摩托罗拉内部财务控制体系
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V.3.0.
摩托罗拉的内部控制体系
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董事会审计 行为准
职业 委员会 道德准则 遵行委员会
则 内部控
制标准
集团/分部 内部控制
职能
经营 管理
良好商 业行为
财务惯例，标准 作业程序和实施
计划
自我审 计检查
财务职能 和管理
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摩托罗拉内部控制体系的构成
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内部控制的定义
内部控制是企业的一种内部制度安排； 内部控制是一种过程和实践，是精心设计的协调机制 和激励机制； 内部控制旨在优化程序，对企业资源保护、经营和财 务信息的可靠性提供合理的、而非绝对的保证； 内部控制有助于恰当贯彻管理指令； 内部控制为效绩考核提供依据； 内部控制的标准必须与法律和企业的道德标准相吻。
SOE205主要目标和作用
预防：避免发生不良的事情 审察：检查和纠正已发生的不良事情 引导：引导或鼓励良好的商业行为
控制公司经营过程中风险的发生
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内部控制的具体目标和作用
确保公司外部义务的履行，并为公司提供适应外 部环境变化的途径 限制失误的积累，维持资产的经管责任，保护公 司财产 确保财务记录的可靠性，为公司决策提供依据 促使公司降低成本，实现公司的盈利目标
内部控制的目标 内部控制的主要分类 财务控制的主要手段 摩托罗拉内部控制体系的构成 摩托罗拉内部控制的主要标准范畴和作用
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1220 .10.12 Monday , October 12, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 0:39:24 10:39:2 410:39 10/12/2 020 10:39:24 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1210 :39:241 0:39Oc t-2012- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。10:39:2410 :39:241 0:39M onday , October 12, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1220.1 0.1210:39:2410 :39:24 October 12, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月12 日上午1 0时39 分20.10. 1220.1 0.12 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月12 日星期 一上午1 0时39 分24秒1 0:39:24 20.10.1 2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午10时3 9分20. 10.1210 :39October 12, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月12 日星期 一10时3 9分24 秒10:39:2412 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时3 9分24 秒上午1 0时39 分10:39:2420.1 0.12 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1220.1 0.1210:3910:39 :2410:3 9:24Oc t-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月12日 星期一1 0时39 分24秒 Monday , October 12, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.1220 20年10 月12日 星期一 10时39 分24秒 20.10.1 2
第四章 摩托罗拉内部控制体系
主要内容：
内部控制的目标 内部控制的主要分类 财务控制的主要手段 摩托罗拉内部控制体系的构成 摩托罗拉内部控制的主要标准范畴和作用
学完本章后您将能够：
描述内部控制的目标和主要分类 了解财务控制的主要手段 说出摩托罗拉内部控制的主要标准范畴和作用
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固定资产的损失 存货的损失 现金的损失 专有信息的损失
有助于确保遵守现行的法律和规章
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不良的内部控制的危害/风险
固定资产的损失 存货的损失 现金的损失 专有信息的损失
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内部控制标准练习
场景 1
一位新任总经理被指定负责销售公司的工作。接任 新职时，他发现有很多积压了好几年的未处理问题。这位 总经理在仔细查阅了积压的定单档案之后，发现几乎所有 这些定货单都没有提供购买定单或其它形式的顾客购买承 诺证明。根据这些定货单，向销售和管理人员支付了大量 佣金，其中有很多在这位总经理看来都是必须取消的。
