企业里的政治学

企业政治--左右公司命运的隐性力量公司的命运究竟由什么力量最终决定？看过了太多的开始与落幕，听过了太多企业家关于公司经营战略的展望与总结，但真的仅仅是堂皇的这一切主宰了企业的成功、失败或平庸吗？在所有这些公开说辞的背后，我们也听到了更为错综复杂的描述——主宰这一切的是几乎从来不在公开场合被提及的“企业政治”。

这是一种谁也无法忽略的更为隐秘也更有决定性的力量。

就像精神分析学中难以名状的潜意识对人类行为的决定作用一样，企业政治也在不知不觉中改变着一个企业和一个人的命运和前程：平时隐形存在、关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企业故事发生了或正在发生。

有人说搞掂中国企业需要超级大玩家，更有人说成功的中国企业家必是合格的“企业政治家”。

这是企业政治的真相吗？一、公司“政治力学”在某种程度上，企业政治可视为一个企业的“成人仪式”。

就像一个涉世未深的年轻人，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至“肮脏”的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。

但是总有一天，他会发觉自己从来就在一个政治体系中生存游刃，而政治也只是一种客观存在——其“政治意识”的觉醒，或可算得一种成熟。

没有哪个企业家会无所顾忌地公开谈论公司内部的政治。

但你以为他们的头脑中整天转悠的就是他们嘴上经常说的那些战略、市场等等东西而别无其他吗？其实他们中的大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。

觉得自己还有更重要的事情要做，或者天真地认为自己的组织当中根本不会有“政治”折腾空间的企业家，显然还需历练。

而那些抱着蔑视公司内部政治的想法进入一个新的组织的人，注定要为自己犯下的致命错误付出代价。

政治是什么？“政乃众人之事，治乃管众人之事。

”一位政治学者概括说，“企业政治”还很难准确定义，但可以这样理解：有些事情或现象，如果从经济层面看是违背规律、令人费解的，往往就是政治意识在起作用，它要达成的就往往是某种“政治”目的；有些事情如果从政治层面仍然难以解释，就应该是一个哲学问题——意味着这些问题已经超出了现有的认识水平。

企业政治可以笼统地认为是企业内各种经济关系的总和。

所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，企业政治游戏中的各方虽然都有着各自冠冕堂皇的理由，但是利益和资源才是他们的最终目标。

人与人之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，其实都可以归到企业政治的范畴中。

而所有这些与企业的日常事务绞结在一起，使得企业政治的边界非常模糊。

各种经济关系维持基本平衡的状态下，政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。

人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。

一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。

企业政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。

对于正邪相倚的企业政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。

之所以说企业政治是企业的“成人仪式”，是因为在那些初创的公司中，主导一切行为的通常是一元文化，或者是多元密切合作型的文化，其正式与非正式的秩序都非常简单。

但当规模日渐增大的时候，曾经完美的小组织被破坏掉，一种为建立新秩序而进行的博弈就自然开始了。

可以说，没有公司成长带来的必然变化，就没有企业政治的真正觉醒。

为什么有些企业被认为连空气中都充斥着企业政治的味道？原因也许是无法驾驭的过度的政治已经日常化甚至“制度化”，归咎他人和寻找替罪羊、诬告和背后捅刀、相互控诉与倾轧、裙带关系、派系争斗、保护人盛行等等隐藏的秩序半公开化或被默许，并完全搅乱了公然存在的那一套价值观和秩序——而在正常情况下，隐藏秩序只是作为正常秩序的补白而存在。

这种企业政治过度的企业，往往牺牲了整个公司的运作秩序。

因此，一个企业政治家恰恰应该是抑制这种政治过度化的高手，否则，他就只能被称作“政客”。

所以，企业政治也绝非搬弄权术那么简单，真正的“大家”，无论是开创一个新的事业，还是引导一次深刻的变革，都必须对此了然于胸。

英国一家做发电设备的公司10年前就希望打开中国的市场，最开始聘请一位技术专家担任首席代表，毫无建树，因为他“只懂技术语言”。

于是换了一个管理专家，可他虽然精通市场营销，却找不到“撬动地球的那个支点”，浑身有劲使不出，仍然无功而返。

耐人寻味的是，最后选定一位政治学博士做首席代表，很快就打开了局面，因为他“善于在复杂环境中处理复杂的利害关系”。

虽然这个例子有偶然性，但我们仍需相信，在“无中生有”的局面下，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。

杰克·韦尔奇在自传中说：“我的长期职业目标是当CEO，所以为实现我的梦想，我就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。

