家族企业与职业经理人融合与博弈分析

家族企业与职业经理人的融合与博弈分析

摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。

关键词：家族企业职业经理人信任博弈

【正文】

改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。

一、家族企业与职业经理人的融合

家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。

然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益

推进国有企业职业经理人队伍建设的措施

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b217229320.html, 推进国有企业职业经理人队伍建设的措施作者：张霞来源：《智富时代》2019年第06期【摘要】国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国企的经营状况对我国的国民经济有着直接且重要的影响，而职业经理人作为人力资本的核心对国企的发展也发挥着重要的作用。在当前经济形式不断全球化的情况下，我国国企要想在日益激烈严峻的国际竞争当中获取主动，就需要构建高水平、高层次、专业化的职业经理人队伍，职业经理人队伍的构建也同样是新一轮国企改革当中的重要举措。本文针对当前我国国企当中职业经理人队伍建设当中存在的问题探索了对应性的想法和意见。【关键词】国有企业；职业经理人；队伍建设；措施方式在当前经济形式不断全球化发展的情况下，国有企业也随之迎来了转型升级的机会，但是也同时面临着更加剧烈的竞争情形，这也就意味着国企需要建立更加专业化的职业经理人队伍来进行应对，以便在剧烈的竞争当中取得主动地位。党的十八届三中全会明确提出了国有企业建立职业经理人制度的改革方向，我国政府在2015年颁布了有关国企改革的指导意见，当中也提出了职业经理人制度的构建设想，意欲通过内外结合的方式，使得管理者可以顺利转变为职业经理人，并通过董事会进行选任，同时也对退出机制的设立提出了要求。这也是当前我国建设职业经理人队伍的总纲领性指导文件。对我国国企职业经理人制度的建设进行探析有利于国企更好地管理国有资本，从而提升国企竞争力。一、国有企业职业经理人的界定国有企业职业经理人是指在所有权与经营权分开、公司法人治理结构完善的国有企业，根据党管干部原则，由董事会聘任，根据合同进行契约化管理的，处于企业经营管理岗位，通过发挥经验、专业技术、管理技能等职业能力，负责企业日常经营管理，以年度薪酬和中长期激励为报酬的有关经营管理人员。二、促进国企职业经理人队伍构建的方式 1.从人才差异化着手，建立新型管理模式做好管理工作的基础是对不同岗位的定位、责任、条件等都十分明确，国企里的职业经理人构建也需要以管理作为核心，通过从职业理念、能力以及行为三个方面来确定不同人才之间存在的差异性，从而具有针对性地构建职业经理人管理制度以及对整个过程进行优化。

博弈论案例分析

博弈论博弈论（Game Theory），亦名―对策论‖、―游戏理论‖，属应用数学的一个分支，博弈论已经成为经济学的标准分析工具之一。目前在生物学、经济学、国际关系、计算机科学、政治学、军事战略和其他很多学科都有广泛的应用。博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要学科。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。生物学家使用博弈理论来理解和预测进化论的某些结果。博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博奕论是个非常重要的理论概念。什么是博弈论？古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们―出棋‖ 招数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。现在，我们就一些例子来讨论博弈论相关内容。一、从“囚徒困境”开始在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的―囚徒困境‖（prisoners’ dilemma）博弈模型。该模型用一种特别的方式为我们讲述了一个警察与小偷的故事。假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。表囚徒困境博弈 [Prisoner's dilemma] 我们来看看这个博弈可预测的均衡是什么。对A来说，尽管他不知道B作何选择，但他知道无论B选择什么，他选择―坦白‖总是最优的。显然，根据对称性，B也会选择―坦白‖，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择―抵赖‖，每人只被判刑1年。在表2.2中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，―坦白‖是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。要了解纳什的贡献，首先要知道什么是非合作博弈问题。现在几乎所有的博弈论教科书上都会讲―囚犯的两难处境‖的例子，每本书上的例子都大同小异。话说有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，斯卡尔菲丝和那库尔斯，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述家族式企业的问题与生命力什么是家族式企业现代企业成功要素本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。家族式企业的问题与生命力家族式企业的问题首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。【案例】 10年前温州企业问题的启迪大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。家族式企业的问题根源通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。家族式企业的生命周期