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实施与检查
业务部门对实现目标，落实政策， 确保控制负有主要的责任
财务部门有以下双重责任：
辅助完成公司的目标； 贯彻公司要求履行的必要程序
业务部门和财务部门要形成一个团 队，共同完成以下工作：
宣传内部控制的重要意义 提出内部控制不够充分，并需要改
进的问题 提出鼓励和奖励在内部控制制度方
政策与程序 实施与检查 监控与评估
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政策与程序
政策与程序包括：
行为标准：摩托罗拉公司为其员工建 立了行为准则
内部控制标准：摩托罗拉公司有自己 完整的内部控制标准，这是保证公司 正常运作的关键，也是各个具体部门 制定自己政策的主要依据
财务惯例和标准作业程序：这是为贯 彻内部控制标准所建立的具体指导。 每个部门的惯例和程序也许有很大的 不同
面表现杰出的人员
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监控与评估
职业道德准则遵行委员会
负责调查违反行为准则的情况。该组织 包括董事长、财务总监和公司首席法律 顾问
外部审计
负责检查和确认本公司财务报表的合理 性
公司审计
对公司内部各部门的财务执行情况进行 审计
集团/分部内部控制职能
负责内部控制情况的监督
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内部控制标准练习
场景 3
鲍勃•威廉斯在总帐会计处工作。他的职责包括对总 分类帐现金帐户与银行结单进行核对。一位同事已经 去休假，鲍勃从下周起将接替那个人的工作：开立帐 户，背书和将顾客付款记入应收帐款。
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本章小结
本章我们主要介绍了：
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场景 2
内部控制标准练习
简.霍普金斯在应付帐款处工作。由于她在该处工作多 年，她根据工作量的大小和其他人员短缺的情况而兼任许 多不同的工作。简一个工作日的任务经常是这样的：往 A/P系统输入发票以便付款，印制支票和往卖主数据里添 加新卖主或更换卖主。
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内部控制标准范畴
一般控制 收入周期 采购控制 工资周期 制造周期 融资周期
政府规定 杂项周期 防损周期 财务报告周期 电子数据处理周期
注：其目的是为公司各职能部门提供可遵循的规范。
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良好的内部控制标准的作用
有助于消除瓶颈，消除臃肿，消除没有价值增 值的步骤，预防资源的损失，包括：
浅析财务共享服务
互联网经济 Internet economy44摘 要：本文对财务共享服务发展背景、常见模式和建设原则做浅析。
首先对国内外财务共享发展状况和成果进行研究；其次对国内外财务共享相关理论研究与文献进行梳理；接着对现有共享模式的优缺点和适用类型做讨论；最后总结财务共享中心建设四大原则。
关键词：财务共享；财务管理；共享背景；组织架构1、财务共享发展大背景“共享”一词起源于信息技术领域，随着信息技术的发展，共享服务概念应运而生，在经济全球化大背景下，企业规模不断扩大、经营主体逐渐分散、管理思路持续变革、新技术的不断产生，复杂的内外部环境使得越来越多的企业要求财务管理的重心开始从交易处理为主向决策支持为主转变。
过去分散、网状的财务管理模式逐渐不能适应公司的快速发展，财务管理模式开始发生变化，逐步形成战略财务、共享服务、业务财务以及专家团队四位一体的管理模式。
Robert Gunn等（1993）表示，共享是一种新的企业管理模式，核心为员工和技术等资源的共享。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，财务共享服务中心把分散的业务集中到共享中心处理，从而使得财务职能得到集中，通过规模效应和标准化流程，保证财务工作的高效、统一，更好为公司战略发展提供相应财务服务，满足管理者对财务信息的需求。
1.1财务共享在国外的发展20世纪80年代，福特公司在欧洲首次成立财务服务共享中心，通过集中标准化作业处理实现规模效应，降低成本，创造重大的经济效益。
Martin（2014）指出，福特公司采用财务共享中心后该公司全球各地财务人员由14000名下降至3000名，共享的应用为福特公司创造每年125亿美元的销售业绩。
通过近四十年的发展，财务共享服务是共享服务概念中应用范围最广的领域，在国外大型跨国企业已实现广泛应用，共享理念及其实践被不断推广至各大集团公司，建立成熟的理论体系，拥有丰富的实践经验。
国外学者对于共享中心的研究方式主要是来自案例实施分析，通过定性分析、总结归纳形成观点，国际上在财务共享领域比较有影响力的学者如马顿费伊、柏杰龙、安德鲁克里斯等人的研究成果，主要围绕规模经济效应、资源整合理论、内部客户理论等展开。
财务管理典型案例
财务管理典型案例1. Apple公司的现金管理策略Apple公司是全球知名的科技公司，其财务管理策略备受关注。
该公司通过精细的现金管理，不仅保持了良好的偿债能力，还积累了大量现金储备。
通过合理的资金配置和投资决策，Apple公司成功实现了稳健的财务增长。
2. 大众汽车的财务危机与财务重建大众汽车公司在2015年爆发的排放门事件引发了严重的财务危机。
