国外物流市场运作模式及其启示

国外物流市场运作模式及其启示 一、物流服务商的基本类型 1、专门服务提供商(Focused Service Provider )

专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的 用户，通常以资产为基础。那些没有感到市场压力或没有准备好整合 或改变供应链结构的企业可以使用专门服务提供商， 以解决功能性问 题。 根据其核心业务情况，这类企业主妾包括： 基于仓储服务的服务商(Warehouse-Based)，如EXEL USCO TIBBET&BRITTAN 某「运输服务的服务商(Carrier-Based )，如MAERSKAPL RY DER 基丁货运代理的服务商(Brokerage/Forwarder-Based )，如 BAX MASAAEI、EMERY SCHENKER 基于包裹递送的服务商(Package Carriers )，如UPS FEDEX TNT 棊「信息服务的服务医(Information-Based )，如ACCENTURE IBM 2、解决方案提供商（Solution Deliverer ）

解决方案提供商大都由传统的专门服务提供商通过拓展业 务范围、增加服务内容而形成，或者是传统的专门服务提供商的无资 产运营的一体化 物流分支机构，主要通过技术手段为客户提供智能化 的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分装、拣选和贴标签等功能 为客户提供增值服务。20世纪70年代，这种新型的物流服务形式在 美国逐步形成，被称之为第三方物流（3PL）,以物流服务的提供方、 需求方以及最终客户三方共赢为特征。解决方案提供商以某些行业为 专门服务对象，对行业知识有着深入的了解，拥有丰富的行业服务经 验。他们可以自己管理一些专门服务提供商，作为解决方案的一部分。 以美国联合包裹公用（UPS的发展历史为例。公司成立于1907 年，初期以公路运输为主，至1975年完成全美国所有地区的陆面运 输服务。至1978年，受联邦快递（FEDEX进入航空快递的新兴市场影 响，因此进入全美航空快递业务，与联邦快递直接竞争。同年为拓展 全球业务，由欧洲市场为前导，逐步扩展其服务国家，至今已服务至 全球200多个国家。1993正式成立专业物流子公司，积极推动仓储 管理以及物流规划等业务。至2000年更积极投入电子商务，整合实 物流、资金流、信息流以及规划、管理，达到五方面的服务。为积极 整合航空、路面以及海运多种运方式的整合， 提供商品所有者多时效 的服务，于2001年购买海运承揽商FRITZ，形成全球一体化服务的 解决方案提供商。 3、供应链创新商(Supply Chain Innovator )

供应链创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案， 既懂 供应链理论，又有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。咨 询公司是一类供应链创新商，第三方物流是另外一类，但目前只有少 数具备这样的能力。 一 I•卅纪末，一些大型制造商开始认识到耍进一步改进绩效，需 要针对整个供应链的更加有效的方法，而不只是优化运输、分拨和仓 储等单个功能的零星努力。与此同时，I2、MANUGISTICSDESCARTES 等软件商已可以提供成熟的软件来管理供应链信息， 并对以前孤立的 功能如生产、客户关系管理、仓储和运输等进行整体优化。在这一背 景下，出现了提供供应链管理服务的供应链创新商，如 ACCENTURE SCHNEIDERR YDERPENSKE Bob Eva ns 称之为 4PL，并由

ACCENTURE 公司注册为商标。欧洲则称之为领先 物流提供商（LLP）,或领

先物 流管理商（LLM。 4PL提供商是供应链的集成者（Integrator ），通过整合和管理 自身的以

及其他服务提供商补充的资源、 能力和技术，提供全面的供 应链解决方案。4PL提供的是全面的解决方案，远远超出 3PL的外包 领域，涉及预测与需求计划、库存管理、成套服务、采购与订单管理 和客户服务管理等。4PL成功的关键是向客户提供最佳服务。4PL借 助3PL、技术服务提供商、业务流程管理商的能力来制定解决方案， 提供客户更大的跨功能整合和更广泛的运行自主。 4PL具有区别于其 他服务商的两大特点： 是4PL提供的是全面的供应链解决方案，一 是4PL是通过影响整个供应链的能力提供价值。

物流服务的方式与内容 1、物流服务的方式 （1） 签订长期合作伙伴协议：从部分区域、业务或产品人手， 逐步为

客户提供全方位的 物流服务。这是最为普遍的服务方式，如 MENL物流公司与IBM的合作，就经历了从对美国中央物流中心的运 输服务，到增加中央物流中心的管理服务， 再到增加对欧洲市场的 物 流服务，最后到提供全球一体化 物流服务、建立长期合作伙伴关系。 （2） 系统接管：全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、 场站、

