外协验收材料清单-日程-PPT模板
验收会前需提供以下纸质材料审核
1、外协项目验收申请表（相关人员签字、盖章）
2、纸质材料：
（1）全套技术资料，包括：技术报告及相关图册或测试报告、软件测试类应包含测试报告、用户手册等。
（2）源项目合同及预算。
（3）已签订的外协合同。
3、专家名单单数且至少5人（且为单数），其中本校2人（源项目负责人、主管科研院长），外单位3人（上级课题单位专家、校外相关行业专家），原则上应与开题专家一致。
4、会议日程（会议时间需待验收材料审核通过之后再定）。
5、验收意见初稿（源项目负责人事先把关）
6、汇报PPT（汇报人必须是项目经理。
请源项目负责人认真审核PPT内容是否满足要求）
7、经费决算（使用情况、垫付情况）
“关于XXXXX项目验收”会议日程
一、会议时间：年月日（星期）00:00—00:00
二、会议地点：
三、验收组织部门：中国石油大学（北京）
四、参会人员
专家：
石油大学：
课题组：
外协单位：
六、会议议程：
1、介绍与会人员及验收要求
2、源项目负责人介绍项目背景
3、专家组长主持会议
4、外协单位汇报（汇报人员必须是项目负责人或项目经理）
5、专家提问及讨论
6、宣布验收意见
七、联系人：
年月日印发
《项目名称》
项目验收意见书
年月日，中国石油大学（北京）组织有关专家，对单位名称所承担的中国石油大学（北京）对外协作研究项目“项目或课题名称”进行验收。
验收组成员在听取项目工作总结报告和技术报告基础上，对提交的成果资料进行了审查，经讨论形成意见如下：
1、合同任务完成情况（简要描述）
2、取得的主要成果及认识
3、提交的成果资料情况
4、专家组意见
该项目完成了合同规定的任务，提交成果资料齐全，专家组一致同意通过验收。
专家组组长（签字）：
年月日
汇报PPT要求封面
汇报内容
《项目名称》验收专家签字表。
合集下载
采购培训ppt
logo
采购管理基础培训
29
logo
目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
采购管理基础培训
28
采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
采购管理基础培训
24
按采购品种性质的不同分类
logo
价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
采购管理基础培训
16
订货点采购模式
logo
• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
项目验收申请表
项目经理意见
项目经理（签字）：
年 月 日
牵头单位意见
单位负责人签字：
（公章）
年 月 日
项目验收申请表
项目名称
项目编号
项目起止
时 间
20年月至20年月
申请验收时间
承担单位
（牵头单位排在首位）
联 系 人
联系电话
项目完成情况说明
（简要描述项目计划任务完成情况，取得成果成效，是否完成计划任务书要求，项目档案整理是否完整、系统、准确，自验收结论，是否具备验收条件）
验收材料清单
（1-4项必选。5-10项为可选项，如有，则在“□”内打“√”）
1. 验收申请表√
2. 计划任务书及任务、经费调整的相关文件√
3. 项目研究报告及其附件√
4 自验收专家意见（含专家签字表） √
5. 中期、过程检查专家、外协成果报告及验收意见□
9. 产品检测报告（包括装置、样机、软件、产品等） □
10. 其它附件□
项目经理（签字）：
年 月 日
牵头单位意见
单位负责人签字：
（公章）
年 月 日
项目验收申请表
项目名称
项目编号
项目起止
时 间
20年月至20年月
申请验收时间
承担单位
（牵头单位排在首位）
联 系 人
联系电话
项目完成情况说明
（简要描述项目计划任务完成情况，取得成果成效，是否完成计划任务书要求，项目档案整理是否完整、系统、准确，自验收结论，是否具备验收条件）
验收材料清单
（1-4项必选。5-10项为可选项，如有，则在“□”内打“√”）
1. 验收申请表√
2. 计划任务书及任务、经费调整的相关文件√
3. 项目研究报告及其附件√
4 自验收专家意见（含专家签字表） √
5. 中期、过程检查专家、外协成果报告及验收意见□
9. 产品检测报告（包括装置、样机、软件、产品等） □
10. 其它附件□
PPT经典模板-人机料法环测
围绕着"人"的因素，不同的企业有不同的管理方法。
人是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，
对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才“，就是要你能善于用人。
作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。
人力资源课程是研究激发员工工作热情的一门科学,是生产管理中最难理解和运用的一种形式。
1
2
3
四、人机料法环测的运用
特性要因图
①、决定问题的特性 ②、特性和主骨 ③、大骨和要因。④、中骨、小骨、孙骨 ⑤、记入中骨、小骨、孙 骨的“要点”。⑥、深究要因 ⑦、记入关联事项。
（鱼骨图）
四、人机料法环测的运用
4:假”机”的原因是买的”人”有问题
5:为什么”人”有问题呢?
