房地产项目管理
房地产公司项目现场管理思路
房地产公司项目现场管理思路
房地产公司项目现场管理是确保项目顺利进行和高质量完成的
关键环节。
在进行现场管理时，需要考虑以下几个方面：
1. 人员管理，项目现场需要有合适的人员配置，包括项目经理、工程师、监理工程师、施工队等。
他们需要具备相关的专业知识和
经验，以确保项目按时按质完成。
2. 安全管理，安全是现场管理的首要任务。
需要建立健全的安
全管理制度，包括安全教育培训、安全防护设施、安全检查等措施，以确保施工过程中的安全。
3. 进度管理，制定详细的施工进度计划，监督施工进度的执行
情况，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目按时完成。
4. 质量管理，建立质量管理体系，包括材料检验、工艺标准、
施工工艺等方面的管理，以确保项目的质量达标。
5. 成本管理，严格控制项目的成本，合理分配预算，确保项目
在经济效益上的可行性。
6. 沟通协调，与相关部门、单位和业主进行有效的沟通，及时反馈项目进展情况，解决问题，确保项目各方利益得到最大化的实现。
7. 环境保护，在施工过程中要注意环境保护，遵守相关的环保法规，采取有效的措施减少对环境的影响。
总之，房地产公司项目现场管理需要全面考虑人员、安全、进度、质量、成本、沟通和环境等方面的管理，确保项目能够顺利进行并取得良好的成果。
房地产开发项目的风险分析、风险管理及对策
房地产开发项目的风险分析、风险管理及对策引言概述：房地产开发项目是一个复杂且风险较高的行业，需要开发商在规划、设计、施工、销售等环节中面对各种风险。
本文将对房地产开发项目的风险进行分析，并提出相应的风险管理及对策，以帮助开发商更好地应对风险，确保项目的顺利进行。
一、市场风险1.1 市场需求波动：市场需求的波动是房地产开发项目面临的主要风险之一。
开发商应该密切关注市场需求的变化，进行市场调研和预测，以合理规划项目的规模和定位。
1.2 政策风险：政策的变化对房地产市场影响巨大。
开发商应关注政策的动态，及时调整项目策略，确保项目符合相关政策要求。
1.3 竞争风险：房地产市场竞争激烈，开发商需要了解竞争对手的项目情况，进行差异化定位和市场定位，提高项目的竞争力。
二、财务风险2.1 资金风险：房地产开发项目需要大量的资金投入，资金链断裂可能导致项目无法继续进行。
开发商应制定合理的资金筹措计划，确保项目的资金供应充足。
2.2 成本风险：项目成本的控制是保证项目盈利的关键。
开发商应该对项目的各项成本进行详细的分析和预测，制定合理的成本控制措施，确保项目的盈利能力。
2.3 财务风险：市场行情的波动可能导致项目的销售情况不如预期，进而影响项目的财务状况。
开发商应制定合理的财务计划，确保项目能够应对市场波动带来的风险。
三、技术风险3.1 设计风险：设计方案的不合理可能导致项目无法按时完成或者无法满足市场需求。
开发商应选择经验丰富的设计团队，进行全面的设计评审和优化，确保项目的设计方案符合市场需求。
3.2 施工风险：施工过程中可能出现的施工质量问题和施工进度延误都会对项目造成影响。
开发商应选择具备施工经验的施工团队，进行施工计划的合理安排和施工质量的监督，确保项目能够按时高质量完成。
3.3 技术创新风险：技术的不断创新可能导致项目所采用的技术过时。
开发商应密切关注技术的发展动态，及时进行技术更新和改进，确保项目能够保持竞争力。
国有房地产公司项目投资管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法国有房地产公司项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范国有房地产公司项目投资行为，加强项目投资管理，提高项目投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于国有房地产公司进行的房地产项目投资管理。
第三条定义国有房地产公司指由国家机关或国有控股企业全资或部分控股的房地产开发公司。
项目投资指国有房地产公司在项目投资决策、组织实施、资金管理等各个环节的投资行为。
投资效益依据项目预算、核算原则，按照市场行情、行业情况等实际情况计算，计算得出项目投资获得的经济效益。
第二章投资前期管理第四条投资前期管理主体投资前期管理主体应为国有房地产公司总经理室。
第五条投资前期管理程序国有房地产公司在做出决策之前，应当进行以下程序:(一)确定投资项目的类型和投资行业，制定对应的投资计划和目标;(二)进行市场调研，了解投资市场机会和情况，制定投资计划;(三)组织编制投资可行性研究报告，明确项目概况、市场、技术、投资、效益等问题，以此为依据决定是否进入下一阶段;(四)进行项目初步设计和论证，确定项目规模、功能、结构、布局等问题；(五)确定项目总投资额，编制投资预算、资金筹措方案和融资方案;(六)参与政府相关规划，与政府协商、签订投资合同;(七)组建项目管理团队，制定项目实施计划。
第三章投资实施管理第六条投资实施管理主体投资实施管理主体应当为国有房地产公司项目管理部门。
第七条投资实施管理程序国有房地产公司在投资实施过程中，应当进行以下程序:(一)完成项目准备工作，开工动员;(二)进行项目施工管理，负责工程建设等；(三)管理项目招商、销售工作，促进项目成果收益。
第四章投资后期管理第八条投资后期管理主体投资后期管理主体应当为国有房地产公司开发部门。
第九条投资后期管理程序国有房地产公司在投资后期管理过程中，应当进行以下程序:(一)进行项目验收工作，整理干系人名单、各方责任关系等相关资料；(二)收尾工作和关键问题处理，涉及到重要资产的处置、利益加快等问题；(三)对已完成项目进行收益评估，评估完成后进行资产登记等程序，依据公司要求进行处置。
房地产项目管理规定完整版
第一章总则第1节项目运作过程管理1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅;2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务招商管理;3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作;项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作;4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调;股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作;5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制：发布业务运作必须遵循的管理规定；开发过程中的备案、核准和审批操作；报备资料综合分析；例行的现场检查等;6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查;7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