精益管理14项原则
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日《丰田模式》读书心得【1】——浅谈企业文化发展
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日。
精益管理十项原则
精益十原那么
1.打破固有观念
敢于突破固有观念束缚，站在不同角度或更高处审视自己的工作，寻找新的改善切入点。
2.穷那么变，变那么通
有问题不可怕，可怕的是放任或逃避问题。
正确的做法是，视问题（穷）为机会，敢于暴露问题，通过改善跨越障碍（变），达成目标（通）。
3.不找理由，多想方法
遇到问题不找理由，虚心反省自己的责任或缺乏，多想解决问题的方法。
4.刨根究底
养成刨根究底，多问几个为什么的好习惯。
只有这样，才能找出发生问题的根本原因，让改善获得预期效果。
5.改善方案不求完美，要立即行动
想到好的改善方案，要立即实施，即使方案并不完美也无妨。
可以基于实施结果进行再改善。
6.改善从我做起
改善是行动的哲学，关键要付诸行动，并从自己做起。
7.从身边能做的改善做起
改善不能好高鹫远，要脚踏实地，从身边不花钱、少花钱及能做的做起。
8.包容非故意犯错，错了马上改善
学会包容工作中的非故意犯错，也包容改善中可能出现的错误。
发现错了马上就改，不要拖延。
9. 集思广益
1三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
改善要懂得集思广益，凝聚团队力量，挖掘团队智慧。
10.改善无止境
口精益改善，没有最好，只有更好。
要以精益为信仰，以零化目标为导向，相信一定存在比现在更好的方法，不断改善。
精益管理方案
精益管理方案精益管理是一种经营理念，旨在消除浪费，提高生产效率，增加客户价值，使企业更有竞争力。
本文将介绍精益管理的原则和实施方案，以期为企业的有效管理提供参考。
1. 精益管理的原则精益管理的原则可以归纳为以下几个方面：1.1 消除浪费消除浪费是精益管理的核心原则之一。
浪费可以是时间、人力、物力等，这些都会使企业增加成本，降低效率。
因此，要通过分析和改进现有的生产流程，采取措施减少或消除浪费行为。
1.2 提高质量提高产品质量是精益管理的重要目标之一。
在此过程中，通过消除缺陷品，改进产品装配工序等措施来提高产品的品质等级，并达到更好的客户印象。
1.3 持续改进持续改进是精益管理的基本要求。
通过促进员工自我改进、开展工艺优化活动、改进管理流程等手段来不断提高企业的综合竞争力。
2. 精益管理的实施方案精益管理的实施需要结合具体情况和企业特点，采取适合的管理模式。
下面是一些常见的精益管理实施策略。
2.1 价值流分析企业通过价值流分析来全面了解产品生产过程的情况，进而找出浪费环节，制定改进方案，减少浪费，缩短生产周期，提高产品质量。
2.2 单项流程改进单项流程改进是通过对生产流程进行优化，消除浪费现象，提高产品质量和生产效率。
同时通过员工参与来推动持续改进的目标。
2.3 连续流改善连续流改善是指每天对生产流程进行分析，查找可能浪费的点，逐步减少浪费，提高生产效率，以达到更好的企业竞争优势。
2.4 人员培训实施精益管理需要员工的积极参与，在具体实践中要对员工进行培训，让他们了解精益管理的理念和方法，掌握精益工具，提高工作技能。
2.5 全员参与企业全员参与是精益管理的重要原则之一，包括生产线工人、管理人员、后勤等全部员工。
通过大家的团队合作和智慧，推动企业的全面改进。
结论在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业要想保持竞争优势，就必须不断提高产品质量和生产效率。
实施精益管理可以很好地实现这一目标。
精益管理是一种经营理念，关键在于消除浪费，提高质量，持续改进。
精益化管理
精益化管理什么是精益化管理精益化管理（Lean Management）是一种以精益思维为核心的管理方法。
它起源于丰田生产系统（Toyota Production System），是一种通过消除浪费、提高效率、改善质量的管理方法。
精益化管理的目标是在提供价值的同时，最大限度地减少资源的浪费。
它通过优化生产流程、改进工作方法、提高员工参与度等手段，实现持续改进和经营绩效的提升。
精益化管理的原则精益化管理遵循一系列的原则，包括：1.价值观导向：将顾客价值放在首位，以满足顾客需求为核心目标，通过消除无价值的活动和浪费来提供最大的价值。
2.流程优化：优化生产流程，实现物料、信息和人员的流畅运转，降低产出时间和成本。
3.质量保证：通过完善的质量管理体系，确保产品和服务的质量符合顾客要求。
4.员工参与：鼓励员工参与和提供改进意见，发挥员工的创造力和潜能，共同推动持续改进。
5.持续改进：通过不断地检查、评估和改善过程，实现持续的增长和改进。
以上原则共同构成了精益化管理的框架，帮助组织实现高效、高质量、高可靠性的运营。
精益化管理的方法和工具精益化管理采用一系列的方法和工具，在实践中帮助组织改善运营效率和质量。
下面介绍几个常用的方法和工具：PDCA循环PDCA循环是持续改进的核心方法，包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）。
通过循环使用这四个步骤，不断改进和优化业务流程。
PDCA循环PDCA循环5S整理法5S整理法是一种通过整理、整顿、清扫、标准化、维护的方式，提高工作场所效率和工作环境的方法。
它通过整理工作区域、标记工具和设备、建立规范等手段，提高工作效率和质量。
Kaizen（改善）Kaizen是一种以持续改进为核心的管理理念和方法。
它强调利用小改进来促使持续的变革和进步。
价值流映射价值流映射是通过绘制整个价值流程图，分析每个环节的价值和浪费，找出改进的机会和方向。
它帮助组织理解和优化价值流程，降低浪费和提高效率。
精益管理的核心原则
精益管理的核心原则精益管理是一种追求卓越、追求效率的管理理念和方法，它强调以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供尽可能多的利益。
精益管理的核心原则包括以下几个方面：1.价值原则精益管理的核心思想是消除浪费，创造价值。
在企业管理中，要识别出顾客真正需要的东西，去除那些无用的环节和资源，以最小的投入创造更多的价值。
精益管理强调的是以价值为导向的管理，即通过不断挖掘和提升产品的价值和效益，实现企业价值的最大化。
2.流动原则精益管理的第二个核心原则是流动原则。
在企业中，资源的流动应该是有节奏、有计划、有秩序的，以最小的人力、物力和财力的投入实现高效运转。
精益管理要求企业的各项活动应该像水一样流动起来，形成一个连续的、流畅的生产流程，消除生产中的各种等待、滞留和浪费现象。
3.完美原则精益管理追求完美，它要求企业追求完美的产品品质、完美的服务水平、完美的企业形象。
精益管理强调持续改进、追求卓越，通过不断改善生产流程、优化组织结构、提高员工素质来实现企业的完美化。
精益管理不仅要求企业在产品和服务上做到完美，还要求企业在企业管理、企业文化等方面做到完美。
4.用户驱动原则精益管理的最后一个核心原则是用户驱动原则。
用户是企业生存的基础，精益管理要求企业以用户为中心，以满足用户需求为导向，不断改进产品和服务质量。
精益管理强调与用户的紧密合作，通过与用户的互动和反馈来不断优化产品和服务，提高用户满意度。
除了以上四个核心原则外，精益管理还有许多其他重要的原则和方法，如：5.标准化原则标准化是精益管理的基础，它可以帮助企业规范管理、提高效率、降低成本。
精益管理要求企业建立一套完善的标准化体系，包括生产流程、操作规范、质量标准等，以确保企业各项活动的高效、有序和稳定。
6.持续改进原则持续改进是精益管理的核心理念之一，它要求企业不断寻找和发现存在的问题和不足，通过持续改进来不断提高企业的竞争力和市场占有率。
精益管理鼓励员工提出改进意见和建议，通过不断学习和创新来提高企业的整体素质。
精益生产的四大类14项基本原则
精益生产的四大类14项基本原则什么是精益生产精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。
1992年，等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。
针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。
二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。
精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。
詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的着作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。
美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下14项原则：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
精益管理的概念
精益管理的概念精益管理（Lean Management）是一种以减少浪费为核心目标的管理方法论，它最初源于日本丰田生产方式(TPS)。
精益管理强调通过消除非价值增加活动，提高资源利用率，提高产品质量和交付效率，实现持续改进和顾客价值创造。
精益管理在制造业、服务业和管理领域都有广泛的应用，被认为是实现持续改进和提高竞争力的重要手段。
本文将从精益管理的起源、核心概念、原则和实施方法等方面进行详细阐述。
一、精益管理的起源精益管理最早起源于日本汽车制造行业。
上世纪50年代初，日本正处于战后重建时期，资源非常有限。
为了在资源短缺的情况下提高竞争力，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎开始寻求一种解决方案。
他发现传统的大规模生产方式容易导致资源浪费和质量问题。
于是，丰田开始通过减少库存、降低换模时间、提高员工参与度等手段，优化生产流程，实现资源的最大化利用和生产效率提高。
这一管理方法被称为“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS），后来被英国学者詹姆斯·沃默克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在其著作《精益思维》（Lean Thinking）中引入与解释。
二、精益管理的核心概念1.浪费的观念：精益管理认为，任何不增加顾客价值的活动都是浪费，应尽量予以消除。
精益管理将浪费分为七个方面，即过产、库存、运输、等待、作废、拖延和修补，这七大浪费会给企业带来巨大的成本和效率损失。
2. FIFO原则：FIFO即先进先出（First In, First Out）的原则，它强调按照顺序进行生产和交付，并且不允许存货过多积压。
这种生产方式可以减少库存，降低因库存积压导致的滞销和过期问题。
3. Jidoka原则：Jidoka是精益管理中的一个重要概念，它意味着自动化和智能化生产过程。
通过在生产线上引入传感器和自动化设备，可以实现产品缺陷的及时发现和处理，提高生产质量，减少次品率。
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。
主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。
丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。
而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。
此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。
戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。
他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。
它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
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精益管理14项原则
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原则1：管理决策以长期理念为基础
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。
企业理念的使用是所有其他原则的基石。
要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
正确的流程方能产生正确成果.
原则2：建立连续的作业流程
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
原则3：使生产均衡化
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
原则4：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
按顾客的需求每天变化。
根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货，使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
原则5：建立立即暂停以解决问题
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
为顾客提供的品质决定着你的定价;在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策，使用所有确保品质的现代方法。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：使用可靠且的技术，以协助员工及生产流程
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。
许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。
让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。
若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
原则7：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
原则8：通过可视化管理使问题无所隐藏
使用简单的视觉指示，尽可能把报告缩减为一页，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，或状况是否发生变异。
即使是最重要的财务决策报告亦然。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。
所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
创造坚实稳固的文化，训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。
非常努力地持续强化公司文化。
以团队合作方式实现共同目标。
原则10：培养领袖，使他们能教导其他员工
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。
领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善
重视你的合作伙伴与供应商，作为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，为其制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。
原则12：制定决策时要稳健，实施决策时要迅速
共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。
这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。
一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
原则13：亲临现场，彻底了解情况
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则14：成为一个学习型组织
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。
一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。
相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。