如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。

”深刻理解公司内部的政治体系，在这一体系中妥善生存下来，并且因深谙这个体系的运转规律而在其中获得成功，这应当是做企业家必备的一种素质。

因此我们不难理解为什么那么多企业家醉心于禅、儒、兵法及毛泽东著作。

依靠研读这些充满了驾驭智慧的哲学体系，他们也许能够对自己所统御的公司王国参得更透。

一位曾经和几个朋友创办了一家相当规模的民营公司的人士说，公司内部人与人之间的关系是以力臂来丈量的，公开的秩序中有一套距离，私下里人与人的距离感也许完全走样。

当公司变化时，两套距离秩序都要迅速调整。

政治就是要维持运动过程中各种距离关系的平衡——一个企业家，必须吃透公司里的“政治力学”。

今天我们对企业政治的讨论既非声讨，也非推崇，而只是一种呈现。

怎样理解自然是仁者见仁，智者见智。

英国学者理查德·佩廷格将组织原型文化分为四种：权力文化、人物文化、任务文化和角色文化。

通常在企业当中，这四种文化都交叉存在。

而在中国企业当中，其组织文化更多地体现出前两种即权力文化和人物文化的特征：一、权力文化这种文化的核心关系是掌握权力和影响的人与那些为他工作的人之间的关系。

权力文化决定于处于中心的人，其他人都要从权力的中心吸取力量、影响和信心。

下级之间的主要关系是和中心的关系。

这种文化大量地存在于强人统领的企业中。

处于权力中心的人要始终保证下级对他有信心。

其必须面对的挑战是规模问题：随着文化的积累日趋多样化，权力中心者要保持持续的高影响力就越发困难；另外，权力中心的人离开之后，他以前生产过思想、能量、身份和力量的地方就会形成真空。

二、人物文化这种文化的核心关系是人与人之间的关系，将他们联系在一起的是他们内在的共同利益。

偶然可能会出现等级和结构，这也是由于内在的共同利益驱动的。

这种文化在在一群朋友创办的公司中最常见，随着规模的增大，其稳定性将迅速降低。

二、企业政治典型情境以下是几种企业政治的典型情境，以及几个虽然隐去了主角姓名但完全真实的企业政治故事。

在很多企业中，都不难看到这些情境的影子：创业者分崩离析创业者齐心协力共创江山的完美场面能持续多久？数一下你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里，似乎很少有企业的创始人能够长相厮守，大多数人都或早或晚地选择了离开。

原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。

有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。

方法也有很多，通行的做法是许以高位虚职，“杯酒释兵权”；其次是“借刀杀人”，让你不得不走。

和平分手的也有，如果最终取得控制权者与离开者能够达成利益上的最终妥协的话。

很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，类似独断专行、卸磨杀驴这样带有道德谴责意味的断语可以表明旁观者对弱者的同情，但是企业内部权力的争夺向来是“胜者为王、败者为寇”，或许最终看的还是企业的经营战略是否稳定，业务发展是否持续增长。

在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，应该是一个大家都能接受的结局。

强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大部分比较成功的中国企业的典型结构。

几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本就不是一个平衡的结构，因此创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。

否则，核心控制人物的缺乏会使得在迅速成长过程中的企业凝聚力严重不足，最后“谁也罩不住谁”，无法形成合力，从而丧失了进一步发展的机会。

谁为铁腕南方某大型金融企业的老总是业界常青树，创业至今走过了20多个年头，公司里除了他的地位没有动过，其他高层人士全都换了个遍，几位创始人在公司头10年里已走得精光。

在公司度过了创业期之后不久，这位老板就花重金请来了一家国际著名的咨询公司，要“建立现代企业制度，实施管理变革”。

第一板斧是实行严格的业绩考核制度，自他以下的公司管理人员全部纳入考核范围，当然也包括几个创始人。

当初在业务开拓上立下汗马功劳的第一副总因业绩考核不理想被轻松拿下，此公愤而离开，自创门户。

另外几个创始人知道此处不可久留，纷纷早作打算，有的投奔竞争对手，有的自己创业。

老板的铁腕统治从此无人挑战，因为最有资格和力量挑战的几个人已经离开，其政策执行自此顺畅无阻。

虽然公司历经几次创始人出走带来的人事动荡，每次都有大批的中层甚至基层员工离去，但是在老板的铁腕统治和相对完善的制度配合下，企业依然不断发展壮大。

轮流坐江山？国内一家著名的民营房地产公司，靠5位创始人在海南房地产热中淘金，完成了原始积累，在当时的地产界被称为“五虎将”。

在海南的地产泡沫破裂前果断撤离之后，他们开始在全国各地寻找新的市场机会。

公司组织架构也随之调整，转变为集团控股公司，几个创始人各守一摊儿。

随着各分公司业务的相对成熟，几位创始人的能力也在不断提升，当初那种团队创业的气氛随之衰减。

虽然有着集团控股公司的架构，但由于各地的业务差异很大，几个人当中似乎谁也没有能力来调控整个集团的资源。

当初创业时大家本来就没有座次之分，有事儿5个人一块集思广益，原本是一个非常民主的局面，但如今却成了谁也不服谁的争吵，集团办公会成了大辩论会，集团完全丧失了对下属企业的掌控能力。

为了不伤感情，几个人甚至想出有绿林好汉遗风的权宜之计：江山轮流坐，隔一段时间换一个集团总裁。

结果更加速了集团公司被架空的进程，分裂已在所难免。

根本都不需要动用什么政治手段，大家很快就好合好散，或变卖股权，或带走项目，或转变行业。

“五虎将”终成一个曾经精彩的故事。

接班人问题选择接班人，家族企业是一脉传承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理说应该把位置给那些最有能力的人。

但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。