理;工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；发生严重质量,安全事故；项目成本标准预备费使用将超过70%；对工程质量有重大影响的新材料,新工艺应用；发生严重顾客投诉,或媒体的大量负面报导；完成例行检查约半年一次；股份公司领导指示,或股份公司其他相关业务部门提出建议;8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后,项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商商务,销售、成本等方面工作进行系统总结和评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失,并提出必要的改进建议,经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心,股份公司主管领导审阅;第2节项目运作要素管理1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证,是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作,股份公司各业务归口部门应承担其管理责任,确保项目开发的顺利进行,实现股份公司效益的最大化;2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要,不断地进行补充和完善;项目运作要素管理工作包括,但不限于：项目经验目标管理；项目计划管理；项目成本管理；招标采购管理；经济合同管理;3 各项目公司运作要素管理基础业务工作必须遵循股份公司发布的管理规定,股份公司尚未发布管理规定的业务工作,由项目公司自行制定和执行,股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查;4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素,包括：该项业务管理的目的和基本原则；该项业务的范围界定；责任、权限和工作关系主管部门、参与部门；业务操作的方法和要求；执行规定操作应形成的记录形式;5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：审查项目公司基础业务管理制度；在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；必要时对项目公司现场的监督检查;第3节项目管理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合,所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应;1 项目管理中心对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜,只要符合相关制度要求且文件内容齐全,项目管理中心将及时予以办理,并在以下规定的时限内完成审批工作：需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜,该部门应在2个工作日内完成审批；对于需项目管理中心多个部门审批的事宜,由经办部门牵头,需在3个工作日内完成审批；对于项目管理中心经办,且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜,由项目中心经办部门牵头并跟踪,需在5个工作日内完成审批；对于需会议研究后办理事项,在3个工作日内完成,最多不超过6个工作日,需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；紧急或特殊情况需特殊处理的事项,可根据实际情况需要特殊处理;2 特别说明股份公司各部室及项目公司除特殊业务外,须使用OA系统审批或上报相关文件；项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公,并要求在上报审批文件时,应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件,避免上报非制度要求审批文件；股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批,原则当日文件当日完成审批;第4节权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介,2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定;其中,图例如下：第二章项目发展管理第2章项目发展管理1 总则为有效规避项目开发风险,保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策;股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门,对于项目发展工作进行统筹管理;发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作;项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门,新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标,并以此作为考核的依据之一;项目发展工作中涉及的部门和项目公司,应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作;权责界面2 项目选址阶段股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息;对已有项目公司的城市,项目选址的前期工作由项目公司负责,股份公司发展部督促协调;项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道,定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门招商、规划和土地部门等,建立良好联系,寻找项目机会获取有价值的项目信息;对于向政府的项目发展推介和介绍,应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料;信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息,由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研,并按要求完成调查文件的分析整理工作;对于有项目公司城市的项目信息,首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析具体要求参见附表项目立项建议书发