家族企业交给职业经理人危险吗

近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。第一个危险是职业经理人的道德水准。职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。

第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。第二，自己心理上也得发生转变。如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。这方面柳传志做得最好。他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析家族企业成功案例分析1：案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。家族企业成功案例分析2：进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。等待30年的一夜成功有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。李氏家族 1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族 1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

博弈论经典案例分析

博弈论经典案例分析囚徒困境案例：警察把甲乙分开关押，并在提审时分别告之，如果你坦白而他不坦白，那么你将只判0年，他将被判8年；如果你不坦白而他坦白，那么你判8年，他判0年；如果你们两人都坦白了，各判5年；如果你们两人都不坦白了，各判1年。分析：每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对他自己的得益的影响，因此他应该考虑到另一方有两种可能的选择，并分别考虑自己相应的最佳策略。对囚徒A 来说，囚徒B 有坦白和不坦白两种可能的选择，假设囚徒B 的选择是不坦白，则对囚徒A 来说，不坦白得益为-1，坦白得益为0，他应该选择坦白；假设囚徒B 选择的是坦白，则囚徒A 不坦白得益为-8，坦白得益为-5，他还是该选择坦白。因此，在此博弈中，无论囚徒B 采取何种策略囚徒A 的选择只有一种，即坦白，因为在另一方两种可能的情况下，坦白给自己带来的得益都是较大的。同样的道理，囚徒B 的唯一的选择也是坦白。所以最可能的结局：该博弈的最终结果是两博弈方同选择坦白策略。其支付矩阵如下：性格大战案例：一对恋人准备在周末晚上一起出去，男的喜欢看足球，但女的喜欢看时装表演。当然两个人都不愿意分开活动。不同的选择给他们带给他们不同的满足。分析：可以看出，分开将使他们两人得不到任何满足，只要在一起，不管是看时装表演还是看足球，两人都会得到一定的满足。但看足球将使男的得到更大的满足，看时装表演则使女的得到更大的满足。在这样的一个对局中，男的和女的都没有占优战略。他们的最优侧率依赖于对方的选择，一旦对方选定了某一项活动，另一个人选择同样的活动就是最好的策略。因此，如果男的已经买好了足球的门票，女的当然就不再反对；反之，如果女的已经买好了时装表演票，男的也就会与她一起看时装表演。 1，1 8， 0 不坦白 0，8 5，5 坦白嫌疑犯乙不坦白坦白嫌疑犯甲 1，2 -1， -1 时装 0，0 2，1 足球男时装足球女

家族企业管理问题分析

企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的因素。另外，还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素，其中“责”处于中心的首要地位，权是第二位，利是第三位企业管理机制的内容（1）约束机制（2）激励机制（3）流动机制（4）效率与公平机制（5）资本扩张机制约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中，发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。比如，约束企业资源的适度使用。激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中，发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。通常，有多种形式的激励方式，包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。其中，制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中，通过市场流动发挥作用的过程和方式。比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本，发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。企业只有形成规模效应，才能降低成本，提高竞争力。[1] 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。家族企业的发展现状家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。一、家族企业人力资源管理存在的三大问题（一）人力资源管理存在封闭性家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。（二）人力资源开发存在片面性人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。（三）人力资源激励缺乏公平性由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。（一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。（二）针对非家族成员的两大管理措施

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态：夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。中国的家族企业仍在路上。有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

