PMC运作流程

PMC管理流程及控制规定页脚内容 PMC运作流程 1． 目的 规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。 2． 范围 适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。 3． 定义 PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。 4． 职责 市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。 总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。 PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。 采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。 生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。 品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。 工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。 仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。 财务部负责相关的成本控制与核算工作。 ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。 5． 内容 5.1 订单评审与交期确认 PMC管理流程及控制规定页脚内容5.1.1 如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。 5.1.2 对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。 5.1.3 对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。 5.1.4 订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。 5.1.5 分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计划。 5.1.6 订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在规定时间内回复客户。 5.1.7 对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品（包括改型产品），应走订单评审流程。 5.2 生产计划与跟踪 5.2.1 根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。 5.2.2 生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。 5.2.3 当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总PMC管理流程及控制规定页脚内容报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。 5.2.4 每周四之前，PMC部应制订未来7-10天的备料通知单，同时在ERP系统打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。 5.2.5 每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。10点前完成各车间生产进度表的更新。 5.2.6 根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。 5.2.7 当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC。 5.2.8 紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。 5.2.9 样品单的生产计划与跟进同大货。 5.2.10 当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部。累计加班工时由人事部进行监控。 5.2.11 每周一上午，PMC部要完成对上周生产计划达成率的统计、分析和排序，以备每周的生产例会上检讨PMC部和生产车间要改善的地方。 5.2.12 每周三上午，PMC部要向市场部提交下一周生产与验货计划，除不可抗因素，不得与实际有任何偏差。市场部将根据该计划确定下周验货与出货计划。 5.2.13 每月8号前，PMC部要统计公司的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。 5.3 物料计划与跟踪 5.3.1 对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行申购作业。 PMC管理流程及控制规定页脚内容5.3.2 根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内通过ERP系统MRP模块制订物料计划，做好物料申购表，表上罗列订单号、型号、订单量、预交期、物料编码、品名规格、单位、单位用量、需求量、现时库存量、可用库存量、已订购量、申购量、要求到料日期等项目。要求到料日期需和采购部协商。 5.3.3 PMC部在系统制订物料计划时，同时根据生产计划生成并审核生产制令单、托外制令单。 5.3.4 新产品订单和长期未生产的产品订单，PMC部应打印物料明细（包括成品、半成品、组合件）交仓库查实库存，滞留车间的物料，PMC部找车间核实。所有的库存必须是质量上确认可用的。然后根据正常的损耗率确定申购量。 5.3.5 关键物料计划。关键物料，包括但不限于电池、拨动开关、晶宝IC、贴片发光二极管等，PMC部应单独制定物料计划，并与生产计划、生产进度相关联，以保持合理的动态库存。 5.3.6 生产辅料请购与控制。PMC应根据生产量和规模确定合理的生产辅料安全存量，适时适量请购并监控生产辅料的合理使用。 5.3.7 所有的物料采购动作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依据。采购部要严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料等，应及时知会PMC部作相应的调整。 5.3.8 经QC判定的不良来料，采购部最迟应在供应商下次送货时安排退补料，紧急物料应通知供应商前来处理或快递处理。 5.3.9 采购部应定期提供和更新物料包装规格、采购周期和最低订购量明细表给PMC部。 5.3.10 每天上午10点前，PMC部更新相应的物料跟踪表。物料跟踪表由填表说明、一览表和各订单分表组成。主要是通过系统导出的采购数据和系统入库待检验、检验待转单数据进行更新。 5.3.11 当物料异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。 5.3.12 每周四之前，PMC部更新未来7-10天的每周欠料表。 PMC管理流程及控制规定页脚内容5.3.13 对于生产车间收尾时之欠料，PMC部应第一时间查实并采取返工、补生产或补料措施。 5.3.14 每月8号前，PMC部要统计公司的到料准确率（含外协）和停工待料次数。 5.4 外协计划与跟踪 5.4.1 根据外协加工是否发料，外协分为包工不包料和包工包料两种，而包工包料可视同外购。PMC部要根据公司的产能、BOM和物料的工艺特点，确定外协的方式和数量、交期。 5.4.2 PMC部根据主生产计划制定相应的外协计划，并制作系统托工制令单。托工制令单采用多级审核的方式，即由PMC主管和采购跟单双重审核。 5.4.3 托工单的子件必须与母件完全准确匹配，并及时结案，避免影响财务的委外核销及相关成本核算。 5.4.4 采购部负责托工产品和材料的对数工作，PMC部负责监控托工产品的投入产出数量和比率。 5.4.5 每天上午10点前，PMC部更新相应的外协跟踪表。 5.4.6 当外协异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。 5.5 库存与损耗控制 5.5.1 当来料数量超出请购数量0-5%之内时，仓库主管可决定是否收货；当来料数量超出请购数量5%-10%之内时，由PMC主管决定是否收货；当来料数量超出请购数量10-15%之内时，必须经分管副总批准方可收货；当来料数量超出请购数量15%时，所有超出请购的数量拒收。 5.5.2 在ERP系统里面，所有生产用料的申领必须经过PMC部相关责任人的审核。禁止车间、仓库和其他部门越权操作。 5.5.3 生产退补料须经PMC部审核方可进行后续作业。 5.5.4 生产超领必须经过PMC部主管审核、分管副总或授权人批准方可进行超领。如因超领而请购的物料，PMC部必须在请购单上注明原因和订单号。 5.5.5 PMC部需要监控仓库的不良品和呆滞品、废品的管理，是否切实执行FIFO的发料原则，逾期库存是否及时报检，帐物卡与盘点的准确性。