表1、项目市调信息表发表2、项目规划交底单发表3、项目阶段信息要点表发表4,并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等,汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁,由发展部和项目公司进行论证做出综合评价,上报股份公司审批;为加快项目沟通效率,项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息;对于项目公司上报的项目信息,股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议;项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理,上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会,对所获得的项目信息进行分析评估,填批项目立项建议书,获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目;项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目,发展部和项目公司应积极推进,进一步洽谈落实有关条件,发出投资意向函和考察邀请函,协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目,加深对万达的了解和信心,并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向;这一阶段需进一步明确项目的各方面条件,并取得政府或对方的正式报价和商务条件;3 评审可研阶段合同要点原则在通过股份公司发展部立项后,由发展部明确项目合同要点原则,积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致;问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后,项目所涉及前期相关技术指标问题,由发展部和项目公司落实操作手册问题清单;由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”,主要对问题清单落实情况加以说明,由分管副总裁签署后,作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件,对于逐步深化落实的情况,在每个阶段可予以更新;转让项目尽职调查审计对于转让项目,在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计,股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加,必要时可以聘请专业机构;前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后,发展部报经股份公司分管发展副总裁同意,股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计;在进行项目规划方案设计前,股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底,介绍说明有关项目情况并移交资料文件,交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁;设计条件和资料发生变化或更新的,发展部应及时与商业规划研究院更新和交底;交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院;在进行项目规划设计前,规划院应进行项目现场考察和调研,发展部协调配合;规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果图纸和指标,应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部,以作为项目评估和谈判的依据;设计成果发生更新的,商业规划研究院应及时与发展部交底;当规划指标发展变化调整后,商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部,股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考;项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意,项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报;发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排,提前做好计划和相关准备工作;商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作;项目经济测算立项通过后,由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单,由分管发展副总裁签批后,交成本部进行测算,由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长;经济测算流程：吗,发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长;商管公司意见根据需要项目要征询主力店商家选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司,商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策;酒店公司意见根据需要项目要征询酒店选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底,酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策;项目公司意见根据需要项目要征求销售指标意见的,由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研,并在十日内给出书面意见给股份公司领导,以供领导决策;项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后,由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告,其中股份公司商业规划研究院负责规划指标,股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测,股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算,其它部门积极配合;对于招拍挂项目,应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目,应在签订正式项目合同前,完成项目可研报告;4 