设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务 或与其它公司共享以改进利用率并分享管理成本。这种形式主要出现 在传统大型企业的物流外包中，如 USC砌流公司系统接管北方电讯 （NORT日L卡尔加里物流中心。 （3） 合资：客户保留配送设施的部分产权，并在 物流作业中保 持参

与。对客户而言，与第三方物流的合资提供了注入资本和专业知 识的途径，同时又保持了对 物流过程的有效控制。这种形式在汽车、 电子等高附加值行业较为普遍，如 RYDE物流公司与通用汽车（GM 的合作。 （4）签订管理型合同：对希望自己拥有 物流设施（资产）的客 户提供

物流管理服务。这种形式在商业企业的 物流服务中比较常见， 如以为日用消费品零售业提供 物流服务为特色的英国 TIBBET&BRITTA物流公司就擅长提供 物流管理服务。

2、物流服务的内容

目前的物流企业大都定位于根据客户要求提供一体化 物流 解决方案，其服务内容十分广泛，可以覆盖企业的整个商务后端。归 纳起来，包括以下几方面：

（1） 订单履行：包括以运输为特征的运输模式选择与组织、集 货、转

运、配送等服务；以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、 条形码及其他增值服务。 （2） 信息管理：包括订单处理与跟踪查询，库存状态查询与决 策、货

物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等。 （3） 客户交互：包括呼叫中心（Call Center）服务，最终客户 的退货

处理、安装、调试、维修等销售支持服务等。 （4） 相关服务：包括 物流系统设计、清关、支付、费用结算，

客户销售预测、客户商品促销等服务。

近年来，物流服务商越来越关注 物流规划、管理与咨询层面 的服务功能，以实现提升客户经济效益、服务水平及企业竞争力的三 大使命。客户使用专业物流公司的绩效体现，也从着重于实体货物的 合理流动，转到着重于从物流系统规划、管理以及信息服务方面获取 利益。此外，UPS德国邮政（DPWN等大型物流企业开始为客户提 供代收货款等金融服务，从而实现客户供应链实物流、信息流与资金 流的“三流合一”。

三、物流服务关系的建立与管理 1、物流服务关系的建立 国外货主企业外包 物流服务大致经过以下步骤： （1）发出建议书需求（RFP :根据企业总体战略，确定外 包项目的具体需求和衡量指标，并向候选的 物流服务商发出RFR这 一步骤的关键是认真分析物流外包的目标，包括：

A. 需要通过外包解决什么问题

B. 预期外包要达到什么效果

C. 外包与企业总体战略目标是否一致

D. 外包能否使企业更好地专注核心竞争力

E. 最终客户的需求是什么

F. 外包对客户服务的影响

G. 外包的风险与可承受性

（2）物流企业评估：根据候选物流服务商的反馈并结合调 查表（Checklist ）综合评估其能力，选定合作伙伴。对 物流服务商 的考察主要包括以下几方面：

A. 规划能力：物流系统规划、解决方案设计、供应链优化；

B. 物流网络：合理分布的区域物流中心与城市配送中心；

C. 运输能力：包裹、零担、整车多种运输模式，铁路、公 路、航空等多种运输方式，费率谈判及与承运人的关系，集货运输与 货运代理； D. 仓储能力：进、存、出货作业设施、设备、人员，贴条 码、贴标

签、包装、装配、退货处理等增值服务； E. 信息水平：计算机、网络设备与应用， 物流软件，呼叫 中心，

信息服务； F. 管理水平：管理层，标准业务流程（SOP，质量体系

（IS09002,员工培训，企业文化； G. 服务水平：绩效评价体系（KPI），客户群，客户评价

（3） 商谈与签订委托合同：与选定的 物流服务商一起详细 制定服务性质和范围，建立绩效评价体系（KPI），确定收费方法如 成本利益（Cost Plus ）定价模式等。根据美国有关调查统计，目前 常用的KPI主要包括订单履行率、及时送货率、物品完好率、 物流成 本降低、交货周期缩短、库存水平下降、最终客户满意度等。合同谈 判中最需要解决的问题包括 KPI及其基准、服务费率、问题解决机制、 保险与责任、利益分享等。 （4） 物流业务交接：在签订合同后，物流服务供需双方需 要认真进行业务交接，关键是确定合适的人员，建立有效的沟通渠道， 制定详细的实施方案，能够迅速发现和解决出现的问题。必要时，组 织有关人员进行业务培训，以使其达到服务要求。 www.3722.cn中国最庞大的资料库下载

2、物流服务关系的管理