三星董事长李健熙的经营管理之道
三星集团的成功之道
有开销由公司负责，且薪金照发…… 们已逐渐将它的“本名”忘记。管它
这种创造性的培训计划足可看出李健 叫“今、明、后公司”。这是因为这家
熙的眼光非常长远, 他认为，若要在其 公司喜欢“别出心裁”，在产销如何
他国家和地区建立起长久基地，培养 衔接方面动了一些脑筋，搞了一些
视野广阔、有全球观的新一代管理人 “花头”，在取得社会效益的同时也
才是企业发展的关键。
增加了自身的“进盘”。
第五，管理方法。李健熙在实践中
具体做法是：公司雇佣了 ’!
深刻体会到，“三星”的命运将与管理 位配方、制作高手，从星期一到星
方法息息相关，而他不能再以其父亲 期日，每天都要推出十多个“新品
的传统的管理方法继续管理 “三星” 种”，但不匆忙上市，而是放置在一
了。因此，他作为世界性企业集团的总 个叫“今、明、后”的专柜里先展出，
首先，业务专门化。李健熙认 为，“三星”之所以能够成为韩国最
大的企业集团，是因为企业多样化；
!郑永辉
但若要成为世界性具有竞争力的企 业，则需要业务专门化。于是他先把
“三星”的业务分类：
一、核心企业，包括各类电子产
提起“三星”牌手机及其他各类 ),+% 年，三星集团正式投入发展半 品、机械产品 - 含重工业、航天业、钟
裁，认为自己的位置应当是引导方向 再切成小块让顾客品尝。一旁的公
和策略，而集团属下的每家公司应有 关先生或小姐将食者的意见收集
适当权力独立自主，于是他率先实行 起来，这便是淘汰和“隆重推出”的
“权力下放”；每家公司的总裁可以自 依据。
行决定 -""" 万美元以下的投资项目，
这种“今天出样，明天订购，后
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨正当各国企业竞相研究「三星学」的同时，你不能不认识该集团的核心人物──董事长李健熙。
这位低调、寡言、不喜曝光的神秘大亨，究竟有那些过人能耐？本刊取得大块文化授权，摘录最新出版之《李健熙的第一主义》部分精华，从四个面向解读这位传奇人物……采访‧撰文= 简大为李健熙是谁？你或许听过三星电子（Samsung）执行长尹钟龙，也可能听过三星电子通讯网路事业部总裁李基泰，但他们和「李健熙」三个字比起来，都不是你应该优先认识的对象。
行事低调善于聆听不为什么，只因为李健熙是三星集团（可别以为它就是三星电子，三星电子只是三星集团旗下诸多公司中最亮眼的成员之一）董事长，一个就任现职16年来，让三星集团脱胎换骨，甚至连1997年亚洲金融风暴都扳不倒的出色领导人。
如果你知道连《新闻周刊》（Newsweek）要约访李健熙都马上被打回票（他几乎不接受采访），就知道他有多不愿招摇了。
他就是这么一个低调的大亨，而这也是他领导的三星集团在亚洲金融风暴中没倒的原因之一──当韩国许多与三星同等级的「财阀」（chaebol）纷纷贿赂政客之时，他却对公职兴趣缺缺，也不想和政客厮混。
结果，1997年后，现代与大宇集团都垮了，三星集团却没倒，反而在六年后的现在，成为能左踢新力（Sony），右砍摩托罗拉（Motorola），有19样产品在全球享有最高市占率的格斗家。
李健熙不但行事低调，正常状况下也不多话。
一个人时，他会专注于思考，可以一想就是一整天；和别人一起时，他会先专心听别人说话，再发表自己的看法，「聆听」正是他的座右铭之一。
不过，寡言木讷的他只要在会议中一进入正题，就会一一把事情问清楚，与相关人员辩论到底。
李健熙也是个喜欢乱拆竞争者产品再装回去的人。
1993年，他到美国出差，一到饭店就买来东芝的录放机拆解，然后告诉同行的部属「日本产品的零组件比三星大概少20%，但售价却更高。
所以我们要好好记住，减少零组件的数量。
三星企业的领导管理
重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力和创新能力是
企业生存发展的源动力。领导者应该从社会文化背景出发，
► 改革型领导的行为和特征是：能清楚地表达对未来的 构想、突破现状、提出目标和计划、给出目标的含义 和目的、承担风险、有领导动机、构筑权利基础、表 现出很高的伦理和道德水准。
► 改革型领导人之所以成功是由于下属遵循领导人的思 想产生了高水平的绩效、个人奉献精神、崇敬之情和 激励，以及愿意为公司美好的前景而牺牲。
企业管理者及其自身素质、管理模式、管理水平是知识资本中不可或缺 的基本要素。三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，创建了 “三角形管理框架结构”：集团的CEO李健熙位于三角形顶点，三角形 的另一个点是集团的“结构调整本部”，三角形的第三个点是“集团总 裁团”。
4、运作知识资本打造世界级的品牌
在“新经营运动”中，三星集团运作知识资本打造世界级的品牌，获得 了全球性的成功。 1）以超一流设计树超一流品牌 2）转向数字技术，造自有品牌 3）重金投入的“奥运营销”
分配的差异性
► 三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前 曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的 人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被 大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快 就为大家所接受，而且产生了刺激作用。 另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会 觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２ ００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮 到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发 有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
人才工程是构建企业核心竞争力的基石
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
《李健熙的27法则》-金炳完(韩)
《李健熙的27法则》－金炳完（韩）我们为什么要学习李健熙？年，叱诧国际电子市场25载的三星会长李健熙退出历史舞台，传棒于其唯一的儿子李在镕。
很多人不明白，20122012年，叱诧国际电子市场25载的三星会长李健熙退出历史舞台，传棒于其唯一的儿子李在镕。
很多人不明白，既然如今的市场需求变换莫测，发展机会转瞬即逝，我们为什么还要学习“过了气”的李健熙呢？我认为总结起来应该有三点原因：1、在市场趋于饱和的今天，利润空间普遍被压缩到几个百分点，李健熙的全产业深度整合体系，是大企业抵抗金融风险最好的经营模式。
2、马斯洛认为：企业管理者的“商业管理者并不需要出类拔萃或非同寻常的品质，尤其在管理系统有序的企业更是如此。
”新的管理者只需要保证系统按照既定设计完美运转就可以了。
李健熙绝对是出类拔萃的领导者，他对三星无论是组织结构还是企业文化的塑造，是值得我们借鉴的，联想也好，海尔也好，如果想获得三星的成绩，目前看来仅此一条路可走，那就是学习李健熙。
3、如果说苹果是引领消费、创造一个新市场；那么三星就是抓住消费，占领这个市场。