为了重建财务信誉，大众汽车采取了一系列措施，包括削减成本、改善内部管理、加强合规措施等。
通过财务重建，大众汽车成功摆脱了财务危机，重塑了企业形象。
3. 谷歌公司的收购决策谷歌公司作为全球最大的互联网公司之一，通过收购战略实现了快速扩张。
然而，谷歌也面临着收购决策的风险。
例如，谷歌在2008年决定以100亿美元收购摩托罗拉移动，并进行了相关财务分析和风险评估。
这个案例展示了谷歌公司在财务管理中的收购决策过程。
4. 中国移动的财务优化中国移动是中国最大的移动通信运营商，通过财务优化实现了盈利增长。
该公司通过优化资本结构、提高运营效率和控制成本等手段，实现了财务指标的改善。
这个案例展示了中国移动在财务管理中的成功经验。
5. 亚马逊的财务创新亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，通过财务创新实现了快速发展。
亚马逊的财务创新包括推出亚马逊Prime会员计划、开展云计算服务等。
这些创新举措不仅提高了公司的盈利能力，还为亚马逊带来了新的增长动力。
6. 贝尔斯登公司的破产案例贝尔斯登公司是美国一家知名的投资银行，在2008年金融危机中宣布破产。
这个案例展示了贝尔斯登公司在财务管理中的失误和风险管理不当，以及破产重组过程中的财务挑战和解决方案。
7. 阿里巴巴的上市与财务披露阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，其上市过程中的财务披露备受关注。
阿里巴巴的财务披露包括上市前的财务调整、IPO文件的编制和审查等。
这个案例展示了阿里巴巴在财务管理中的规范和透明度。
8. 京东的供应链金融创新京东作为中国最大的电商平台之一，通过供应链金融创新实现了快速发展。
内部控制局限性及解决途径
理 念 ．经 营 制 度依 存 与 企业 而存 在 的共 同价 值 观 念 的组 合 。 企 业 二 内 部 控 制 的局 限性 分析 安 然 、世 通 等 财 务 舞 弊和 会 计 造假 案件 的 发 生 ．严重 冲 击 了 内部 控 制制 度 的 贯彻 执 行 有 赖于 企 业 文化 建设 的支 持 和维 护 。 企 美 国 乃 至 国际 资 本市 场 的 正 常秩 序 。 研 究结 果 表 明 ．内部 控 制 存 业 文 化 是 一 个企 业 的 中枢 神 经 它 所 支 配 的 是 人 们 的思 维 方 式 、 在 缺 陷是 导 致 企业 经 营 失 败 并最 终 铤而 走险 、欺 骗投 资者 和社 会 行 为方式 。在 良好 的企 业 文化 基 础 上所 建 立 的 内部 控 制制 度 ．必 公 众 的 重 要 原 因 。 为 此 ．许 多 国 家通 过 立 法 强 化 企 业 内 部 控 制 ．
还 没有 发 生过 财 务 丑 闻 摩 托 罗 拉 之所 以 能够 成 功 ，最 重要 的 一 点就 是其 有 着 良好 的内部 控制 。正如 摩托 罗拉 总 裁加 利 吐 克 先生
所说 ， 内部控 制能 够帮 助我 们绕过 途 中的陷 阱 ．到达 目的地 ” 。内 织 之 问 上下 左 右 的 协调 关 系 。 部 控 制产 生 的基 础 是委 托 代 理 是 为 了解 决 公司 经 营 管理 中不 同 三 、内部控制的有效执行 泰 勒 曾指 出 ：” 引进最 好 的制 度 之后 ．获得 成功 的程 度 同管 在 层 次经 营 者 的委 托 代理 问题 。 内 部 控制 作 为 一种 制 度 安排 ，具 有 特 定 的功 能 ，主要 表现 在 降 低 企 业 内部 的 交 易成 本 、 补 充企 业 的 理 人 员的 能 力 ．言 行一 致 及 其职 权 受 到 的尊 重 成 正 比例 。 因此 ？ 不 完备 契 约 。 内部 控 制 能够 帮 助企 业达 到 目标 同时 将风 险 降 低 内部 控 制 的 有效 执 行 ．人 员的 素质 是 要 考虑 的 因 素之 ～ 。 企 业 内
刍议企业集团财务共享服务中心的产生背景与启动
刍议企业集团财务共享服务中心的产生背景与启动作者：吴领军来源：《企业导报》2016年第04期摘要：财务共享服务的理念来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到了财务界的认同和推广。
构建财务共享服务中心对企业而言是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性重整。
本文从产生背景、战略目标、流程与启动三个方面论述了财务共享服务中心建立是是财务变革与财务转型的必经之路，同时也提示了财务共享服务中心的建立一个复杂的系统工程，建设过程中需要持续不断地更新和优化。
关键词：财务共享；战略目标；流程；启动自20世纪80年代起，美国的福特公司率先建立了财务共享服务中心（Financial Shared Service Ceter，简称FSSC），之后这一共享服务模式在西方跨国公司间开始被借鉴引入。
1999年，摩托罗拉“亚洲财务结算中心”在中国天津的建立，为财务共享在中国地域上的实施开了先河。
财务共享服务是一种依靠强大的 IT技术以企业财务流程处理为基础，以优化组织结构、规范系统流程、提升流程功效、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，站在市场的角度为集团公司内外部客户提供专业化、标准化服务的管理模式。
其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
一、财务共享服务中心产生的背景（一）信息化、大数据时代催生的变革。
近十多年以来，随着全球化和信息化浪潮的兴起，社会经济发展遇到了前所未有的冲击，产业组织面临重塑要求，商业模式被迫不断转型，管理理念的创新方兴未艾。
