信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点总结
可行性研究：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳为：1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能；2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析（如法律可行性、社会可行性等方面；企业制度、企业实际情况、员工利益）；(1)项目章程的定义和作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案，包括投资回报率11.概要预算(3)组织过程资产的内容组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设整体管理8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配置管理的需求14.审批要求1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(2)项目章程的内容(4)初步项目范围说明书的内容(5)项目管理计划的内容(6)项目计划的编制流程项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。
项目范围说明书描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
1.分级的树形结构2.列表形式1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 范围管理1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析·1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩（赶进度、快速跟进）4.假设情景分析进度管理 5.资源平衡6.关键链法（缓冲）7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作(14)缩短工期的方法 3.减小活动范围或降低活动要求4.遁过改进方法或技术提高生产效率进度计划包括的种类和用途：1.进度网络图：标明所有活动之间的关系和开始结束时间；2.甘特图计划：标明每个活动的起止日期，用于日常的进度安排和汇报；3.里程碑计划：标明各阶段的开始和结束时间，以及重要的阶段产出。
(12)制定进度计划的方法和工具(13)进度控制关注的内容(7)WBS的表现形式(11)活动历时估算的方法(9)工作分解结构应把握的原则(8)分解WBS结构的方法(10)活动资源估算的方法1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本1.成本汇总2.准备金分析成本管理3.参数估算4.资金限制平衡1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6.准确记录所有的与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错1.效益／成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法1.制定质量标准质量管理 2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划，确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(21)质量控制的方法(22)质量控制的步骤(15)成本估算的工具和技术(16)成本预算的工具和方法(17)项目成本控制的主要内容(18)质量管理过程的4个环节(19)制定项目质量的工具和技术(20)质量保证活动的基本内容1.事先分派：预先分配到项目中2.谈判：人员分派多少在谈判中3.采购：聘用和分包4.虚拟团队：互联网1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法沟通管理8.通用词语表1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程1.当事人的法律资格；2.质量的验收标准；3.验收时间；4.技术支持服务；5.损害赔偿；6.保密约定；7.合同附件、8.法律公正1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准没有标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时，按性质不同而定，接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的，债务人可以随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的，由履行义务一方承担，履行费用是履行义务过程中何种附随发生的费用合同管理 1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料(30)索赔程序 3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯(27)项目合同签订事项(28)合同不明确情况的处理方法(29)4种违约责任的承担方式(31)编写索赔报告的要求(25)沟通管理计划的内容(26)项目总结会议的目的（意义）人力资源管理(23)组建项目团队的工具和技术(24)成功的项目团队的特点1.配置识别2.变更控制3.状态报告4.配置审计1.制定配置管理计划2.配置识别与建立基线3.建立配置管理系统4.版本管理5.配置状态报告和配置审计1.识别需要受控的软件配置项文档和配置管理2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35)配置识别的基本原则基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM 、CCB 及相关人员开放，基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告1.组建配置管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配置管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配置管理流程6.试验项目的实施7.全面实施1.对产生变更的因素施加影响。