国有企业如何有效引入职业经理人制度

国有企业如何有效引入职业经理人制度发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红 [导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。关键词：国企；职业经理人；激励制度；职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。一、职业经理人制度概述随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。二、加快市场化选聘职业经理人进程通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。以市场化方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方式从社会上选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外甚至国内外选聘职业经理人，开阔选人视野，拓展选人范围。二是到职业经理人市场选聘职业经理人。职业经理人市场是对职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场选聘职业经理人。三、实行职业经理人契约化管理和任期制对职业经理人实施契约化管理，并实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务，任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。实行职业经理人任期制，就是打破现在国有企业以退休制作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化管理和任期制紧密结合，有利于企业领导人员的优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，稳定任职预期，实现企业领导人员更替的法制化和规范化。四、国有企业职业经理人制度的完善 1.转变政府职能，建立选拔制度。在市场化的选拔机制下，我们首先要明确公平、公正和公开原则，任何选任工作环节都要遵循择优原则，根据职位的具体需求来寻找合适的人才。经理人需要运用专业的管理知识、投资知识和丰富的市场经验、资本运作经验，这些能力综合在一起才能做好本职工作。其次，在人才选拔方面，应该全面引入现代的公平竞争机制。实行科学的市场化选拔制度就要设置相应的聘任方式，要拓展视野，接纳任何符合条件的人才参与竞争，禁止由行政部门插手无理地限制准入门槛。可以采用民主推荐、考试录用、竞争上岗等方式选拔人才，坚持“能为上”的原则。此外，选拔国企经理人的过程要足够透明，选拔的各个环节都要接受国有资产所有者与企业员工代表大会的监督。一旦发现存在违法违规的情况，就要对选拔工作的负责人严肃处理，以示惩戒。同时，参加国企选拔活动的候选人也应该在正式出任经理人工作前签署诚信保证书，保证自己提供的材料为真，如有虚假愿负法律责任。 2.改革薪酬制度，完善激励模式。激励机制是为了鼓励企业员工而实施的有关工作制度、行为规范等激励措施的总和。企业设置激励措施主要是为了能够激发员工的工作动力，从而促使他们更有效率、长期持续地为企业效力。由于国企管理者正在逐渐向市场化的方向发展着，建立成熟的激励机制已经是必然要求。在央企之中，绝大多数企业都对经理人采用年薪制度，管理者的薪酬主要分为两部分，一部分就是基本工资，另一部分是绩效工资。自央企实行年薪制度以来，企业管理者的收入已经有了较大幅度的提升。但是，从本质上说，年薪制还是属于一种短期的激励措施。这就有可能导致国企管理者过分注重短期利益，忽视企业的长期发展。因而，国企不能单纯依靠年薪制，而应该结合多种措施建立完整有效的激励制度。除了年薪制，股权激励模式也值得借鉴。2006 年，国务院国资委出台了《国有控股上市公司实施股权激励办法》，国企也开始正式迈向了股权激励的模式。但是，在实行过程中仍存在着不少问题。我国目前没有涉及到股票期权制度的法律规定，缺乏有关股票期权制度基本构架和实施细则的具体依据。另外在管理层持股与出售方面也有政策性限制。国有企业应针对这些问题，完善激励制度。产权期权转让时，如果该国企属于上市公司，则应该遵守国家的相关规定。如果是非上市公司，持有者在职时，所持股份不得转让，不在职时，允许转让。 3.建立有效的职业经理人监管机制。要健全职业经理人的监督约束机制，立法是其中最具影响力的手段。我国应设立专门的法律对职业经理人的工作职责、工作权力、工作责任进行规范，在法律层面上快速建立市场，并进行整合。立法的重点主要在两方面，一是建立责任追究制度，二是建立健全的监督体系。在建立责任追究制度方面，要明确的是职业经理人虽然不承担企业经营的财产风险，但要承担经营上的责任。这里指的责任指的是经理人完全由于主观臆断、滥用权力而造成的经营损害，要承担相应的责任。在监督体系方面，上级监督固然重要，民主监督也同等有效。上级监督指的是国有企业的所有者———国家，对经理人在企业管理过程中的工作进行定期与不定期检查。加强年度考核与经济责任审计制度的提升，通过官方的有力督促，防防范国有资产的流失。民主监督指的是经理人要接受企业员工代表大会的监督，这有利于企业信息披露制度的完善，通过评议国企管理人、审议企业重大决策等民主措施来增强企业的内部监督。对于管理不善，造成企业经济损失的经理人，应予以免职。如果因为失误造成企业破产的经理人，国有资产严重流失，还要追究其法律责任。

