惠普SAP-APO供应链管理解决方案
惠普SAP/APO供应链管理解决方案
进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。
惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAP APO的实施。
SAP APO
供应链管理方案
SAP高级计划和优化器 (SAP APO)，包含了许多集成在一起的模块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。
SAP APO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。
供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置，SAP APO 供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及
他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。
需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要。
需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据，包括POS数据，进行校对分析。SAP APO 需求计划提供多种模型能动态地调整数据，并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您也可以将该模块与SAP BW 强大的分析功能联合起来使用。您甚至可以模拟新的市场策略对需求的影响效果。
供应网络计划将采购、生产、以及运输过程与需求相匹配，从而平衡和优化您的整个供应网络。使用供应网络规划和部署组件，您可以为您的整个供应网络及其所有限制性条款开发一个模型。然后，使用这一模型，您可以同步化您的活动，并规划整条供应链的物流。您可以为采购、制造、存货、及运输制订可行的计划，以使供求相匹配。
生产计划&详细排产能够实现优化资源的应用，并创建精确的以工厂为单位的生产安排，以便缩短生产周期及提高对市场需求预测变化的反应速度。对需求的精确预测仅是等式的一部分，另一半则是根据需求发货的能力。您需要以最大限度地利用现有生产能力为指导思想安排生产日程，并在新的需求出现时修改这些日程表。确保以工厂为单位的材料和资源流的平稳流动。 SAP APO 生产计划和详细排产模块是一个易于应用的交互式图解规划工具。您可以制作多个工厂或单个工厂的生产计划，同步检查原材料和生产工厂的可用性，并且可以模拟不同策略和事件对日程安排的影响。结果是可靠的、非常现实的生产计划，以便您按需求发货，同时还考虑新的需求及变化的环境。
全球可行的承诺用全球尺度来进行供求关系的平衡，并且运用实时核查和复杂的模拟方法向您的客户作出可靠的发货许诺。全球可用量检查 (ATP)组件使用建立在规则基础上的策略以保证您能向您的客户提供您所承诺的东西；以实时和模拟的方式进行多级组件及生产能力查核，以保证您实现供求相匹配；可以实现同步且快速地获得供应链上产品可用性情况，因此，您可以确信您能满足所作的发货许诺。全球 ATP 制订了许多标准以实现许诺，其中包括：
产品替代，如果成品和组件都不够用，系统使用基于规则的选择标准，自动选择出代用品。
象产品替代一样选择替代地点，全球 ATP可以从替代地点找到材料。您也可以将此逻辑整合入产品替代规则中。
分配您可以将短缺的产品或组件按客户、市场、订单等进行分配。
运输管理与仓储过程同步考虑，您将能实现运输计划的优化及运输路线的经济化。运输管理系统帮助您最大限度地利用您现有的资源，并时刻向您提供所有运输流程的情况，帮助你不费力地而又有效地管理多模式运输。运输管理系统使您精明地、同时又是有利可图地应用您的资源，并且帮助您牢
牢地控制住您的成本。
SAP LES是供应链管理的执行部分，为您提供包括入库、出库及仓储运输流程的全面功能。SAP 后勤执行系统为您提供入库流程的强大功能，使您对正在入库的物料了如指掌，同时帮助您避免昂贵的混乱和错误。 SAP LES 支持对供应商订单的有效率管理和监控，包括提货和收货的日程安排。您可以迅速而方便地识别入库的货物及相对应的采购订单或高级航运通知 (ASN)。您也可以运用托盘上供应商提供信息，合理化安排您的货物接收。另外还具备质量管理和处理危险材料的能力。SAP LES 也通过为入库的卡车指定门、通道、及时间段来合理化安排货物的接收。此外，还具备运输、交通工具管理功能。
通过供应链管理的实施可以使：
企业总成本下降
供应链上的节点企业按时交货率提高
订货-生产的周期时间缩短
供应链上的节点企业生产率提高
Rapid APO 实施方法
惠普的项目实施方法Rapid APO,是惠普全球实施APO项目经验的结晶。它介绍了一种惠普供应链管理咨询服务和APO实施的新方法。
实施过程分为清楚定义的四个阶段：
Ignite - 项目启动
Architect - 架构
Develop - 开发
Roll-out - 系统上线推广