防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率2.对变更的确认应当正式化3.变更的操作过程应当规范化1.提出与接受变更申请变更管理2.对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）(37)变更的流程 5.发出变更通知并开始实施6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道(32)配置管理4个主要活动(33)配置管理流程(34)配置识别的内容(36)建立配置管理方案的步骤(37)小变更已应注意的要求1.系统集成项目介绍2.系统集成项目最终报告3.信息系统说明手册4.信息系统维护手册5.软硬件产品说明书、质量保证书等1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产收尾管理 1. 项目绩效2. 技术绩效3. 成本绩效4. 进度计划绩效5. 项目的沟通6. 识别问题和解决问题7. 意见和建议1.项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发2 项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成4.项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件5.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件6.项目经理通知所有相关的干系人7.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训(38)系统集成项目系统验收文档的内容(39)项目总结的意义(40)项目总结会的内容(41)项目人员转移流程。
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点软考案例题难就难在是灵活应用的，需要理论结合实际来进行回答。
且答题的内容要有理论依据，不要自编，要做到这点，考前掌握住理论知识点是很有必要的。
下面希赛软考学院为你整理了信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点。
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
1．项目启动
·项目启动的过程和技术
·项目章程的制定
·项目的约束条件
·对项目的假定
2．项目管理计划
·项目管理计划的内容
·项目管理计划的制定
3．项目实施
·项目实施阶段项目管理的地位、作用和任务
·项目实施
4．项目监督与控制
·项目监督与控制过程
·整体变更控制
·范围变化控制
·进度控制
·成本控制
·质量控制
·绩效和状态报告
5．项目收尾
·项目收尾的内容
·项目验收
·管理收尾
信息系统项目管理师案例分析答题技巧
以下为希赛软考学院小编为你整理的信息系统项目管理师案例分析答题技巧，希望能帮到你。
1、一定要围绕题目展开，切忌答非所问；
2、按书上讲的知识要点作答，不要“自编”；做到言之有物、言之成理。
3、适当加入自己的工作经验和体会；
4、简练专业词
5、在可能的情况下，字数稍微多写点。
更多信息系统项目管理师考试资讯，请到希赛软考学院。
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理考点一：范围确认需要检查的问题◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：1、可交付成果是否是确定的、可确认的2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件3、是否有明确的质量标准4、审核和承诺是否有清晰的表达5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误6、项目范围的风险是否太高考点二：范围确认和质量控制的不同点◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：1、检查内容不同：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求2、检查的时间点不同：控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行3、执行人员不同：质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查4、详略程度不同：核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程考点三：收集需求输入输出及工具技术◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材273页收集需求输入输出及工具技术：输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划)、项目文件(假设日志、干系人登记册、经验教训登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、数据分析、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导)、系统交互图、原型法考点四：跟踪需求的内容◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材281页跟踪需求的内容包括：1、业务需要、机会、目的和目标;2、项目目标;3、项目范围和WBS可交付成果;4、产品设计;5、产品开发;6、测试策略和测试场景;7、高层级需求到详细需求考点五：WBS分解注意事项◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材287-288页WBS分解注意事项：1、WBS必须是面向可交付成果的2、WBS必须符合项目的范围3、WBS的底层应该支持计划和控制4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责5、WBS应控制在4～6层6、WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作7、WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与8、WBS并非是一成不变的考点六：范围说明书的内容◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材284页范围说明书的内容：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
信息系统项目管理师案例精华必背知识点.
信息系统项目管理师案例要点(此文档适合考前最后一个星期反复读看,这是本人软考前自己整理的资料,考试一次通过;在考试之前該文档背了个七八分熟,结果案例分析得了三门里面最高的64分,也算是高分了,预祝各位好运各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数,首先我们过一遍:考试之前至少认真看五遍案例答题要点总结项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算(3组织过程资产的内容组织过程资产包含:项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施项目组织的知识和经验教训"(4初步项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配臵管理的需求14.审批要求(5项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标11.