博弈论分析

中美军备竞赛的博弈分析 1.理论介绍 1.1博弈论的概念博弈论（Game Theory），亦名“对策论”、“赛局理论”，属应用数学的一个分支，博弈论已经成为经济学的标准分析工具之一。目前在生物学、经济学、国际关系、计算机科学、政治学、军事战略和其他很多学科都有广泛的应用。博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要学科。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。 1.2博弈论的主要特点博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。表面上不同的相互作用可能表现出相似的激励结构(incentive structure)，所以他们是同一个游戏的特例。其中一个有名有趣的应用例子是囚徒困境悖论(Prisoner's dilemma)。具有竞争或对抗性质的行为成为博弈行为。在这类行为中，参加斗争或竞争的各方各自具有不同的目标或利益。为了达到各自的目标和利益，各方必须考虑对手的各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。比如日常生活中的下棋，打牌等。博弈论就是研究博弈行为中斗争各方是否存在着最合理的行为方案，以及如何找到这个合理的行为方案的数学理论和方法。 1.3博弈的分类博弈的分类根据不同的基准也有不同的分类。一般认为，博弈主要可以分为合作博弈和非合作博弈。合作博弈和非合作博弈的区别在于相互发生作用的当事人之间有没有一个具有约束力的协议，如果有，就是合作博弈，如果没有，就是非合作博弈。从行为的时间序列性，博弈论进一步分为静态博弈、动态博弈两类：静态博弈是指在博弈中，参与人同时选择或虽非同时选择但后行动者并不知道先行动者采取了什么具体行动；动态博弈是指在博弈中，参与人的行动有先后顺序，且后行动者能够观察到先行动者所选择的行动。通俗的理解："囚徒困境"就是同时决策的，属于静态博弈；而棋牌类游戏等决策或行动有先后次序的，属于动态博弈。按照参与人对其他参与人的了解程度分为完全信息博弈和不完全信息博弈。完全博弈是指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数有准确的信息。不完全信息博弈是指如果参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数信息了解的不够准确、或者不是对所有参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息，在这种情况下进行的博弈就是不完全信息博弈。目前经济学家们现在所谈的博弈论一般是指非合作博弈，由于合作博弈论比非合作博弈论复杂，在理论上的成熟度远远不如非合作博弈论。非合作博弈又分为：完全信息静态博弈，完全信息动态博弈，不完全信息静态博弈，不完全信息动态博弈。与上述四种博弈相对应的均衡概念为：纳什均衡(Nash equilibrium），子博弈精炼纳什均衡（sub game perfect Nash equilibrium），贝叶斯纳什均衡(Bayesian Nash equilibrium），精炼贝叶斯纳什均衡(perfect Bayesian Nash equilibrium）。博弈论还有很多分类，比如：以博弈进行的次数或者持续长短可以分为有限博弈和无限博弈；以表现形式也可以分为一般型（战略型）或者展开型等等。 1.4纳什均衡纳什均衡的定义：在博弈G=﹛S1，…，Sn：u1，…，un﹜中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（s1*，…，sn*）中，任一博弈方i的策论si*，都是对其余博弈方

2013中国家族企业调查报告

福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。相比之下，占台湾民营经济总市值70%的台湾地区家族企业已走过更久的发展历程，普遍已进入二至三代传承经营。在抵御危机与波动方面，家族企业的净利润率表现也较非家

企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc

【个人简历范文】家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。一、家族式管理的优势家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。