分开，上与下相隔离B:人与事分开，情与法相隔离C:情与法分开，人与事相隔离D:政与企分开，情与法相隔离 4.管事的六个方法的核心思想是：（）(3分) (正确答案:C)?管事的六个方法的核心思想是：（） A:横向控制法B:持续种因法C:限制选择法D:数据流动法 5.横向控制实际上是：（）(3分) (正确答案:B)?横向控制实际上是：（） A:让每一个做事的人都成为领导者B:让每一个做事的人都成为管理者C:让每一个做事的人都成为参与者D:让每一个做事的人都成为主动者6.管人的思想中最好的是：（）(3分) (正确答案:A) A:管住自己B:管住员工C:管住团队D:管住中层 7.企业现在存在的普遍问题是：（）(3分) (正确答案:D) A:扯皮现象B:松散现象C:跳槽现象D:边缘化现象
8.管理的真谛是：（）(3分) (正确答案:B)?管理的真谛是：（） A:分权B:重复C:重组D:心术 9.物料需求计划需要解决的第一个问题是：（）(3分) (正确答案:C) A:客户的潜在需求B:客户的投诉C:客户下的订单D:物料的库存 10.思想和动作之间其实有一个最重要的中间层是：（）(3分) (正确答案:D) A:协调B:理念C:意识D:方法 11.训练都是从技能开始，其实更应该从：（）(3分) (正确答案:D) A:专业开始训练B:管理开始训练C:职业开始训练D:习惯开始训练 12.让人的随意性和粗放性受到有效控制的管理方法是：（）(3分) (正确答案:B) A:数据流动法B:限制选择法C:稽核控制法D:自我修炼法 13.数据流动法的控制原理是：（）(3分) (正确答案:C) A:控制是基础，环环要相近B:控制是目标，环环要联系C:控制是条链，环环要相连D:控制是手段，效益是目的 14.自我修炼法的控制原理来源于：（）(3分) (正确答案:D) A:管理是源于强制，而强制源于接受B:管理是源于组织，而组织源于接 受C:管理是源于服从，而服从源于接受D:管理是源于认同，而认同源于接受
稽核模式
“稽核模式” 一、稽核组织的建立与定位 1、机构设置：总经理及其建立的“公司核心管理团队（副总级以上管理人员）”为公司运作的“总控制源”，为充分、有效地履行检查、监督职能，原则上，“稽核中心”的设置应直接隶属于公司“最高权力机构”之下。若总经理有指定之职务代理人（常务副总）的，“稽核中心”可设置于“总经理职务代理人权力机构”之下。 2、组织结构： “稽核中心”设“专职总监”1名、根据公司的管理现状设“专职稽核专员”若干名。 为保证“稽核中心”运行顺畅，公司还须同步成立“稽核委员会”，“稽核委
员会主任”由总经理兼任，“副主任”由常务副总兼任，“副主任委员”由生产调度中心副总、营销中心副总等兼任，“委员”由各部门主管兼任，“稽核中心”为常设执行机构。 各部门对应成立“稽核小组”，稽核小组组长与成员原则上由本部门职员兼任。 3、工作职能 1）、参与公司远景规划、重大政策的制订（修订）； 2）、制定“稽核部门”的年度工作计划及管理指标，并分解到月、周、日； 3）、制定（修定）“稽核部门”的部门年度目标与预算，并分解到月、周、日； 4）、参与制订、调整、优化公司组织架构及制订（修定）、审核、培训本部门的部门职能与所辖各岗位的职务说明书； 5）、参与拟订、修订，并落实、监督公司规章制度的执行； 6）、拟订、修订、培训、落实“稽核部门”的各项管理制度、绩效管理办法、薪酬管理办法等； 7）、稽核各部门职能的执行情况；对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善； 8）、稽核各岗位职责的执行情况，对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善； 9）、稽核公司规章制度、管理规程、程序文件、作业流程、操作指引、日常纪律的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善； 10）、稽核公司《总经理特别交办任务单》的达成情况；组织检查，依据标
『原创』关于看板管理的心得
关于看板管理的心得 看板最初是从超级市场的运行机制中得到启示。作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近十年的发展和完善，到20世纪60年代初成熟并开始推广到供应商处，到目前仍旧在现场发挥着重要的机能，其主要作用如下: 一、生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐渐向前工序追溯。这样全制造链的各制程都有了及时而明确的生产目标。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 二、防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。共中的规则之一是:“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则。各工序如果没有看板,就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 三、进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所标示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 四、改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间WIP的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品增加等生产劣化因素，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在拉式生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 现场看板的目的是设定目标，让员工了解自己的任务。