就会计行业而言，变革也非常显着，以移动互联网、大数据分析、云计算和物联网等为代表的新技术，正在彻底改变着整个会计行业；如会计组织与核算更趋于集中和共享；财务处理流程正逐步走向智能化；凭证处理逐步前移和影像化；会计服务方式走向社会并云端化；信息系统的操作终端已突破传统计算方式变得无所不在，大数据正在迅速地成为资产，已经或即将成为会计重要的管理对象。
摩托罗拉案例
‚摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚‛两个月前的传言，正迅速转变成现实。
2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。
该公司负责企业战略的高级副总裁唐•迈克里兰（DonMcLellan）说，摩托罗拉目前的股价‚严重低估‛了该公司移动设备部门的价值。
他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。
这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。
但重组工作可能早已展开。
2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。
戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。
对此，摩托罗拉未予臵评。
但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。
此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。
一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，‚很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。
‛尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。
2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。
第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。
而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。
更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。
这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。
其实，危机早在2007年初已经显露。
在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。
同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。
在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。
一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
探析现代项目管理中的财务控制
探析现代项目管理中的财务控制摘要：本文通过项目的特点以及项目管理的影响，指出现代项目管理中的财务控制的相关内容。
关键词：现代项目管理；财务控制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-02在企业发展规模越来越大的前提下，投资项目开始逐渐占有重要地位。
甚至投资项目能否获得成功，会对企业的发展产生一定程度的影响。
因为项目投资属于主要是投资，就会形成企业的沉没成本，后续经营活动是不会再产生任何影响的。
一个成功的项目，能够使企业的发展空间更为强大，增加企业的竞争力；一个失败的项目，对于企业而言只会带来沉重的压力，使企业的利润逐渐降低，企业无法实现自身利益的再创造，更严重的还会使企业面临破产的危险。
所以，针对投资项目管理，企业一定要认真对待。
一、项目的特点从人类社会角度而言，项目属于一种经济、社会活动形式，主要为创造特定的产品或者服务提供平台的一次性活动。
所以，只要是人类为了创造特定产品或者服务而开展的任何一项活动都可以规划在项目范畴中。
项目管理中项目的概念与普通意义的概念相比较更为广泛。
项目可以是针对一项新产品的开发、一项科研课题的研究，或者是一项科学实验；也可以是组织一场婚礼、安排一场救灾义演和一项缉毒活动等等。
通常情况下，项目管理中包以下几方面特点：（一）一次性项目与其他重复性操作、运行工作之间产生的最大区别就可以称之为一次性。
项目属于一次性任务，如果任务完成，那么项目就可以宣告结束。
项目的开始和结束时间相对都是比较明确的，项目开始时间是起点，项目目标的实现时间是终点。
项目的一次性与项目持续时间的长短是没有直接联系的，但是不管是什么类型的项目都是有开始和结束时间的，都存在自身的生命周期。
（二）独特性虽然很多项目所提供出来的产品或者服务在根本上没有太大的区别，但是因为它们的时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件都存在一定的差别，所以项目过程一般都是具有自身特性的；除此之外，就算项目产品或者服务是基本上相同的，但是也是在不断完善和变化的。
企业内部控制标准化管理理论及实践(中行)09-5-12
Logo
九 管理中控制的定位及与其他系统的关系
（一）计划提出了管理者追求的目标 （二）组织提供了完成这些目标的结构 （三）人力资源提供了人员配备和责任 （四）指挥提供了领导和激励环境 （五）控制提供了有关偏差的知识以及确保计划运