在跑马圈地的时代，李健熙所推崇的创造性模仿，寻求独特性和差异化的经营模式，至今都是赶超世界一流企业的不二法门，这一点从三星赶超苹果的案例中，淋淋尽致的体现了出来。
年，李健熙出任三星集团会长。
19871987年，李健熙出任三星集团会长。
1993年，李健熙发表“新经营”宣言，带领三星集团走向二次创业的道路，李健熙的主要思想总结成一句话就年，李健熙发表“新经营”宣言，带领三星集团走向二次创业的道路，李健熙的主要思想总结成一句话就1993是：“通过多维度的思考，把握事物的本质，从危机中寻找转机。
”李健熙常通过变换角色，变换立场等方式进行多维度的思考，这里提供一个李健熙看电影的例子：李健熙看电影时，从演员的角度，从电影人物的角度，从摄像的角度，他不停地对电影进行分解和分析。
不仅对电影中的演员，还对参与制作影片的工作人员进行分解和研究。
三星的“新经营运动”
三星的三星的““新经营运动新经营运动””2014年09月03日三星，一个当初以生产“大路货”求生的韩国企业，在短短10多年间一跃成为世界一流品牌，三星创造的神话让整个世界都为之惊叹。
在刚刚问世时，三星只是一家小商铺，1970年的时候，还是一个为日本三洋公司打工的OEM 厂商。
上世纪80年代至90年代初，三星还是廉价货的代名词。
到2005年便以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位。
一举超越日本索尼，成为全球电子消费品第一品牌。
三星电子在2010年后的销售超越了惠普，成为全球最大的IT 企业。
三星成功的秘诀之一就是正确的战略选择。
一、高瞻远瞩的战略转身高瞻远瞩的战略转身 三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。
对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。
1998年，在三星集团成立30周年庆典大会上，李健熙会长石破天惊地提出“二次创业”宣言，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。
此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。
20世纪90年代初，由于在美国市场总是受挫，李健熙亲自到美国商场考察。
他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。
而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。
他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究。
结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。
经过分析，李健熙发现问题的关键是三星企业内部体制的弊端。
1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。
在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
三星的经营管理之道
三星的经营管理之道文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]三星的经营管理之道【最新资料，WORD文档，可编辑】三星董事长李健熙的经营管理之道三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
三星电子管理三大法则
让三星品尝辉煌的三大法则近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。
芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。
2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。
手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。
2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。
在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。
业内分析师普遍认为，在现在计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。
而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。
速度法则理论指导实践。
出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探究出一套行之有效的法则——速度定律。
三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。
三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新奇赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
这确实是三星闻名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时刻内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，如此的鱼就只能卖到原来1/4价钞票；而此后，确实是不值钞票的“干鱼片”了。
以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。
如此，通过打时刻差就能赚取高额的回报。
尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大伙儿都能够轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。
正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。
三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。
产品永久是电子市场上新奇的生鱼片。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析作者：李佳佳来源：《文存阅刊》2019年第11期摘要：三星集团在韩国是知名度最高的企业，三星集团生产出来的产品已经是当代韩国人生活的必需品。
本文将对三星集团家族管理模式进行了深入分析，浅析三星发展壮大的内部原因。
关键词：技术创新;人才引进;经济管理一、突破创新模式，家族式管理提高效益（一）三星集团规模很大在韩国知名度最高的企业就是三星集团，距今已经有80多年的历史文化背景了，截止到目前三星集团生产出来的产品已经是当代韩国人生活中的必需品，不仅有我们最熟知的电子产品，还有一些纺织品、食品、建筑方面的、以及金融保险、飞机制造等等。
三星集团的市场价值相当于整个韩国股票市场的30%，更是韩国乃至亚洲最具代表性的公司。
（二）家族管理模式我们都知道在过去韩国和朝鲜原本都是一个民族，都属于朝鲜族，而且都叫古朝鲜。
经过二战以后他们才被分裂，变成了两个新的国家，那就是朝鲜和韩国。
不过在文化上他们是一脉相承的，都受到了日本的影响，传统思想特别家族管理模式对韩国企业影响很大。
