海尔集团案例-MBA
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
哈佛商学院MBA经典案例--家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
MBA管理学章前案例
第一章、海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品种类最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由名牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984~1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出“创名牌、高起点”的战略，在收集和比较国外30多家企业技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的现金技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部都受罚。
从此，“质量是企业的生命力”、“质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。
经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐位最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
从此，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高质量，优服务，从不低价促销。
二、1991~1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏人为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛店冰箱总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器公司，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希岛实业公司60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔公司；同年8月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（如电熨斗）市场。
管理学综合案例：海尔：中国的GE
综合案例一：海尔：中国的GE①海尔走进哈佛，中国管理走向世界1998年3月25日，张瑞敏走上美国哈佛商学院讲台，向哈佛MBA学生讲解了海尔的管理案例。
海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲台的第一位中国企业家，这正是海尔独特的文化、独特的管理何独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府。
哈佛的案例教材是全美商学院通用的，世界范围内的商学院也有相当一批选用哈佛案例作教材。
哈佛商学院相信会有更多的MBA学生和经理们从海尔案例中受益。
而对于有志成为国际大企业的海尔来说，走进哈佛，意味着走向世界的道路更加宽广。
1999年，张瑞敏被美国《商业周刊》评为“亚洲50位风云人物”之一，评语是这样写的：拥有更多的像张瑞敏一样“惜时如金”的企业家，中国必将在不久的将来在世界经济中扮演更加重要的角色。
张瑞敏的成功轨迹为全中国、甚至全球的经营者所羡慕，因此，仔细地审视分析这位神奇的企业领导人的经营策略和管理见解将大有稗益。
在我们分析的过程中，读者可以思考，张瑞敏用于推动企业前进的技巧和方法是否适用于你身边的公司。
2000年5月19日，海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理公司、《财富》杂志等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业惟一得主。
近两年，工商界凡有大型评选，海尔总是名列其中。
张瑞敏也和海尔品牌、海尔产品一道名扬天下，成为企业家群体中常被称道的人物。
海尔具有山东人讲“实在”的性格，它的影响已几乎遍及全国的每一个村寨，还有上万个金发碧眼的洋人参与经营，可似乎很少听说它发生过什么传奇或者是激动人心的故事。
而数以亿计的人群都在关心它、议论它，海尔究竟有什么魅力?海尔姑娘王俊成19岁就领受海尔文化的熏陶，在冰箱一厂流水线干了三年，后来不幸得了白血病。
弥留之际，她的最后一个要求是：“我要最后看一眼我的岗位!”家长为满足这一要求，让送葬的队伍在冰箱一厂大门口停留了一刻钟。
一个年轻的女孩，在世最后一刻还念念不忘她工作过的岗位。
企业管理成功案例培训课件
海尔集团始终坚持以用户为中心，以满足用户需 求为首要任务，通过不断优化产品和服务，提高 用户的满意度和忠诚度。
02
案例二：阿里巴巴的电子商务成功
阿里巴巴概况
成立时间：1999年，由马云先 生创立。
总部地点：中国杭州。
阿里巴巴集团经营多项业务， 包括但不限于：B2B电子商务、 B2C电子商务、云计算服务、数 字媒体及娱乐等。
世界500强企业之一，2019年 排名第182位。
阿里巴巴成功策略
市场定位
多元化战略
创新驱动
国际化战略
阿里巴巴定位为一个服务于广大 中小企业和个人的电子商务平台 ，通过互联网向全球市场提供中 国商品和服务。
阿里巴巴通过不断拓展业务领域 来实现多元化发展，如淘宝网、 支付宝、阿里云、天猫、菜鸟网 络等。
未来企业管理的趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的必经之路，通过数字化技术可以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
人力资源管理变革
随着人口结构的变化和员工需求的多样化，人力资源管理也需要进行变革，以适应新的市 场环境。
可持续发展
可持续发展已经成为全球的共识，未来企业管理也需要更加注重环境保护和社会责任。
海尔集团管理理念
人单合一
海尔集团提倡“人单合一”的管理理念，即员工 和订单相结合，以市场需求为导向，提高企业的 快速响应和市场适应能力。
质量第一
海尔集团始终坚持质量第一的管理理念，注重产 品和服务质量的持续改进和提高，赢得了消费者 的信任和忠诚度。
自主管理
海尔集团鼓励员工自主管理和创新，通过制定明 确的制度和规范，赋予员工更多的自主权和决策 权，激发员工的创造力和潜能。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
海尔管理模式案例分析
• 创新的目标：就是创造有价值的定单 • 创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷 锁 • 创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力。 • 创造有效供给就是创造市场
——创造新市场 创造新生活 ——市场的难题就是我们创新的课题 • 管理理念： ——斜坡球体论 • 技术创新理念： ——OEC管理法：Overall Every Control and Clear ——市场链 ——SST：索酬、索赔、跳闸 • 吃“休克鱼”：兼并法则 7 • 资源论：不在于企业拥有多少资源；而在于利用了多少资源 • 竞合论：竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展 • 10/10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要 用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 用人理念：人人是人才 赛马不相马；你能 够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 • 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