项目启动阶段的的主要目的是发现APO对Haier的价值，以及如何运用Rapid/APO来实现这个价值。
架构阶段的主要目的是完成业务蓝图设计并确定项目实施的策略。
开发阶段的主要目的是建立一个能满足前期所定义的业务流程需求和目标的概念。此外还需要配置和测试最终的方案。
系统上线推广阶段的目的是完成最终的准备工作，包括测试、最终用户培训、系统管理和系统切换等工作。此外，是从一个预生产的环境转换到一个真正的上线生产的环境。
在项目准备阶段合作双方可据项目特点对项目方法进行裁剪，确保项目在规定的时间内完成项目的目标，并大大地降低项目的风险。
惠普主要的SAP/APO的咨询实施案例
Inopak
宝马汽车，汽车行业
Avnet，高科技分销企业
DLG，食品行业
Aventis，医药行业
HP 激光打印机，高科技行业等
三个供应链管理案例经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
惠普中小企业服务器解决方案
惠普中小企业服务器解决方案
惠普中小企业DCD服务器解决方案 方案简述 在迅猛发展的信息时代,以知识管理和信息共享为特征的企业内、外部协同工作,已成为一个企业获得成功的关键。然而,企业在建立和维护信息管理系统时会遇到数据存储的I/O瓶颈问题。特别是在企业建立WWW服务器管理系统、EMAIL服务器管理系统、数据库管理系统、应用服务器管理系统、办公自动化系统和文件服务器管理系统等办公和工程环境时,如何处理占全部数据存储量57%的频繁小写数据的存储问题,一直是一个全球性的难题。惠普公司、北京天机在线科技发展有限公司及武汉东湖存储技术有限公司共同推出中小企业DCD(Disk Caching Disk)服务器解决方案。该方案利用硬盘空间作高速缓存,硬盘以连续记录的最大带宽方式吸纳频繁小写(注:I/O将磁盘的每个块划分为512字节到64K字节不等的块,其中64K以下的块为小写),在磁盘空闲时再将Cach磁盘中的数据写回到目的数据盘,从而使用户以硬盘空间的价格,得到了巨大的缓存空间,大大提升了频繁I/O存取的性能。而且数据在硬盘中缓存,比在RAM中缓存具有高得多的可靠性。 DCD技术和产品可广泛应用于企业的WWW服务器管理系统、EMAIL服务器管理系统、数据库管理系统、应用服务器管理系统、办公自动化系统和文件服务器管理系统等。特别是中小企业
和新兴公司为实现完整的电子化办公环境时,将DCD磁盘加速套件和HP公司的各系列服务器及HP公司完整的解决方案结合在一起,可迅速帮助中小企业和新兴公司构建起一个安装简便,易于维护、价格低廉、高I/O性能、高速率的数据存储和高可靠性的电子化办公平台。 方案对象 面向大多数中小企业和新兴公司,人数在10~1000左右,希望经过信息共享来加强公司员工的交流和协同工作的能力,在实现办公自动化、各类数据库应用服务、WWW服务时小写I/O请求密集,希望利用互连网资源拓展公司业务。 方案特点 对频繁I/O性能有很大的提升,缓存的数据具有高的可靠性。以最少的投入获得最有效的资源利用。 方案设计 HP E系列服务器是HP的入门级服务器,性价比高,加装了DCD磁盘加速卡后,使HP Netserver E200/E800服务器获得了高档服务器才具有的I/O性能和数据存储的高速率和高可靠性,而且操作简便,非常适合中小企业使用。 加装了DCD磁盘加速卡的HP E系列服务器测试数据见下图:
U8供应链管理解决方案
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
企业供应链管理解决方案
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
惠普企业监控中心解决方案-管理系统解决方案
惠普企业监控中心解决方案-管理系统解决方案随着电信、金融、制造业、及政府各部门数据集中的逐步实现,各行业对整体IT系统:硬件、软件、网络通讯……:的可用性要求也越来越高,而当计算机系统的硬件,软件,网络等本身已定型运行后,良好的运行维护管理系统及标准的管理流程就会成为确保业务系统稳定高效运行的最有力的工具。 由于集中后的IT系统内涉及的设备种类繁多、分布地域广阔,因此对全系统运营和维护管理工作水帄要求很高。对于各企业IT部门的管理者来说,如何使信息系统安全、稳定、可靠地运行,即如何管好、用好这底大的IT系统,如何利用这些系统使企业的业务上个台阶,并如何保护在系统建设中投入的大量宝贵资金,是摆在CIO们面前的一个崭新的、具有挑战性的课题。 发展趋势 IT的日常管理不仅要管理复杂的计算环境,更重要的是从用户业务管理的角度管理应用系统环境。进行应用系统服务管理,就是将整个企业的应用系统资源按照企业内的特定业务划分开来,企业应用系统管理员只需要管理影响每一业务处理的那些系统资源,其中可以包括业务所在的主机系统资源、业务所牵涉的网络设备,业务所使用的数据库系统、打印机,业务应用系统,以及该业务所依赖的其他应用系统等。 IT服务管理理念可以为管理者提供统一、共同、开放的方法,通过各级的 服务中心可以对系统所有的资源进行集中统一的管理。在一致的管理帄台和管理规范下,各级管理员可以通过系统管理软件完成对分布式、跨帄台、跨系统的网络、服务器/客户机、数据库、应用软件的集中和集成管理。如下图所示:
IT服务管理所强调的面向业务的应用系统管理将使被管理的系统具有高度的可扩充性,能随计算机系统和企业业务的增长而增长,实现系统内的分层次管理、分角色管理等。同时IT服务管理所具有分级的、可共享的、带有主动性的管理特点,使系统及网络管理的复杂性大大减小了。 客户面临的挑战 IT部门通常被认为是高成本/低质量的部门,这是一个普遍存在的问题,造成这种现象的原因很大程度上是由于IT与业务的脱节,往往是老总说要解决某一个问题,IT部门再作相应的采购和实施,而缺乏从企业整体的角度来解决问题。 IT部门处于被动一方面说明它没有被足够重视,同时也说明IT系统并没有发挥出真正的作用。很多企业的IT应用停留在较低的层面上,并非不可或缺,而很多CIO是在从技术的角度考虑IT的建设,而不是从业务出发,他可以告诉CEO需要什么样的设备,但投入多少,能够产生多少回报;如何去驱动业务发展等问题考虑得相对较少,所以很难让CEO真正感觉到IT对业务的推动,那么就只能是业务的支持部门。 直到现在,企业在购买IT设备时,通常只考虑价格和性能,而忽略了业务流程和人员配置。当然IT设备运转起来很容易,设备厂商也会提供相应的技术支持,但这些设备是不是运转在最佳状态,为业务创造了最大的价值就很难保证。比如说
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
U8 供应链管理解决方案
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
一个成功的供应链绩效管理案例
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
惠普SAP-APO供应链管理解决方案
惠普SAP/APO供应链管理解决方案 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。 惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。 SAPAPO供应链管理方案 SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模
块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAPAPO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大 功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置，SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据，包括POS数据，进行校对分析。SAPAPO需求计划提供多种模型能动态地调整数据，并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
HP服务运营管理系统解决方案
HP服务运营管理系统解决方案 作者：佚名来源：支点网时间：2010-11-23 12:26:43 责任编辑：韩雪 服务运营管理系统（Service Operation Management System），是HP公司为帮助生产制造企业构建客户服务业务模型和支撑流程体系，以改善客户忠诚度、提升企业市场地位而订制的解决方案。该解决方案参考了HP公司自身在中国20多年的成功服务运营体系，包括：业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施，并充分考虑到了生产制造企业的客户服务需求和未来发展目标。 服务运营管理（SOM）是对企业服务价值链（Service Value Deliver Chain）中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。这是一套旨在通过与服务外围业务的紧密合作，以最低的价值链成本，向客户提供最佳感受、最高价值的商业模式。而中国惠普是中国唯一一家将自身成功的运作经验和成熟的运营服务体系转化为成熟的产品与实施流程的公司。服务运营管理系统（Service Operation Management System），是HP公司为帮助生产制造企业构建客户服务业务模型和支撑流程体系，以改善客户忠诚度、提升企业市场地位而订制的解决方案。该解决方案参考了HP公司自身在中国20多年的成功服务运营体系，包括：业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施，并充分考虑到了生产制造企业的客户服务需求和未来发展目标。 HP服务运营管理系统解决方案 -为整个企业的客户服务部门提供全面的、相互衔接的项目管理服务，它包括业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施、测试、培训和维护。 HP服务运营管理系统解决方案 -贯穿企业服务的整个链条，采用最先进的IT技术，辅之以HP成功的实施经验及流程运作经验。