（三）开创三星帝国的家族企业元勋——李秉喆李秉喆在1910年的时候出生于韩国的一个比较富裕的农民的家庭中，从小他就接受了良好的家教和正规的学校教育，在1938年的时候他创办了三星商会，开始了不同寻常的创业生涯。
在经历了几十年的艰苦打拼之后，这个曾经小规模的三星商会已经发展成为拥有24个大企业的世界性大财团。
在三星集团发展壮大以后，作为集团的最高领导者李秉喆最先做的事情就是选拔接班人，接班人的任务是非常艰巨的，不仅要继承财产，还要继续发展壮大三星的事业。
在选拔接班人的时候，李秉喆秉承的一个原则就是要继承家产，必须要长子优先——李秉喆有三个儿子，老大是李孟熙、老二是李昌熙、老三是李健熙。
按照李秉喆的继承原则，那么当选的接班人应该是老大长子李孟熙，因为李孟熙的领导能力有限，他先在这个三星集团做了一段时间的领导后，就直接被派去主管安国火灾保险公司，而老二李昌熙直接去经营着一家媒介公司，最后挑起三星集团的大梁的候选人是三儿子李健熙[1]！二、家族继承人提出新经营变革来提高企业效益（一）在家族管理中分离经营权和所有权李秉喆这么做才是明智之举！三儿子李健熙是一位非常有才华有能力的人，他在1965年毕业于日本早稻田大学商学部，之后又到了美国华盛顿大学经济研究院进修学习，回国以后在东洋电视台做了一名普通的员工，最后才回到三星集团，可以说李健熙积累了很多的丰富经验，在上世纪八十年代的时候他还被称为是亚洲四小龙之一。
经典实用有价值的企业管理培训课件：三星集团董事长的经营哲学-精选文档
三星崛起背后的人才战略简介
• （一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工 作的首位 • 三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。前任社长 李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤 上，他对人才培养的执著心情比杰克· 韦尔奇有过之而 无不及。李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培 养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30 年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育， 以保证复合型人才的生成。”三星历任社长不遗余力建 立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人 才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方 位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输 入三星公司。
• （六）员工必须进行再培训 • 三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两 周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。 三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态 部门等三大职能教育机构及其下设的各类分院，负责对职 工进行有针对性的教育培训，同时还经常聘请许多国内外 的著名专家到三星开办讲座，轮流将各公司的负责人派往 海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面 的进修，培养他们的海外工作能力。2019年开始实施的 “海外优秀人才韩国留学课程”培养计划已经累计为500 多人提供了学习机会。三星公司还大力推行“海外人才三 星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类 管理人才。与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机 构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他 们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们 对三星公司的认同感和荣誉感。
（四）创办独具一格的总裁学校 三星集团还开办了“总裁学校”。三星的所有高级管理人员 都要在总裁学校接受6个月的培训：前三个月在本国接受培 训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培 训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需 要，以在国际竞争中取胜。
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三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营
三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”
根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人
李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。
如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。
所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。
一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”
分配的差异性
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。
以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。
三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。
另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。
但是从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。
这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
把企业当作自己的身体来看待
李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。
他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。
尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。
过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。
但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。
每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。
”。