6:是没有监督的”法”
文本
文本
文本
文本
文本
文本
四、人机料法环测的运用
特性要因图解决不了问题的根本
特性要因图只是原因分析部分
下面应还有解决措施的深入（按照纠正预防法还要有原因分析、举一反三、系统杜绝）
将人机料法环测的方法当作解决问题的方法只是走了纠正预防的第一步。
Measurement
Environment
二、5M1E分析法简介
人、机、料、法、环、测的六项分析不是独立的，是你中有我、我中有你。
造成产品质量的波动的原因主要有六个因素：人、机器、材料、方法、环境、测量。
由于这六个因素的英文名称的第一个字母是M和E，常简称为5M1E。六要素只要有一个发生改变就必须重新计算。
人机料法环测的运用
四、人机料法环测的运用
问题的层次性
多问几个为什么
对二次定性结果的原因查找
中试验证流程-PPT课件
10 中试验证方案确定 中试小组
11 制定中试项目计划 中试小组
正样评审通过？ 项目管理部 YES
A
NO 13
返回研发 项目组
结束
WBS
中工
试艺
验 、 中 10
证装 试 活备 小 动、 组 的结 成
构立 、后 图器 开 ，件 始 作和 制
中 试 验 证 方 案 确 定
为文 定
制档 相
定验 应
中证 的
07 物料齐套 性准备 中试 计划
通过？ 项目管理部 YES
08 装备完 成入库 项目组 /装备
NO
09 成立中试小组 中试部
10 中试验证方案确定 中试小组
11 制定中试项目计划 中试小组
正样评审通过？ 项目管理部 YES
A
NO 13
返回研发 项目组
结束
现中工
的试艺 各验、 正
09
类证装 样 问方备 评 题案、 审 。制结 前
人由
员项
对目
转管 项
中理 目
试部 管
申组 理
请织 部
进项
行目
评组
审成
，员
、
06 文档齐 套归档 项目组
12
05
07 物料齐套 性准备 中试 计划
通过？ 项目管理部 YES
08 装备完 成入库 项目组 /装备
NO
09 成立中试小组 项目组
10 中试验证方案确定 中试小组
11 制定中试项目计划 中试小组
， 则 不
目 组
正
式
开
始
中
试
A
14
中试协调会 中试小组
15 外协加工 外协厂
16 外协验证
11 制定中试项目计划 中试小组
正样评审通过？ 项目管理部 YES
A
NO 13
返回研发 项目组
结束
WBS
中工
试艺
验 、 中 10
证装 试 活备 小 动、 组 的结 成
构立 、后 图器 开 ，件 始 作和 制
中 试 验 证 方 案 确 定
为文 定
制档 相
定验 应
中证 的
07 物料齐套 性准备 中试 计划
通过？ 项目管理部 YES
08 装备完 成入库 项目组 /装备
NO
09 成立中试小组 中试部
10 中试验证方案确定 中试小组
11 制定中试项目计划 中试小组
正样评审通过？ 项目管理部 YES
A
NO 13
返回研发 项目组
结束
现中工
的试艺 各验、 正
09
类证装 样 问方备 评 题案、 审 。制结 前
人由
员项
对目
转管 项
中理 目
试部 管
申组 理
请织 部
进项
行目
评组
审成
，员
、
06 文档齐 套归档 项目组
12
05
07 物料齐套 性准备 中试 计划
通过？ 项目管理部 YES
08 装备完 成入库 项目组 /装备
NO
09 成立中试小组 项目组
10 中试验证方案确定 中试小组
11 制定中试项目计划 中试小组
， 则 不
目 组
正
式
开
始
中
试
A
14
中试协调会 中试小组
15 外协加工 外协厂
16 外协验证
生产管理培训物料计划与库存控制PPT模板
需求预测的方法
Item planning and inventory control
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法
统计分析法（因果分析法）
当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定 数量的(定货批量)补充库存。
特点： 1.要求的输入数据少; 2.基于过去的需求作出预测(统计预测); 3.对所有的项目考虑安全库存量; MRP 是物料需求计划系统。它根 据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑 物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期 或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货 日期。
什么是需求？
Item planning and inventory control
需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
部件 V3
部件 W1
部件 X2
成品 T
部件 U2
部件 Y2
成品 T
需求的供应方式
Item planning and inventory control
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量， 建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟
Part 01
生产计划与库存控制概述
Item planning and inventory controlItem planning and inventory control
关于PMC
Item planning and inventory control
Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般 简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与 协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进 度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。
外协供应商月度质量分析报告(2014模板)
二、外部月度质量反馈统计
1.外部关键件质量问题统计
13
二、外部月度质量反馈统计
1.外部关键件质量问题统计
14
三、质量原因分析及改进计划
序号
质量反馈类 型 具体问题 分类描述
原因分析
改进措施
完成时 间
8-1 焊接质量 8-2
外观质量
…… ……
注：此表的填写应与以上的内外部质量统计相对应，对当月质量反馈较为突出的问题进行分析改 进。改进计划中序号的编制采用 月份—顺序号，如 8-1，表示8月份的第1个计划 15
四、上月质量改进计划完成情况
序号
质量反馈类 型 具体问题 分类描述
原因分析
改进措施
完成情况
7-1 焊接质量 7-2
外观质量
…… ……
16
五、上月质量改进完成情况验证性材料
验证性材料应与质量计划相 对应，可采用照片、扫描件 等形式粘贴在此处，每条验 证材料应标明对应的改进计 划序号
17
3.厂内质量问题类型统计