系统的每一个子系统都可以根据企业客户服务特点进行客户化定制。 HP服务运营管理系统解决方案- 包含三大专业业务管理模块（服务工单管理、服务渠道管理、服务备件供应链管理），并以工单管理作为贯穿业务流程的主线。 工单管理：负责企业服务部门对客户的咨询、求助的快速、准确响应、工单的派发。服务渠道管理：帮助企业服务部门组织管理好自己的服务网络。服务备件供应链管理：对企业服务备件供应链进行信息整合和分析、库存预测、管理，订单发送，运输监控，逆向物流监控。 方案构成 客户面临的挑战 "服务热线打不通？" "工程师怎么还不来？" "没配件能修好机器？" "我的问题说了好几遍了，怎么还重头问？" … "这牌子服务真差，再买得换个牌子了！" 消费者对企业服务质量的不满与抱怨声不绝于耳。为了提高服务质量，留住既有客户，很多企业花费大量人力、物力，服务质量却仍然差强人意。如何实现高质量、低成本的客户服务，成为企业亟待解决的问题。 企业依靠出类拔萃的客户服务获得竞争优势已不仅仅是一种趋势。事实上，售后服务在企业中的战略地位在不断提升。公司可通过完善的售后服务管理，成长为行业中的佼佼者。
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
仓储管理经典案例
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
惠普瘦客户机解决方案
惠普瘦客户机解决方案 一.HP 精简PC解决方案概述 （1）技术方案概述 瘦客户机是使用专业嵌入式处理器、小型本地闪存、精简版操作系统的基于PC工业标准设计的小型行业专用商用PC。配置包含专业的低功耗、高运算功能的嵌入式处理器。不可移除地用于存储操作系统的本地闪存、以及本地系统内存、网络适配器、显卡和其它外设的标配输入/输出选件。瘦客户机没有可移除的部件，可以提供比普通PC更加安全可靠的使用环境，以及更低的功耗，更高的安全性。瘦客户机采用Linux 精简型wince操作系统或Microsoft Windows Embedded操作系统家族，包括Linux Embedded，Microsoft Windows CE .NET和Microsoft Windows XP Embedded操作系统。 教育机构和类似组织通常需要在日益紧缩的预算基础上获得更多计算资源。大学和中学的IT 部门除在每台设备上同时支持多名用户外，还必须确保成百上千台计算机能够正常运行，并能够支持最新软件。
（2）技术特点 2.1惠普瘦客户机的产品优势 一流的硬件设计 惠普瘦客户机基于工业PC标准设计，独立的BOIS和闪存卡设计 提供最大的可维护性；BOIS和操作系统都可独立进行升级或重新 安装，采用先进的机内直流散热设计，达到无风扇散热状态下 MTBF 276000小时，提供最强的可用性。 业界最好的嵌入式芯片组，采用威盛Eden，全美达，AMD处理 芯片最新的嵌入式芯片组。Apacer工业标准闪存卡。完全模块化 设计，高度集成板卡，没有机内连线。长期的备件供应承诺，惠 普在产品停产之日起5年内承诺提供产品备件供应，提供客户长 期的备件供应支持。 出色的软件兼容性设计 凭借我们与Intel微软和许多其它业界领先厂商的长期合作关系，HP瘦客户机具备与大多数企业应用的最大兼容性。HP在仿真环境中，采用领先的硬件组件进行了广泛的测试，可提供出色兼容性。HP瘦客户机通过了微软认证，可以运行Microsoft Window XP Embedded操作系统。HP产品均采用于行业标准构建而成。在大多数领先的标准组织中，HP均是主要推动者和参与者。这确保了在每次重大的技术革新的过程中，HP产品和技术都能够一如既往地提供出色的互操作性和升级能力。 功能强大的系统管理软件 惠普绑定Altiris管理软件、为客户提供全面的客户端管理支持。HP+Altiris管理软件为可以实现对客户端系统一级，软件一级，甚至配置一级的深度管理；作为终端管理的软件，Altiris可以真正实现在复杂网络情况下的全网管理，整个管理过程完全在远程操作，无需到现场进行桌面安装。大大减轻了管理人员的投入。同时，Alltiris管理软件可以对企业的信息资产进行细致的跟踪。为您的企业时时了解，统计企业的信息资产情况。对于大型企业用户尤其适用。可以达到非常细致的管理。惠普是Altiris的全球合作伙伴，向使用惠普瘦客户机的客户免费提供。 严格的质量工业控制 HP凭借其优质产品而享誉全球的HP瘦客户机进一步证明了这一声誉。我们的质量和可靠性可帮助在整个瘦客户机生命周期内降低维护、维修和支持成本，从而为HP瘦客户机提供更高的价值。 ?行业标准组件。基于行业标准的架构与独立BIOS和更完善的Microsoft Windows或Linux嵌入式操作系统，提供了类似PC的体验。HP Compaq t5000瘦客户机系列采用的硬件、BIOS和映像层均为标准PC技术，已经过了数百万PC用户的测试和验证，因此HP瘦客户机客户可以通过这些久经考
供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件