5
• • • •
• 品牌理念：国门之内无名牌 • 营销理念：先卖信誉 后卖产品 • 服务理念：海尔人就是要创造感动 • 市场理念： ——只有淡季的思想；没有淡季市场 ——只有疲软的思想；没有疲软的市场 ——紧盯市场创美誉 ——绝不对市场说不 ——用户的抱怨是最好的礼物 ——以变制变，变中求胜 • 竞争理念： ——浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 ——打价值战不打价格战：专注于用户需求而不是专注于竞争对手 • 出口理念：先难后易 6 • 资本运营理念：东方亮了再亮西方 • 技术改造理念：先有市场 再建工厂 ——创造新市场 创造新生活
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1984~1991
1
Top-brand Strategy
1991~1998
1998~2005
2005~2012
2
Diversified Strategy
3
Internationalization Strategy
4
Global brand strategy
2012~2019
2019~
5
Network Strategy
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Domestic cases
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Domestic cases
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Rendanheyi 2.0
Entrepre neurs
Persona lized
Platform
Platforms
>20
• Owners • Rules • Resource
Micro-enterprises
>200
• Shunt • Owners • 3*self
Global
• ???
Domestic cases
High
Medium
High Least developeMd ceoduinutrmy
Low
High
High
Medium
Slow
Quick
Low
High
Tech war
Price war
Least developed countries
Low Low High Low — — —
Internationalization strategies
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Domestic cases
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05 Shunguang
Global
GLC6 regions28 countries
Global cases SANYO FPA GEA CANDY
Team 10
Haier’s
Case Topic : Organizing for success & Globalization
Questio n1
What
is Haier’s competitive strategy
? in home market ? Why do you think so
Haier’s competitive strategy in home market
LIFE 品牌价值（亿元）
Data from : 睿富全球排行榜中国品牌价值报 告
Questio n3
WillHaier’s “Rendanheyi” model work
for
? Haier’s globalization strategy ? Why do you think so
Opening Question
6
Ecological Brand Strategy
Financial Comparison of
Haier Midea Gree
Zhang Ruimin： No
speed No future
Questio n2
IsHaier’s decision to globalize into
developed market first a good
Product superiority
Brand advantage
Enterprise advantage across different regions
Types Low income Middle class High income
Cost advantage
Product superiority
What’s “Rendanheyi”
1.0
2.0
How it work? Domestic Global
Will it work for globalization？
The trend of market
Similarity model
Discussion
Rendanheyi 1.0
Sought to tear down the walls between the company and users to achieve zero distance.
Brand advantage
Developed countries
Developing countries
Niche advantage Resource superiority
Cost advantage Testing standard
Speed of enter Product sales core competence
Consumer appliance trend
Similarities model
Similarities model
Autonomy
Stakeholders benefits
谢谢观看
THANK S
NO.1 2002-2015
1400
海尔品牌价值
1286.6
1200
1000 800 600 400 200
962.6992.291038 907.62 749 786 803 812 855.26 702 612 489 530 436
330
0 42.6 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Good quality Excellent service High technology Fully functional
Haier = Higher Haier Brothers
Adjust measures to local conditions
03
Brand Communication
Star products GER (refrigerator) JPN (washing machine)
Export brand instead of export earnings
Take the market before set up a factory
Design, manufacture and sell locally
Brand Positioning
01
02
Brand Value Brand Identity
? strategic approach ? Why do you think so
Enterprise advantage across different industries
Types Primary industry
Cost advantage
Secondary industry
Tertiary industry
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Domestic cases
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05 Shunguang
Domestic cases
01 Thunder robot
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