对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策(6项目计划的编制流程 1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(7WBS的表现形式 1.分级的树形结构2.列表形式(8分解WBS结构的方法1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS(9工作分解结构应把握的原则 1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包(10活动资源估算的方法 1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算(11活动历时估算的方法 1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析(12制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩(赶进度、快速跟进4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法(缓冲7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度管理(13进度控制关注的内容 1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更(14缩短工期的方法 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率(15成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本管理(16成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡(17项目成本控制的主要内容 1.对造成成本基准变更的因素施加影响;2.确保变更请求获得同意;3.当变更发生时,管理这些实际的变更;5.监督成本绩效,找出与成本基准的偏差;6.准确记录所有的与成本基准的偏差;7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更,通知项目干系人;9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; (18质量管理过程的4个环节 1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错(19制定项目质量的工具和技术1.效益/成本分析5.质量成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量管理(20质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系(21质量控制的方法 1.新七:因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七:相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛(22质量控制的步骤 1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划,确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(23组建项目团队的工具和技术1.事先分派:预先分配到项目中2.谈判:人员分派多少在谈判中3.采购:聘用和分包4.虚拟团队:互联网人力资源管理(24成功的项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰,岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习(25沟通管理计划的内容1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8.通用词语表(27项目合同签订事项 1.当事人的法律资格;2.质量的验收标准;3.验收时间;4.技术支持服务;5.损害赔偿;6.保密约定;7.合同附件、8.法律公正(28合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的,由履行义务一方承担,履行费用是履行义务过程中附随发生的费用合同管理(294种违约责任的承担方式 1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金(30索赔程序 1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告(31编写索赔报告的要求 1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼,条理要清楚,语气要中肯文档和配臵管理(32配臵管理4个主要活动 1.配臵识别2.变更控制3.状态报告4.配臵审计(33配臵管理流程 1.制定配臵管理计划2.配臵识别与建立基线3.建立配臵管理系统4.版本管理5.配臵状态报告和配臵审计(34配臵识别的内容1.识别需要受控的软件配臵项2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35配臵识别的基本原则基线配臵项向软件开发人员开放读取权限;非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序;非基线配臵包括各类计划和报告(36建立配臵管理方案的步骤 1.组建配臵管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配臵管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配臵管理流程6.试验项目的实施7.全面实施变更管理(37小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。
信息系统项目管理师案例分析背诵内容
目录1项目一般知识 (2)1.1项目干系人 (2)1.2PMO (2)1.2.1关键特征 (2)2立项管理 (2)2.1立项启动 (2)2.1.1项目建议书 (2)2.1.2技术类项目申请书 (2)2.2可研 (3)2.2.1详细可研内容 (3)2.3项目论证 (3)2.3.1项目论证的作用 (3)3整体管理 (3)3.1总体内容 (3)3.2项目章程 (3)3.2.1章程内容 (3)3.3初步范围说明书 (4)3.3.1初步范围说明书内容 (4)3.4项目管理计划 (4)3.4.1项目管理计划内容 (4)3.5指导和管理项目执行 (5)3.6监督和控制项目 (5)3.7项目收尾 (5)4配置管理 (16)1项目一般知识1.1项目干系人（出案例比较小）每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。
（1）项目经理：负责管理项目的人。
（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
（3）项目团队成员：执行项目工作的群体。