例如，以前车间员工只知道来上班，却不知道做什么产品，或者要做多少。每天没有任务，就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准，下达到管理人员、班组长和车间主任，让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。 第二，进度的控制。看板是按规定时间更新的，在更新的过程中就知道当下要做什么，做完多少，距离目标还差多少数量，让一切都在掌控之中。 第三，生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差，做多了会超产，做少了不足。本来要生产A产品，最后不小心B产品做多了，A产品做少了，如此现象比比皆是。如果实行现场看板，员工就能对生产过程明若观火，产品的数量就能适时有效
管理三要素
企业管理三要素 大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。理论是方向，没有理论就无从着手管理。人才是工具，没有人才就不能实现管理。机制是保障，没有机制就难于落实管理。 第一要素：理论 理论是搞好管理的先导。一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。 一、理论的正确性。“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。 二、理论的完善性。如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。当然，不可能任何事情都能制定的天衣无缝，也不可能任何事情都需要制定的天衣无缝，应该怎样做，这要先看漏洞是否涉及到了管理本身的原则性和根本性，如果是，漏洞再小也不能有，必须做到万无一失，滴水不漏，如果不是，就要根据漏洞所导致的后果的严重性和解决漏洞所花费的成本性及具体管理所要求的时效性等来权衡利弊后再具体做出决定。比如“一支笔”问题，在加强领导管理便于指挥调度的同时，也带来了“贪污腐败”的漏洞，但是不能因为有这个漏洞，就全盘否定“一支笔”所带来的好处，必须肯定“一支笔”带来的好处比坏处多。当然，不能对漏洞的存在熟视无睹，可以通过加强过程监控制度来尽可能地减少减小漏洞。作为理论，只要能自圆其说、没有漏洞或漏洞较小微不足道就行了，但不能为了理论而理论，理论也不应该只是纸上谈兵。 三、理论的可操作性。理论是为了解决实际问题才产生的，它需要和实际结合起来，那么就会需要涉及具体的到方方面面，如人、财、物、自然环境和社会环境等等具体的东西，因此，就必须要考虑到理论的可操作性如何。伽利略说过，给我一个足够长的杠杆，以月亮为支点，我可以把地球撬起来。这句话从纯物理学理论上来讲是完全成立的，但实际是做不到的，因为足够长的杠杆是找不到的，也就是说实施撬动地球的方案是没有可操作性的。现在许多的中小企业，不是没有理论，而是为了理论而理论或生搬硬套别人的理论，致使理论不具有可操作性，难于执行，形同虚设。比如员工工资，送货员和业务员，他们的具体工作不同，工资方案也应不同。
考试分析法制史选择重点版六
宦官会同三法司官员审录囚徒 清代秋审、朝审即渊源于此 （六）审判制度：会审制度【三九大热朝】 【分析】明朝审判制度较前朝有较大发展，表现在创设了一套对疑难、重大以及死刑复核案 件进行会 官审录的会审制度。明朝的会审主要包括下列几种： I 第一，三司会审和九卿会审(又称"圆审“）。明继承唐“三司推事"制,遇有重大、疑难案件由三法司长 '官共同审理，称"三司会审"，最后由皇帝裁决。对于特别重大的案件或已判决令五军都 督府、六部、都察院、六科给事中、通政司、詹事府以及驸马都尉等共同审理大狱，死罪及冤案奏闻皇帝，其他 依律判决。英宗时命每年霜降之后，三法司会同公、侯、 伯，在吏部或户部尚书主持下会审重案囚犯，从此形 成制度。第三，大审。大审是一种定期由皇帝委派 。 的制度，始于英宗 正统年间，至 宪宗成化十七年【1481 年）成为定例，每五年举行一次。在京师由大理寺主持，在地方则由布政使和巡按御 史主持。审录孢围很广，凡监押囚犯及诉冤者均在大审之第四，热审。即每年暑天小满后十余天，由宦官、锦衣卫会同三法司会审囚犯，一般轻罪决罚后立即释 放，徒流罪减等发落，重囚可疑及枷号者则请旨定夺。热审始于成祖永乐二年丨 1404 年），是在暑热天气来 临前决遣和清理在押未决犯及对现监囚犯减等发落的制度。 第三节清朝法律制度 ―、立法概况 （一）立法指导思想：“详译明律,参以国制” 【分析】清政权入关以前，处于由习惯法向成文法过渡的过程中。皇太极统治时期,奉行"参汉酌金" 的基本国策。入关后采取"以汉治汉"的策略，在原有的"参汉酌金”基础上，提出了“详译明律，参以国制” 的立法指导思想。即一方面以代表着汉族法制的明朝法律为蓝本,另一方面又根据时代需要，斟酌吸收满 族固有的习惯法，开创一代法制。以《大明律》为模范制定的《大清律例》和仿照《大明会典》制定的《大清 会典》、各部院则例，都体现了 "详译明律，参以国制"的思想。 （二）《大清律例》 【分析】《大清律例》于乾隆五年丨 1740 年）正式颁行天下。此前，顺治朝曾颁布过《大清律集解附 例》，雍正朝颁布过《大清律集解》。清朝律典由清初简单地袭用明律,经过近百年的修订，终至完备成熟。 《大清律例》的结构形式、体例、篇目与《大明律》基本相同，共分名例律、吏律、户律、