合同谈判阶段股份公司发展部根据股份公司决策指示,协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作,其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议;项目有关合同协议文稿含意向书、框架协议等由股份公司法律事务部和发展部负责起草,向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准;项目合同协议或框架协议的签订,经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司如需要、商管系统如需要等部门会签意见后报分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准;各部门会签意见要求在一周内完成;会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长项目合同存档项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底,其中财务部和档案室留存合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档;5 土地摘牌阶段项目合同协议签订后,有项目公司或已成立项目公司的,由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同,实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续,确保顺利取得项目土地,发展部和法律事务部给予督促支持;对于没有项目公司的城市,由发展部负责上述工作;对于非招拍挂项目,股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移,得到政府和土地部门的批准和认可;对于招拍挂项目,需进行以下工作：5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认,在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通,并报分管发展副总裁确认;5.3.2 挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后,由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签,针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同若有和项目可研报告进行评审会签,获得董事长批准后,方可参加土地摘牌;各部门会签意见要求在一周内完成;项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长5.3.3 摘牌准备批准参加摘牌的项目,项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金,相关部门给予积极配合;项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档;土地出让合同在土地摘牌后,股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件,积极协调政府签订土地出让合同;土地出让合同签订前,发展部组织评审会签,要求在一周内完成,后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订;如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的,签订土地出让合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准;土地出让合同存档土地出让合同签订后,股份公司发展部或项目公司及时存档,并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底,其中项目公司留存土地出让合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档;6 交底跟踪阶段摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目一个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息成交确认书通报投资部,三个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司如有酒店、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门;摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底;交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责;摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时组织项目交底会,项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司若有酒店、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加;交底会上,股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单,移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责,发展部和法律事务部保持配合跟踪;交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展;对于前述已签订的项目合同和土地出让合同,在就有关合同资金进行支付时,股份公司发展部参与审批;若项目发展在某一阶段确认终止,发展部应在三日内由分管副总裁确认后,正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部;7 附件项目立项建议书模板项目市调信息表模板规划交底单模板项目阶段信息要点表模板审批会签表模板项目立项建议书模板项目立项建议书项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称所属城市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标2、周边三公里人口数量3、项目周边销售产品调查指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况,产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO 公寓,及底商和车位;若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明必须注明本项目和调研项目的位置图,要求带距离比例尺;规划交底单模板规划交底单规划交底单模板规划交底单项目阶段信息要点表模板XX项目阶段信息要点表年月日审批会签表审批会签表适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签日期：X年X月X日第三章项目设计管理第1节总则1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门;规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作;股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方,以本章为准;2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段;3.结合股份公司项目特征,项目可分为持有物业和销售物业;持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等;销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼,小区配套设施学校、幼儿园、会所等,底商销售型酒吧街、商务酒店等;4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外由规划院管控,酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控,规划院参与;以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行,执行相应的设计管理流程;销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业,按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置,由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控;5.规划院负责经办的设计业务发生的费用,没有项目公司的,暂由规划院负责,待项目公司成立后转拨；有项目公司的,由项目公司负责文件盖章,合同签订和费用支付,规划院负责发出付款通知;6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后,项目公司方可支付费用;7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化;8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计,并应控制不超出目标成本;9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”;第2节设计业务职责界面1.根据项目特征,股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事项进行分工描述,制定此设计业务职责界面,详见设计业务职责界面表;2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容;1“功能布局”主要指总平面功能分区,大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2“面积指标”主要指项目各项面积指标；3“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果,也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品。
房地产项目的团队组建与管理
房地产项目的团队组建与管理一、引言房地产项目的成功与否往往离不开一个高效的团队。
本文将探讨房地产项目团队的组建与管理，包括团队构成、人才招聘、团队培养及沟通等方面，旨在提供一些建议和指导。
二、团队构成1. 核心成员：一个成功的房地产项目团队必须有一位资深的项目经理来领导团队，负责项目的整体规划和决策。
另外，还需要有项目管理专家、建筑师、工程师、市场营销人员等领域专业人才的参与。
2. 多样性：团队成员的多样性对于房地产项目的成功至关重要。
多样性包括但不限于年龄、性别、背景、经验等方面，这样可以从不同的角度出发，提供创新和全面的解决方案。
三、人才招聘1. 清晰的职位描述：在招聘过程中，对于每个职位都要有清晰具体的职责描述，以确保应聘者了解自己所承担的责任和期望。
2. 多个面试环节：通过多个面试环节，可以更好地评估应聘者的能力、经验和个人素养。
这包括技术面试、群面、个人面试等。
3. 文化匹配：除了专业技能和经验外，应聘者的价值观和团队文化是否契合同样很重要。
在面试中要关注应聘者是否具备团队合作精神、沟通能力和解决问题的能力。
四、团队培养1. 提供培训机会：为团队成员提供持续的培训机会，使他们不断提升专业知识和技能。
这可以通过定期举办内部培训、邀请外部专家授课或参与行业研讨会等途径来实现。
2. 提供晋升机会：团队成员应该清楚晋升的条件和标准，通过制定明确的职业发展路径和目标，激励团队成员发挥他们的潜力。
五、团队沟通1. 开放式沟通：团队成员之间的互动和沟通是成功的关键。
鼓励开放、坦诚的沟通环境，使成员能自由表达观点、提出建议和解决问题。
2. 定期会议：定期召开团队会议，可以促进成员之间的信息交流和合作。
会议应有明确的议程，确保高效的协作和决策。
六、项目管理工具1. 项目管理软件：使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project、Trello等，可以帮助团队成员更好地追踪项目进展、分配任务和管理资源。
房地产项目施工质量管理制度
房地产项目施工质量管理制度1目的为加强集团公司房地产开发项目施工质量管理，做好建设过程的监督工作，确保建设项目严格按照设计图纸完成，使工程质量达到合同约定及现行国家质量规范、标准的要求。
2 适用范围本制度适用于集团公司开发的各类工程建设项目的质量管理。
3 各级职责3.1 集团项目管理中心负责搭建质量管理体系，指导并监督项目公司施工质量管理工作；3.2 项目公司负责有效落实质量管理体系，审定施工单位的施工组织设计、施工方案及监理公司的《监理规划》及《监理实施细则》，认真贯彻国家质量验收规范及相关工艺标准，全面落实工程质量的管理工作。
4 施工质量管理主要内容4.1 质量控制工作要求4.1.1 图纸审查：项目建设初期，项目公司应负责组织施工单位、监理单位进行设计交底和图纸会审工作，并形成图纸会审纪要。
对设计图纸中容易忽略、出现错误的地方进行专项审查。