（4）项目发起人：（5）职能经理：（6）影响者（7）项目管理办公室(Project Management Office，PMO)1.2PMO1.2.1PMO关键特征（掌握，案例出题可能不高）（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中管控。
（10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
2立项管理2.1立项启动2.1.1项目建议书（了解）项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下。
信息系统项目管理案例分析解题思路和答题技巧总结
1、没有进行充分的项目可行性分析 2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡； 3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠 4、项目采用的做法不符合国家标准规范； 5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人 选。 6、投资估算不合理； 7、资金来源不能保证； 8、对市场需求和经济效益的预测没有依据； 9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案； 10、不符合国家产业政策。
2、 案例分析试题的要求 1、 考察考生分析问题、解决问题的能力（解决问题的思路） 2、结合考生的实际项目管理进行分析 3、要求考生有比较丰富的实战经验 4、对项目管理方法和技能的深入掌握 5、对考生经验、知识和能力的综合考察
3、 案例分析备考思路 1、 需要提前准备 2、多在项目实践过程中积累知识和工作经验 3、多看案例分析，按照项目管理重点内容、重要过程进行考前准备
我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词 眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也 是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不 代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技 巧运用起来，还需一定量的练习。
4、 案例分析试题结构 案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项 目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有 3 个问 题 问题 1：通常要求考生找出案例描述的问题的原因 问题 2：通常要求考生给出解决问题的办法 问题 3：通常是一个相关的理论性的问答题
22、 信息系统项目管理师案例分析进度管理的总体思路
1、活动定义 检查点和里程碑 更新 WBS 2、活动排序 活动之间的不同顺序关系 不同网络图的表示方法 3、活动资源估算 资源估算的方法 4、活动历时估算 历时估算的方法
信息系统项目管理师案例分析考点：项目冲突的5种解决办法
信息系统项目管理师案例分析考点：项目冲突的5种解决办法项目经理可以使用以下5种方法来解决冲突：面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。
总结：1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;7、最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退。
解题思路：1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决。
2、如果是正面，答案选：合作/解决问题。
题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
3、题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
4、冲突发生，题目问如何预防时选择：①基本规则；②团队建设。
注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大。
例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题3问题3。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。
王伟是资深的技术专家，在公司各部门具有较高的声望。
接到任命后，王伟组建了项目团队。
除服务器工程师小张是新招聘的外，其余项目组成员都是各个团队的老员工。
项目中王伟经常身先士卒，亲自参与解决复杂问题，深受团队成员好评。
项目中期，服务器厂商供货比计划延迟了一周。
为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员。
随后召开项目会议，动员大家加班赶工。
会议上王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。
大家均同意加班，只有小张以家中有事、朋友聚公等理由拒绝加班。
由于小张负责服务器基础平台，他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。
王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。
信息系统管理师案例分析(必背)
68个案例文字题注：上述68个案例文字题，为本人根据历年真题出题频率，推测整理的，在2017年上、下半年考试中，我仅记住这些案例文字题，上半年案例得57分（计算题做对一半），下半年得65分，具有一定的参考价值，请各位同学参考，顺利通过信息系统项目管理师的考试。
一、项目章程的内容。
审约描目假权总+风险1、审批的要求；2、项目约束；3、项目描述和产品描述；4、项目的目的和启动项目的理由；5、项目目标和干系人的期望；6、项目假设；7、授权的项目经理及其责权；8、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；9、总体里程碑计划；10、总体的预算；11、项目总体的描述，包括范围和需求描述；12、主要的风险。
二、项目章程的作用。
合法权力由目标1、承认项目的合法地位；2、授权的项目经理及其责权；3、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织的运作与战略计划联系起来；4、明确项目的目标。
三、项目管理计划的内容。
过目变绩配，关模问项干1、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；2、变更管理流程；3、维护绩效基线的完整性；4、项目配置管理计划；5、关键管理评审；6、选择的生命周期阶段；7、选择的生命周期模型；8、遗留问题；9、未定决策；10、项目沟通管理计划；11、项目概述；12、项目干系人；13、项目总体的技术解决方案。
四、项目管理计划的辅助计划（子计划）1、范围管理计划；2、进度管理计划；3、成本管理计划；4、质量管理计划；5、过程改进计划；6、需求管理计划；7、人力资源管理计划；8、沟通管理计划；9、干系人管理计划；10、风险管理计划；11、采购管理计划。
五、项目管理计划的其他内容。