行纠正偏侧措
十 三种控制系统的特征
（一）结果控制 （二）过程（程序）控制 （三）组织系统控制 （四）人力资源系统控制 （五）文化控制
（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类 4.运作控制 （1）人工标准 （2）间接变动成本 （3）原材料标准 （4）废品
Logo 五 控制种类 （二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类 5.职能控制
（1）销售
①产品；②赊销；③产品组合；④广告；⑤销售人员。
（2）采购
同期控制
纠正发生 的问题
反馈控制
预纠正发生 后的问题
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四 控制类型
（一）前馈控制
1. 前馈控制，即发生在实际工作之前的导向性的控制 （预防性控制）
2. 前馈控制在问题发生之前采取管理行动。 3. 前馈控制是防止问题的发生。
前馈控制措施（1）培训 （2）失败后的教训升华为经验 （3）放弃一些不可控的业务
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六 控制中的反馈
（一）反馈的两种形式
2.非自我纠正的形式 非自我纠正系统是指在纠偏措施实施前需要外界的干
预。质量控制制就是这样的例子。 例：管道直径预订标准3CM可接受偏差2.95～3.05CM
3.05cm
失控
控制上线
3cm
理想值
2.95cm
失控
控制下线
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七 信息技术
信息技术作为管理控制的工具是指：
浪潮财务共享服务中心建设方案
2000-2005年
至今
集团企业的信息化发展历程
集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策
共享服务
集团管控
集中核算
•集中会计处理 •往来管理 •内部交易处理 •固定资产 •会计辅助核算 •报表管理 •全面预算 •资金管理 •人力资源 •集中采购 •……
•财务共享服务 •采购共享服务 •HR共享服务 •……
示例1:财务共享模式下的报账流程产品展示
对私业务——个人费用报销业务示例
财务共享服务中心
申请人
•填写报账单 •粘贴纸质单
初审员
•采集票据 •影像扫描
领导审批
•审批单据 •统计查询
稽核岗
•核对票据及影像
结算岗
•业务结算
核算岗
•会计核算和记账
•审批跟踪
•业务初审
报账单录入
申请人
•填写报账单 •粘贴纸质单
2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案
4、企业实践分享
5、浪潮简介
财务共享服务中心信息系统定位
战略财务
共享财务
业务财务
浪潮共享中心架构图
电脑 手机 员工/共享中心 信息门户 差旅服务 电商 外部系统 内部系统 CRM 供应链 合同 生产 项目管理 绩效看板 作业管理 绩效管理 质量管理 运营管理平台 预算编制 预算控制 预算执行 预算分析 费用预算 稽核/复核 动支申请 应收应付 借还款 收款付款 费用报销 费用分析 网上报账 结算支付 Pad 微信
财务共享服务经理
结算组 核算组 报表组 总账/报表 税务 支持维护组 系统开发 应用系统开发与实施 基础架构设计与开发 网络设计与开发
共享服务中心经理
IT共享服务经理
贸易公司财务风险控制体系的构建探讨
一
方针 ，对 于控制贸易公 司财 务风险具有 定作 用 。
【 关键 词 】 贸 易公 司 ；财 务风 险控 制 ；体系构建
模 块 分析
一
、
引言
贸易 公 司控 制 管 理 主 要 包括 ：财 务 控 制 、 员行 为 控 制 、 同管 理 与退 货 控 制 、 人 合 客 户 管理 等 。这 些控 制手 段 在 贸易 公 司 的 内部控 制 中是 必 不 可少 的 ，用 得 好 ，企 业 脱颖而出， 用得 不好 ， 导致 企 业 经 营 失 败 。 其 中 财务 控 制 与 人 员行 为 控 制 是 控 制 管 理 的 核心 。本 文 为主 要 分 析 贸易 公 司 财务 风 险控 制体 系 构 建 相 关 问题 。
贸易公 司财务风险控制体系的
构 建 探 讨
张慧杰
【 文章 摘 要 】 建 立 完善 的财 务风 险管 理 框 架体 系 和进 行 动 态 评 价 ，并 及 时 调 整是 非 常有
必要 的 。本 文描 述 了财 务 风 险控 制 过 程
天津财 经大学
３ ０ ２ ０ ２ ２
的 框 架 ，这一 框架 为公 司财 务风 险责 任
时 财 务 战 略 的 实施 情 况 ：确 立政 策 ，做为 对环境变化的反映；获取 并配置执行财务 战略所需的资源；监控企业 ／业务单位的 业绩 ；持续改进战略控制过程。 操作控制。操作控制就是那些强调财 务 风 险 评 估 行 为 、 便 利 跨 部 门沟 通 与 协 作 、建 立 有 效 的解 决 问题 与 改 进质 量 的工 作 组 、激 励 创 新 与 过程 的改 进 ，并且 承认 并重 视那些 作 出成绩的 雇 员的一 整套 过 程、工具与技术。就像一家英国公司所界 定的那样 ，这些控制过程包括财务管理体 系、财务管理程序 与工作指导、监督 、检 验 与 奖励 。得 到 授 权 的 雇 员 利用 这 一 过 程 以 满足 客 户 需 要 、 改进 质 量 、减 少成 本 并 压 缩产品周期。 法律 与监 管 服 从 情 况控 制 。这 一 控 制
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西