序号 质量问题 类型 存在主要问题 描述 反馈数 量 占当月总反馈的比 例 备注
注：质量问题类型分为：焊接质量、外观质量、加工尺寸误差、拼焊尺寸误差、产品防护等 5
一、内部月度质量反馈统计
3.厂内质量问题类型统计
此为举例，具体内容 按各厂家实际情况
6
一、内部月度质量反馈统计
外协供应商 月度质量分析报告
供应商名称：
2014年
月
1
目 录
一、内部月度质量反馈统计 二、外部月度质量反馈统计 三、质量原因分析及改进计划 四、上月质量改进完成情况 五、上月质量改进完成情况验证性材料
2
一、内部月度质量反馈统计
公司月度质量例会工作总结汇报PPT模板
工作事项
工作内容：
对主要工作内容加以描写；对 主要工作内容加以描写；对主 要工作内容加以描写。
完成情形：
具体完成情形通报；具体完成 情形通报；具体完成情形通报；
质量问题分析报告
上月质量例会提出了一些后续的工作任务，其完成情形以下：
不良信息
●零件图号：RDC15-1505004 ●零件名称：某某零件 ●产生场所：机加车间1 ●产生时间：202X.11.4 ●发 现 人： ●不良现象：对不良信息具体描 写；对不良信息具体描写；对不 良信息具体描写；对不良信息具 体描写；
2、不良调查处置
单击文本框输入详细的处理办 法及措施；单击文本框输入详 细的处理办法及措施；单击文 本框输入详细的处理办法及措 施；单击文本框输入详细的处 理办法及措施；单击文本框输 入详细的处理办法及措施；
质量问题分析报告
3、要因分析与计策
要因分析：5why 分析法
1. 输入具体的分析原因；输入 具体的分析原因；输入具体 的分析原因。
20XX 严把质量
感谢您的凝听
此处添加您的副标题文字说明
➢ 部门：质控部
➢ 汇报人：
粘贴。
01
添加标题
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本后，在此框中挑选
粘贴。
02
添加标题
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本后，在此框中挑选
粘贴。
03
添加标题
您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 本后，在此框中挑选
粘贴。
04
下一步工作（请各责任部门/人按计划完成）
单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本
PMC培训课件(1)
物 ❖投入数、差异率(损耗率)待 料率
产品 ❖产量、达成率、不良率、负 荷率
生产计划与进度控制
生产和计划控制的七途径
协调销货计划 分析产能负荷 制定生产计划 控制生产进度 生产数据统计 督促物料进度
生产异常协调
分析产能负荷
生产能力
人力负荷
2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人
❖ 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中
事后控制方式
❖ 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动
生产计划跟进
对生产量和生产期限的控制
❖ 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限
生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上
❖ 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响
时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS
生产能力 机器负荷
2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数
3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整：
❖ 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生 产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外 协等)
应购数
预定进料日期
实际进料日期
备注
制单编号 材料使用日别： 序号
产品型号
物料编码
类别：
NO.:
物料名称
产品 ❖产量、达成率、不良率、负 荷率
生产计划与进度控制
生产和计划控制的七途径
协调销货计划 分析产能负荷 制定生产计划 控制生产进度 生产数据统计 督促物料进度
生产异常协调
分析产能负荷
生产能力
人力负荷
2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人
❖ 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中
事后控制方式
❖ 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动
生产计划跟进
对生产量和生产期限的控制
❖ 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限
生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上
❖ 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响
时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS
生产能力 机器负荷
2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数
3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整：
❖ 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生 产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外 协等)
应购数
预定进料日期
实际进料日期
备注
制单编号 材料使用日别： 序号
产品型号
物料编码
类别：
NO.:
物料名称
《采购培训资料》PPT课件
精选课件
28
四、采购实施和管理实务
1、从传统采购到战略采购
时间
1832年 1915年 1929年 1939年 1951年 1960年
1970年
1980年
1990年 2000年
采购管理的进展
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念. “采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”
美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.