历表库四基线1、资源日历；2、里程碑列表；3、风险库；4、范围、进度、成本、质量四基线。
六、项目人力资源管理计划的内容。
1、人员配备管理计划；2、组织结构图；3、岗位和职责描述。
七、项目人员配备管理计划的内容。
守表安时力培组1、遵守的规定；2、表彰和奖励；3、安全性；4、时间表；5、人力资源释放安排；6、培训；7、组建项目团队。
信息项目管理师 (高级)案例分析要点
流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。
帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因（二八原则），按类别条形排列。
控制图连续7点都低于或者高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。
新七工具：（矩树相亲策动优）①矩阵图②树形图③相互关系图（关联图）④亲和图⑤过程决策程序图⑥活动网络图⑦优先矩阵
以下一些方法缩短活动的工期：
赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
减小活动范围或降低活动要求。
改进方法或技术，以提高生产效率。
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
十三、质量管理中的常见问题：1．没有制定质量管理计划；2．质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3．质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4．质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）5．没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）
案例分析背诵要点
一、合同管理的常见问题：
1．没有签订合同或缺少某些条款；
2．合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；
3．合同执行过程中没有留下相应的记录；
4．项目变更中没有相应的进行合同变更
二、项目建议书内容：
项目必要性
项目的市场预测
产品方案或服务的市场预测
项目建设必需的条件
三、项目管理计划的常见问题：
1．计划的制定不应由一人进行，应全员参与；
2．项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；
信息系统项目管理师(背诵口诀要点)
[在此处键入]
★ 项 目 章 程 ：正 式 批 准 一 个 项 目 或 者 批 准 项 目 是 否 进 入 下 一 阶 段 的 文 档 ，并 对 项 目 经 理 授 权 。由 组 织 外 的 发 起 人 或 资 助 人 发 布 。（ 项 目 启 动 过 程 的 成 果 ， 象 征 意 义 大 于 实 际 意 义 ，标 志 着 项 目 正 式 启 动 ，同 时 也 是 项 目 经 理 的 护 声 符 。） ★ 项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约回概。 1)项 目 需 求， 反 映干 系 人 的要 求 和期 望 ， 2)项 目 必 须实 现 的商 业 需 求， 项 目概 述 或 产品 需 求， 3)项 目 的 目的 或 论证 结 果 ， 4)任 命 项 目经 理 （人 ） 并 授权 级 别， 5)干 系 人 的影 响 ， 6)里 程 碑 进度 计 划， 7)职 （ 只 ）能 组 织， 8)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 假 设 ， 9)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 约 束 ， 10)论 证项 目 的业 务 方 案， 包 括投 资 回 报率 ， 11)概 要预 算 。 工 作 说 明书 SOW:对 内 部 项目 而 言， 由 项 目发 起 人提 出 ； 对外 部 项目而 言 ， 可 以作为投标文档一部分从客户那里得到。 包括：爷惨（产）战。业务需求，产品范围描述，战略计划。 ★ 组织过程资产： 叫鸡验指纹。教（叫）训、企（鸡）业计划、经验、指导方针、文（纹）档 等
6项目范围说明书初步的内容p87?项目和范围的目标?产品或服务的需求和特点在此处键入在此处键入?产品的验收标准?项目的边界?项目需求和交付物?项目约束?最初的项目组织?最初的定义风险?进度里程碑?初始wbs?成本概算?项目配置管理的需求?已批准的需求7项目目标的特点注意和项目特点区分p88?891项目目标的多目标性时间成本技术性能或质量标准2项目目标的优先性三个基本目标发生冲突时候的权衡调和3项目目标具有层次性抽象到具体的层次结构8项目管理计划包含哪些
信息系统项目管理师案例分析要点精编WORD版
信息系统项目管理师案例分析要点精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】案例分析要点一、可行性研究1、主要内容a.技术可行性分析b.经济可行性分析c.运行环境可行性分析d.其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2、可能产生的原因a．没有进行系统的可行性分析b．调研不充分，不了解该技术是否成熟c．没有调研国家政策或法律法规是否允许3、可能遇到的风险a．技术风向b．政策风险c．市场风险4、具体问题采取针对性措施二、合同管理a．主要内容（阶段）a．合同前期管理——合同谈判、合同签订b．合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止c．合同收尾管理——合同收尾b．可能会出现的问题a．合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款b．甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理c．缺乏变更的接收/拒绝准则d．项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确e．甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺f．缺乏项目全生命周期的范围控制g．缺乏客户/用户参与h．甲方无法进行跨部门协调c．在合同各阶段进行范围管理（应对措施）a．合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的b．计划阶段（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划c．执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认d．项目全生命期范围变更管理（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理d．合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据1、项目启动1、主要内容基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。