4.1.2 施工单位质量保证体系：施工单位在开工前,根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目公司和监理单位。
项目公司协助监理单位审查其质量保证体系、质量保证措施、专项工程施工方案选择的合理性和有效性,并将意见以书面形式反馈给施工单位进行修改。
4.1.3 设备材料进场验收1）对于工程中使用的所有材料及设备,施工前,项目公司必须按照合同要求、设计图纸及国家质量验收规范会同监理一起进行质量检查，并由相关部门进行封样。
2）对于大型设备还应组织实地考察，考察内容包含企业的实力、技术水平、生产规模及产品的市场占有率。
不论是甲供材料设备、还是施工单位供应的材料设备，进场时都由施工单位按照设计图纸、国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构安全和使用功能的材料，还要按照国家质量验收规范要求进行见证取样试验。
未经检验合格的任何材料不得在工程中使用。
对检验不合格者,应将该设备材料进行特殊标志，并进行隔离和尽快做退场处理。
4.1.4 样板引路1）样板引路是工程质量管理的重要手段, 任何一个分项工程，尤其是防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、铝合金门窗等，项目公司都应要求施工单位先做样板(样板间、样板工艺等)，监理公司进行验收。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
房地产项目公司管理职能与岗位职责
房地产项目公司管理职能与岗位职责项目公司是代表企业履行对外合同的项目管理机构，其管理职能包括协调部门之间的关系、沟通与政府主管部门、监理单位、总包单位、指定分包单位等的关系。
项目公司全面负责项目的进程管理，从前期定位、项目设计、项目实施的前期准备、项目建设、成品销售到项目交付与服务，按计划有序开展。
其管理目标是组织监理、总包及其他工程分包单位，按照拟定进度、质量、安全、项目制造成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。
在与北京公司各部门的业务职能关系中，项目公司是项目的建造成本的控制中心，参与项目目标成本的测算，负责组织项目目标成本的编制及实现，在项目实施过程中进行成本过程成本控制。
项目公司也是设计图纸的具体实施机构，参与项目概念、规划、方案及施工图纸设计，负责图纸会审纪要完成后的设计管理工作。
此外，项目公司还负责处理配合外部销售公司、XXX工作中对工程的要求；协调管理工程现场的销售工作；负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。
在与北京公司各部门的管理职能关系中，项目公司应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况，包括工作计划、完成情况以及存在的问题等。
XXX各职能部门对项目工作进行专业的业务管理，即提供专业支持、服务、指导及监督等。
职能部门派驻项目人员，工作安排上接受项目公司安排，工作业务上接受职能部门管理。
项目公司也有权对职能部门承担的有关项目工作事项进行评价；职能部门派驻项目人员从专业角度对项目决策有异议时，可由职能部门经理与项目总经理进行协调解决。
在项目公司的内部管理职能中，其负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理。
负责审核施工月报表，核定工程进度款支付额，并进行权限范围为招标采购管理、设计变更、工程洽商及现场签证的确认。
项目公司还参与北京公司组织各类招投标工作。
4.本岗位职责包括认真执行各类施工合同，确保工程质量和进度符合合同要求，并全面管理施工现场和工程质量进度的过程。
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房地产项目管理
房地产项目管理是指将一项房地产开发项目从规划、设计、营销和销售等过程中进行管理和协调的一种综合性管理方式。
它与其他项目管理领域的根本区别在于，它不但涉及到工程建设等技术层面的问题，还牵涉到市场营销、金融运作、法律政策等多个方面的问题，因此需要一支拥有丰富经验和知识的团队来进行管理和指导。
一、房地产项目管理流程
房地产项目管理流程通常包括以下几个关键阶段：
一、项目启动阶段：确定项目目标、编制项目计划、组建项目团队等。
二、预前策划阶段：对项目进行前期调研、确定项目设计方案、制定预算和时间计划等。
三、设计创作阶段：结合市场需求和规划设计理念进行设计创作，包括外观、内部空间布局、建筑结构和工程标准等。
四、施工阶段：根据设计图纸进行项目建设，制定施工计划、安全环保方案等。
五、营销推广阶段：负责制定营销方案，进行预售、销售、售后服务等工作。
六、验收交付阶段：完成项目后进行验收，交付业主使用，并根据合同规定对外交接相关文件。
二、房地产项目管理注意事项
由于房地产项目管理涉及到多个方面的工作，因此需要有一套完善的管理机制和注意事项，以确保项目的顺利进行和取得预期效果。
具体而言，注意事项包括以下几点：
1.合理的项目计划：在启动一个项目之前，需要进行详尽的市场调研和需求分析，确定合理的项目目标和计划。
2.充足的预算：预算需要涵盖项目整个周期的开支，包括设计、施工、物资、人工、安保、营销以及市场推广等各个方面。
3.严格的质量控制：在施工过程中，需要对各个环节进行严格的质量管理，合理调配工人和物资资源，确保项目质量和时间进度。
4.合理的市场推广策略：在售楼处开业前，需要制订详细的市场推广策略，包括预售、营销、售后服务和客户关系维护等方面。
5.合规合规：项目在设计和施工过程中需要严格遵守相关法律法规和标准规范，确保项目合规合法。
6.团队协作：项目管理是多个团队之间有效的协作，每个团队需要明确分工责任，确保项目顺利进行。
三、房地产项目管理的优势
房地产项目管理对于开发商和购房者双方都具有很大的优势，以下是几个显著的优势：
1.整合资源：房地产项目管理能够整合和优化各种资源，包括基础设施、技术人才、市场等资源，从而达到协调和优化的效果。
2.降低成本：有效的项目管理能够控制项目的成本，最大限度地减少过程中的浪费，提高利润率。
3.提高效率：通过项目管理，在重复和冗余的工作中节省时间，优化效率，达到市场的效果。
4.提供高品质标准：通过房地产项目管理，专注于项目的各种细节，开发商可以实现高品质的标准，提供客户满意的体验和服务。
5.建立品牌形象：良好的房地产项目管理可以建立业主的品牌形象，提高品牌知名度和口碑，为开发商带来长期的商业价值。
四、总结
综合家上述内容，可以看到，房地产项目管理对于房地产开发商来说是至关重要的，它不仅是一个复杂的管理过程，还涉及到市场营销、财务、法律等多个方面的问题。
如果不进行有效的管理和协调，就会出现大量的问题和风险，影响整个项目的顺利进行。
因此，开发商应该重视房地产项目管理，注重细节和质量控制，创造更高的企业价值，提升市场竞争力。