究
部
部
部
部
部
部
部
价 格 表
产 品 目
录
档 案 记
录
采 购 记
录
程
市
价
序
场
值
研
研
分
究
究
析
办
制
普
各
包
五
化
金
其
公
造
Hale Waihona Puke 通种装金
学
属
他
设
设
物
燃
材
原
原
材
物
备
备
料
料
料
料
料
料
料
大型企业采购部精门选课组件织架构图
25
三、采购部门的组织架构、人员要求
1、采购部门的组织架构
？
自动化公司采购部门组织架构图
精选课件
26
三、采购部门的组织架构、人员要求
2、采购的定义
采购就是以合理的价格从最合适的供应商处适时
获得所需的物品及服务的有关活动,也称“供应管理”。
采购=购买
精选课件
6
一、采购的定义和原则
3、采购的四大误区
过程审核解读ppt课件
➢针对员工在其各自的工作范围内需要 必须理解一下事项：
-VDA第2卷
履行哪些责任、任务，以及拥有哪些权 -产品/技术规范/特殊的客户要求
限，对此，必须加以描述。
-模块各个零部件的关于产品特征和生
➢为岗位功能必须编制岗位说明书。
产流程方面的特殊知识
➢应根据每名员工具体所担负的任务， -标准/法律法规
确定其培训需求，并且相应开展资格培 -包装
-供应商会议/定期管理 -定义供方选择标准，并形成文件 -针对不符合标准的供方，提供支持提升方案 -评价质量管理体系的质量能力，例如审核结果 /供方相关证书 -其他顾客/oem的质量能力评价（自评，审核） -跨部门的质量绩效评价（质量/成本/服务） -对影响到特殊特性的供方的批准放行（审核） 同样适用于： -负责开发的供方/原型件供方 -非物质类产品，例如软件的供方 -设备，机器，模具供方 -服务合作伙伴/外部实验室 -加长的工作台（企业本身或者外部企业）
➢对投产保障的过程加以了描述和落实，一方面缩短 -生产批准记录
22002200//11//2244
过程审核
13
FORMEL-Q 8 框架结构
FQF8 过程审核：P5 供应商管理
过程审核
P5.7 针对各具体的任务，相关人员是否具备资质，是否定义了责权关系？
最低要求/有关的问题点
根据具体的产品风险,可能存在的 注意事项(输入- 输出)和参考文献 要求和证明方面的示例
➢在确定供方前，必须出具针对质量管理体系 的评价（认证/审核） ➢必须证明，根据顾客项目计划中的选择标准， 及时地开展了策划，以便对新供方进行选择以 及评价。 ➢在量产过程中，必须确保只和合适的供方开 展合作。 ➢对于与内部选择标准不相符的情况，必须确 定进一步的应对措施。 ➢针对现有的供方，应对其质量能力开展评价， 而在此过程中所积累的经验必须加以考量。 ➢必须考察并且评价供应链上的风险，并通过 适当的措施加以降低（应急策略）。 ➢在各个阶段，都必须针对所选择的供方，规 划并实施过程审核或者类似的考察方法（取决 于零部件的风险等级）。 ➢供方必须保证足够的产能。 ➢上述要求同样适用于产量发生变更的情形。